蓝海战略读后感

由爪爪派 分享时间：2023-09-17 09:01:39 收藏本文

【简介】感谢网友“爪爪派”参与投稿，下面是小编精心整理的蓝海战略读后感（共13篇），希望能够帮助到大家。

篇1：蓝海战略读后感

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

篇2：蓝海战略读后感

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的.价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节，

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

篇3：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

红海和蓝海早已不是什么新鲜名词，大致上红海是指商业竞争激烈的市场领域，而蓝海是指没有或者少有人涉足的商业竞争领域。

在红海的竞争中，企业大都要经历进入竞争，解决竞争，谋求再发展的过程。在激烈的商海中企业经常陷入固定化竞争模式，产品结构雷同，营销模式雷同等。这种结构趋同化的一大隐患就在于它很可能引起企业之间的恶意竞争。

你降价，我比你降得更狠，久而久之，整体价格下调，产品利润被摊薄，导致许多企业陷入困境。而蓝海则是在考察市场后，找到市场竞争小的行业方向，避开激烈竞争，另辟新战场，在新的战场取得更大的胜利，做到“不与竞争者竞争”。

如何寻求蓝海：

蓝海策略讲求差异化，在市场中找到创新点。想创新可不是整天闷在屋子里就能想出来的`。这需要要求企业家必须对市场有清楚的认识，保持头脑清醒。

首先，知彼。企业要立足于市场，必须了解市场。市场调研要做到客观、全面。企业产品所出的行业发展到了什么程度，市场空间有多大，未来趋势如何，竞争对手情况如何，客户群体主要是哪些，客户群更换周期是多长，客户需求，客户群体心理等等。

其次，知己。了解自己团队、技术情况、比较优势在哪里等等。

再次，内外兼修。找准自己的定位，突出产品核心竞争力，整体提升优化产品形象。对内，针对客户的需要，改进产品的质量，提高技术，节省成本。对于消费者来说，第一次消费是看包装，而第二次消费就是看质量了。

一个企业要想做得长久就必须要真正把消费者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企业应该尽量使自己所从事的行业做到节能，环保，可持续发展。对外，包装要突出产品优势，新颖，吸引客户。现在已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，新颖的包装可以大大提升产品的销量。对于产品，可以从五感上下功夫，即，嗅觉、味觉、听觉、视觉、触觉。

最后，综合治理企业结构，整合社会资源，徐图大计。在企业起步阶段，企业家的精力大部分是花在产品上，而当企业有了一定的发展后，一个更加困扰企业家的任务就是如何让自己的产品始终保持强劲竞争力。没有人愿意一天到晚吃一样的饭，企业产品也是需要更新换代的。

从某种程度上可以说，企业的创新力就是企业的生命力。企业要发展必须整合各种资源，整体提升自己的产品品牌、规章制度、治理结构、企业文化、行业优势等，从而提高自己的创新能力。

几句有启发的话：

只有专注，才能专业。

先要有策略，后有包装。

第一品牌要渐变。市场占有率超过50%的产品，换包装要谨慎，不要一下改动太大，最好渐变策略。

能存活下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。----《物种起源》

共敌不如分敌，敌阳不如敌阴----《三十六计》

篇4：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。――说起来好象挺容易――然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！――这种牛咱们真要学――纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的`确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验――另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的――如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

篇5：蓝海战略读后感

商场如战场“千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的`发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海“，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。

看来，”蓝海战略“的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海“中开辟出光明的”蓝海\"。

篇6：蓝海战略读后感

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。

当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功. 要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.

《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。

篇7：蓝海战略读书笔记

蓝海战略读书笔记

=============================================================蓝海战略=============================================================-------------------------------------------------------------1 开创蓝海-------------------------------------------------------------1.1 新市场空间1.1.1 蓝海1.1.1.1 当今还不存在的产业1.1.1.1.1 新市场空间1.1.1.1.1.1 创造新需求1.1.1.1.1.2 高利润增长机会1.1.2 红海1.1.2.1 现今存在的所有产业1.1.2.1.1 已知市场1.1.2.1.1.1 低成本1.1.2.1.1.2 差异化1.1.2.1.1.2.1 带来成本上升1.1.2.1.1.3 目标集聚1.2 战略行动（Strategy Move）1.2.1 研究的基本分析单位1.2.2 包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定1.3 价值创新（value innovation）1.3.1 战略逻辑1.3.1.1 不以竞争对手为标杆1.3.1.2 全力为买方和企业自身创造价值飞跃1.3.1.2.1 开创新的无人争抢的市场空间1.3.2 价值 VS 创新1.3.2.1 同样重视1.3.2.1.1 只重创新1.3.2.1.1.1 容易超过买方心理接受能力和购买力1.3.2.1.2 只重价值1.3.2.1.2.1 只有小步递增的价值创造1.3.2.1.2.1.1 只能改善价值，不足以出类拔萃1.3.3 同时追求1.3.3.1 低成本1.3.3.1.1 剔除和减少产业竞争所比拼的元素1.3.3.1.1.1 节省成本1.3.3.2 差异化1.3.3.2.1 增加和创造产业未曾提供的元素1.3.3.2.1.1 提升买方价值1.3.4 实现1.3.4.1 创新/效用/价格/成本1.3.4.1.1 整合一体1.3.4.1.1.1 买方价值来源1.3.4.1.1.1.1 效用1.3.4.1.1.1.2 价格1.3.4.1.1.2 企业价值来源1.3.4.1.1.2.1 价格1.3.4.1.1.2.2 成本1.3.5 是一种战略1.3.5.1 关系到一家企业各方面活动的一整套系统1.3.5.1.1 整体性方法1.3.6 例如太阳马戏团1.3.6.1 打破戏剧和马戏的市场界限1.3.6.1.1 打破价值和成本间的权衡关系1.3.6.1.2 集合马戏和戏剧的最佳元素1.3.6.1.3 去除或者减少了其他种种元素1.3.6.1.4 提供前所未有的效用1.4 制定和执行蓝海战略1.4.1 分析工具和框架1.4.1.1 第二章1.4.2 成功制定蓝海战略的原则1.4.2.1 战略制定原则1.4.2.1.1 重建市场边界1.4.2.1.1.1 降低找寻的风险1.4.2.1.1.1.1 跨越不同产业领域、系统地开创无人争抢的蓝海的途径1.4.2.1.1.1.1.1 跨越他择性产业1.4.2.1.1.1.1.2 跨越战略集团1.4.2.1.1.1.1.3 跨越买方群体1.4.2.1.1.1.1.4 跨越互补产品及服务项目1.4.2.1.1.1.1.5 跨越产业的功能情感导向1.4.2.1.1.1.1.6 跨越时间1.4.2.1.2 注重全局而非数字1.4.2.1.2.1 降低规划的风险1.4.2.1.2.1.1 如何设计一个企业的战略规划过程1.4.2.1.2.1.1.1 视觉化方法1.4.2.1.2.1.1.2 分四步走的规划过程1.4.2.1.3 超越现有需求1.4.2.1.3.1 降低规模的风险1.4.2.1.3.1.1 如何最大限度地拓展蓝海1.4.2.1.3.1.1.1 通过“非顾客”的共同点来统合需求1.4.2.1.4 遵循合理的战略顺序1.4.2.1.4.1 降低商业模式的风险1.4.2.1.4.1.1 如何设计战略1.4.2.1.4.1.2 如何建立切实可行的商业模式1.4.2.1.4.1.2.1 并获利1.4.2.2 战略执行原则1.4.2.2.1 克服关键组织障碍1.4.2.2.1.1 降低组织的风险1.4.2.2.1.1.1 引爆点领导法1.4.2.2.1.1.1.1 组织领导人和管理者1.4.2.2.1.1.1.1.1 跨越1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分1.4.2.2.2.1 降低管理的风险1.4.2.2.2.1.1 公平过程1.4.2.2.2.1.1.1 动员员工1.4.2.2.2.1.1.1.1 资源合作执行蓝海战略1.4.2.2.2.1.1.1.2 协助战略的制定和执行-------------------------------------------------------------2 分析工具和框架-------------------------------------------------------------2.1 战略布局图（strategy canvas）2.1.1 既是分析框架2.1.2 又是诊断框架2.1.3 捕捉2.1.3.1 已知市场的竞争现状2.1.3.1.1 竞争对手2.1.3.1.1.1 资金投入何处2.1.3.1.2 产业竞争2.1.3.1.2.1 正集中在哪些元素上2.1.3.1.2.1.1 产品2.1.3.1.2.1.2 服务2.1.3.1.2.1.3 配送2.1.3.1.3 顾客2.1.3.1.3.1 从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么2.1.4 战略轮廓（价值曲线）2.1.4.1 2.1.4.1.1 横轴2.1.4.1.1.1 产业竞争和投资所注重的各项元素2.1.4.1.2 纵轴2.1.4.1.2.1 所有这些竞争元素上买方各得到了多少2.1.4.1.3 一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱2.1.5 想从根本上改变一个产业的战略布局图2.1.5.1 战略重心转移2.1.5.1.1 从竞争对手移向他择市场2.1.5.1.2 从产业的顾客移向非顾客2.1.5.2 为产业所关注的问题重新定义2.1.5.2.1 跨产业边界重建买方价值元素2.2 四步动作框架2.2.1 剔除2.2.1.1 某些产业认定为理所当然的元素2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素2.2.1.1.1.1 又不再具有价值2.2.1.1.1.2 甚至减少价值2.2.2 减少2.2.2.1 某些元素的含量到产业标准以下2.2.2.1.1 功能上设计过头的元素2.2.2.1.1.1 徒增成本2.2.3 增加2.2.3.1 某些元素的含量到产业标准以上2.2.3.1.1 发觉和消除产业中消费者不得不做出的妥协2.2.4 创造2.2.4.1 产业从未有过的元素2.2.4.1.1 发现买方价值的全新源泉2.2.4.1.1.1 创造新的需求2.2.4.1.1.1.1 改变产业的战略定价标准2.3 “剔除-减少-增加-创造”坐标格2.3.1 2.4 良好战略的三个特点2.4.1 价值曲线2.4.1.1 重点突出2.4.1.2 另辟蹊径2.4.1.3 主题令人信服2.4.1.3.1 传达清晰的信息2.4.1.3.2 切合实际地宣传产品2.4.2 蓝海创意的商业可行性最初的试金石2.4.3 案例2.4.3.1 西南航空2.4.3.1.1 重点突出2.4.3.1.1.1 友好的服务2.4.3.1.1.2 速度2.4.3.1.1.3 频繁的点对点直航班次2.4.3.1.2 另辟蹊径2.4.3.1.2.1 中型城市之间的直飞业务2.4.3.1.3 令人信服的主题句2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格――无论你何时需要它”2.5 研读价值曲线2.5.1 战略布局图2.5.1.1 透过现在看到未来2.5.2 一项蓝海战略2.5.2.1 价值曲线2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”2.5.3 一家身陷红海的企业2.5.3.1 价值曲线与对手重合2.5.3.2 事倍功半2.5.3.3 不连贯的战略2.5.3.3.1 价值曲线任意的弯弯曲曲2.5.3.4 以内部运营为主导的企业2.5.3.4.1 产业的各竞争元素的标明语言2.5.3.4.1.1 买方理解和看重的词汇？2.5.3.4.1.2 运营术语？-------------------------------------------------------------3 第一原则：重建市场边界-------------------------------------------------------------3.1 路径1：跨越他择产业（alternatives）3.1.1 alternatives3.1.1.1 功能、形式不同，目的相同3.1.1.2 买方对alternatives的选择3.1.1.2.1 思考过程出自本能3.1.1.3 产业间的空间为价值创新提供了契机3.1.2 思考重点3.1.2.1 促进买方在不同选择间权衡的关键因素3.1.2.1.1 为买方提供杰出价值3.1.2.2 对你的产业来说3.1.2.2.1 他择产业有哪些？3.1.2.2.2 为什么顾客会在他择产业中间做出权衡选择？3.1.2.2.2.1 集中力量提供促进买方跨产业权衡的因素3.1.2.2.2.2 剔除或减少其他因素3.1.3 案例3.1.3.1 NetJets3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择3.1.3.1.2 3.2 路径2：跨越战略集团3.2.1 战略集团3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业3.2.2 关键3.2.2.1 突破狭窄视野3.2.2.1.1 搞清3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择3.2.3 思考3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？3.2.4 案例3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者3.2.4.1.3 战略主题句：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康3.2.4.1.4 3.3 路径3：跨越买方链3.3.1 买方链3.3.1.1 不同环节组成的一条链3.3.1.1.1 每个环节都直接或间接的影响购买决定3.3.1.2 购买者3.3.1.3 使用者3.3.1.4 施加影响者3.3.2 挑战产业有关目标买方群体的常识成规3.3.2.1 就有可能引领我们发现新的蓝海3.3.3 跨越买方群体看市场3.3.3.1 得到新的启发3.3.3.1.1 重新设计价值曲线3.3.3.1.1.1 目光集中到过去曾经忽视的买方群体上3.3.4 思考3.3.4.1 你所在的产业中的买方链都由什么组成？3.3.4.2 产业通常把关注点放在哪个买方群体上？3.3.4.3 当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？3.4 路径4：跨越互补型产品和服务项目3.4.1 互补型的产品和服务3.4.1.1 常蕴藏未经发掘的需求3.4.2 关键3.4.2.1 搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么3.4.2.1.1 简单方法3.4.2.1.1.1 考虑人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要3.4.3 例子3.4.3.1 北美客车工业公司提供的新型客车3.4.3.1.1 抓住客户购买客车后需要维修保养的需求（需要花钱）3.4.3.1.1.1 降低客户后期维护成本3.4.3.1.2 提高美观度3.4.3.1.3 提供更多给乘客的方便3.4.3.2 3.4.4 思考3.4.4.1 顾客使用你的产品的前前后后，你都清楚吗？3.4.4.2 在使用之前、之中、之后都是怎样一种状况？3.4.4.3 你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？3.4.4.3.1 你如何通过提供互补型的产品和服务来剔除这些难处？3.5 路径5：跨越针对卖方的功能与情感导向3.5.1 产品或服务的吸引力3.5.1.1 两种3.5.1.1.1 来源于计算效用（价格和功能）3.5.1.1.1.1 理性3.5.1.1.2 针对感觉3.5.1.1.2.1 感性3.5.1.2 企业以某种方式竞争的结果3.5.1.2.1 这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望3.5.1.2.1.1 企业行为不停强化这种期望3.5.1.2.1.1.1 功能为导向的更注重功能3.5.1.2.1.1.2 情感为导向的更注重情感3.5.2 挑战产业现有的功能与情感导向,往往能发现新的市场空间3.5.2.1 情感为导向的产业3.5.2.1.1 去掉提高价格的添加服务3.5.2.1.1.1 从根本上更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并受到顾客欢迎3.5.2.1.1.1.1 Body Shop3.5.2.1.1.1.2 快美发屋（QB House)3.5.2.2 功能为导向的产业3.5.2.2.1 添加合适的感性成分3.5.2.2.1.1 为货品化的产品注入新生命3.5.2.2.1.1.1 刺激新的需求3.5.2.2.1.1.1.1 Swatch（时尚）3.5.3 案例3.5.3.1 快美发屋（QB House）3.5.3.1.1 把男性理发业从情感性产业转换成高度功能性产业3.5.3.1.2 3.5.3.2 墨西哥水泥公司3.5.3.2.1 情感型水泥3.5.3.2.1.1 提供水泥建造爱的小屋3.5.3.2.1.1.1 创新性的融资方式和建筑专有技术3.5.3.2.1.1.1.1 功能性->情感型3.5.4 思考3.5.4.1 你的产业实在功能层面还是在情感层面上竞争？3.5.4.2 如果是情感层面3.5.4.2.1 可以去除哪些元素使之功能化？3.5.4.3 如果是功能层面3.5.4.3.1 可以添加哪些元素使之情感化？3.6 路径6：跨越时间3.6.1 从商业角度洞悉3.6.1.1 潮流将如何改变顾客获得的价值3.6.1.2 潮流将如何影响企业的商业模式3.6.2 三项潮流评估原则3.6.2.1 对生意有决定性意义3.6.2.2 不可逆转3.6.2.3 有一道清晰的轨迹3.6.3 锁定潮流3.6.3.1 按逻辑推演3.6.3.1.1 市场将会变成什么样子？3.6.3.1.1.1 从适应未来市场的蓝海战略反向思考3.6.3.1.1.1.1 找出今天必须改变的地方3.6.3.1.1.1.1.1 开创蓝海3.6.4 案例3.6.4.1 苹果的itunes3.6.4.2 cisco的数据传输产品3.6.4.3 cnn的实时全天候全球新闻电视网3.6.4.4 HBO的sex and city3.6.5 思考3.6.5.1 有哪些潮流很可能影响到你所在的产业，而且是不可逆转，并按一条清晰的轨迹演变的？3.6.5.2 这些潮流将如何影响你所在的产业第一文库网？3.6.5.2.1 在这种情况下，你怎样才能为顾客开启前所未有的效用？3.7 构想新市场空间3.7.1 发现和开创蓝海的过程3.7.1.1 条理化的过程3.7.1.1.1 以全新的方式3.7.1.1.1.1 从根本上将市场现实重新排序-------------------------------------------------------------4 第二原则：注重全局而非数字（蓝海战略规划的过程）-------------------------------------------------------------4.1 注重全局4.1.1 从绘制一张战略布局图开始4.1.1.1 用处4.1.1.1.1 视觉形式表现现有的战略定位4.1.1.1.2 帮助勾绘出未来的战略4.1.1.2 成就三件事4.1.1.2.1 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素）4.1.1.2.1.1 展现产业的战略轮廓4.1.1.2.2 展示现有和潜在竞争者的战略轮廓4.1.1.2.2.1 指出他们对哪些元素予以战略性投资4.1.1.2.3 展示了企业自身的战略轮廓（或价值曲线）4.1.1.2.3.1 描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资4.1.1.2.3.1.1 重点突出4.1.1.2.3.1.2 另辟蹊径4.1.1.2.3.1.3 令人信服的主题4.2 绘制你的战略布局图4.2.1 第一步：视觉唤醒4.2.1.1 绘制企业现有战略的价值曲线4.2.1.1.1 使变革的需要彰显出来4.2.2 第二步：视觉探索（花2星期？）4.2.2.1 经理们到基层搞明白4.2.2.1.1 人们究竟为什么使用或者不使用企业的产品4.2.2.1.1.1 “感悟”4.2.2.2 了解的信息（探索开创蓝海的六条路径）4.2.2.2.1 例如4.2.2.2.1.1 顾客4.2.2.2.1.1.1 非顾客（使用者）4.2.2.2.1.1.1.1 交谈4.2.2.2.1.1.1.2 观察他们的行动4.2.2.2.1.2 一道被买方消费的互补性产品和服务4.2.2.2.1.2.1 获得启发4.2.2.2.1.2.1.1 将互补产品和服务捆绑结合而创造机会4.2.2.2.1.3 alternatives4.2.2.2.1.3.1 顾客是如何找到其它方式，来达到你的产品和服务所满足的需要4.2.2.3 尝试提出新战略4.2.2.3.1 按照六条路径框架绘制六条新的价值曲线4.2.2.3.1.1 每条曲线描述一种能使公司在市场中脱颖而出的战略4.2.2.3.1.1.1 六条价值曲线：推动经理们提出创新性的建议，打破常规思维的条条框框4.2.2.3.1.2 要包含4.2.2.3.1.2.1 令人信服的主题句4.2.2.3.1.2.2 捕捉住战略的精髓4.2.2.3.1.2.3 措辞直接针对买方4.2.3 第三步：视觉战略展览会4.2.3.1 10分钟展示一条价值曲线4.2.3.1.1 任何想法，超过十分钟还表述不清楚，那么它有可能太复杂了，没什么用处4.2.3.2 企业外部支持者作为主要参加者4.2.3.2.1 选择自己最喜欢的4.2.3.2.1.1 并做解释4.2.3.2.1.1.1 为战略制定过程增加另一层反馈4.2.3.3 完成价值创新的四个动作4.2.3.3.1 剔除4.2.3.3.2 减少4.2.3.3.3 增加4.2.3.3.4 创造4.2.3.4 得出令人信服的主题句4.2.4 第四步：视觉沟通4.2.4.1 用合适的方法表达未来战略4.2.4.1.1 让任何雇员都能轻易理解4.3 在企业层面上的战略视觉化4.3.1 好处4.3.1.1 有利于企业各个业务部门与企业总部的对话4.3.1.2 促进各部门之间战略最佳实践的转让4.3.2 方法4.3.2.1 使用战略布局图4.3.2.1.1 解决业务部门负责人对公司的其他业务缺乏了解问题4.3.2.1.2 让战略最佳实践在业务部门之间沟通畅顺4.3.2.1.3 让表现不佳的部门不急于把不好的结果归因于竞争局势4.3.2.2 使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图4.3.2.2.1 三种业务4.3.2.2.1.1 先驱者4.3.2.2.1.1.1 提供前所未有的价值的业务项目4.3.2.2.1.1.1.1 蓝海战略单位4.3.2.2.1.1.1.2 获利增长的最有力的源泉4.3.2.2.1.1.1.3 价值曲线与竞争者迥然相异4.3.2.2.1.2 安于现状者4.3.2.2.1.2.1 价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目4.3.2.2.1.2.1.1 深陷红海4.3.2.2.1.3 迁移者4.3.2.2.1.3.1 对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状4.3.2.2.2 把三种业务绘在PMS方位图中4.3.2.2.2.1 现有的和计划中的业务如果都由安于现状者构成，企业就该推进价值创新了4.3.2.2.2.1.1 企业未来的业务构成应向先驱者倾斜4.4 克服战略规划的`不足之处4.4.1 构建新战略布局图4.4.1.1 消除很多企业经理对现有战略规划方式的不满4.4.1.1.1 产生更好的结果4.4.1.1.1.1 亚里士多德说：灵魂总是通过形象思考的-------------------------------------------------------------5 第三原则：超越现有的需求（将蓝海规模最大化）-------------------------------------------------------------5.1 关注5.1.1 非顾客5.1.2 顾客/非顾客强烈关注的共同点5.2 非顾客的三个层次5.2.1 第一层次5.2.1.1 出于必须，最低限度地购买产品和服务的买方5.2.1.1.1 有别的选择立马离开5.2.2 第二层次5.2.2.1 拒绝你的产业提供的产品和服务的人5.2.2.1.1 明白产品和服务能满足其需要，但却不购买5.2.2.1.1.1 产品/服务不可接受或者超过价格承受能力5.2.3 第三层次5.2.3.1 从未把你的产业提供的产品和服务考虑在选择的范围内5.3 选最大那块5.3.1 力量集中代表当时最大块需求的那个层次5.3.2 寻求各个层次的共同点5.3.2.1 进一步扩大覆盖面-------------------------------------------------------------6 第四原则：遵循合理的战略顺序（建立商业模式）-------------------------------------------------------------6.1 正确的战略顺序6.1.1 1、买方效用6.1.1.1 能否开启杰出的买方效用6.1.2 2、价格6.1.2.1 是否能让买方大众轻松承受6.1.3 3、成本6.1.3.1 能否达到成本目标一边在战略价格基础上获利6.1.4 4、接受6.1.4.1 在蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决他们？6.2 评估蓝海战略是否依次通过每一关6.2.1 杰出效用的测试6.2.1.1 建立合适的战略轮廓6.2.1.1.1 新产品和服务将改变买方的生活6.2.1.1.1.1 在什么地方改变6.2.1.1.1.1.1 如何改变6.2.1.1.1.1.1.1 买方效用定位图6.2.1.1.1.1.1.1.1 6.2.1.1.1.1.1.1.2 买方体验周期6.2.1.1.1.1.1.1.2.1 每个阶段都提出问题，以测量买方体验的质量6.2.1.1.1.1.1.1.3 六个效用杠杆6.2.1.1.1.1.1.1.3.1 产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验中其中最大的效用障碍6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1 最大的效用障碍6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1.1 意味着开启杰出价值的最大、最紧迫机会6.2.2 从杰出效用到战略定价6.2.2.1 一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体变得越来越重要6.2.2.1.1 且要帮助你留住这些买方6.2.2.2 大众价格走廊6.2.2.2.1 第一步：找到大众价格走廊6.2.2.2.1.1 关键看产业边界以外的顾客对价格的敏感度如何6.2.2.2.1.1.1 不同形式，相同功能6.2.2.2.1.1.2 不同形式，不同功能，相同目的6.2.2.2.1.2 列出他择性产品和服务的群组6.2.2.2.1.2.1 标画出这些他择性产品的价格和吸引的买方数量6.2.2.2.2 第二步：在价格走廊内选定价格水准6.2.2.2.2.1 取决于两个主要因素6.2.2.2.2.1.1 产皮或服务通过专利或版权收到保护的程度6.2.2.2.2.1.2 企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度（如昂贵的生产设备和厂房）6.2.3 从战略定价到目标成本规划6.2.3.1 由价格推导出成本6.2.3.2 6.2.3.3 实现目标成本6.2.3.3.1 条件之一6.2.3.3.1.1 建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓6.2.3.3.1.1.1 例如太用马戏团6.2.3.3.1.1.1.1 剔除动物和表演明星所缩减的成本6.2.3.3.2 另有三种杠杆6.2.3.3.2.1 1、简化运营6.2.3.3.2.1.1 从生产到分销都引入成本创新6.2.3.3.2.2 2、寻求合作伙伴（甚至并购）6.2.3.3.2.2.1 更快速高效地获取所需的能力6.2.3.3.2.2.1.1 同时降低自身的成本（利用其它企业的特长和规模经济）6.2.3.3.2.3 3、改变产业的定价模式6.2.3.3.2.3.1 从卖变租6.2.3.3.2.3.2 免费设备，后期分成6.2.4 从效用、价格和成本到接受6.2.4.1 让三种利益相关的人克服畏惧6.2.4.1.1 雇员6.2.4.1.2 商业伙伴6.2.4.1.3 公众6.2.4.2 关键挑战6.2.4.2.1 与三种利益相关者开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的6.3 蓝海创意指数表6.3.1 -------------------------------------------------------------7 第五原则：克服关键组织障碍-------------------------------------------------------------7.1 执行蓝海战略的四重障碍7.1.1 认知7.1.1.1 唤醒员工，让他们一直到战略变革的必要性7.1.2 有限的资源7.1.2.1 有限资源下实施大变革7.1.3 动力7.1.3.1 如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂7.1.4 组织政治7.2 方法7.2.1 引爆点领导法(tipping point leadership)7.2.1.1 原理7.2.1.1.1 在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生7.2.1.1.1.1 要让人们一传十十传百地行动起来7.2.1.1.1.1.1 关键是集中，而不是分散7.2.1.2 关键杠杆7.2.1.2.1 影响力超凡的因素7.2.1.2.1.1 人7.2.1.2.1.2 行为7.2.1.2.1.3 活动7.2.1.3 回答问题7.2.1.3.1 哪些因素或行为7.2.1.3.1.1 对打破现状能起到超乎一般的积极影响7.2.1.3.1.2 能使企业所花的每一块钱都能起到最大作用7.2.1.3.1.3 能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎7.2.1.4 具体操作7.2.1.4.1 冲破认知障碍7.2.1.4.1.1 不要单纯数字7.2.1.4.1.2 具有超凡影响力的行为7.2.1.4.1.2.1 亲自看到并体验严酷的事实7.2.1.4.1.2.1.1 从内部自觉推动思想上的转变7.2.1.4.1.2.1.1.1 到第一线亲自接触市场7.2.1.4.1.2.1.1.2 与不满的顾客见面7.2.1.4.2 跨越资源障碍7.2.1.4.2.1 热点7.2.1.4.2.1.1 资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动7.2.1.4.2.2 冷点7.2.1.4.2.2.1 资源投入多，但对业绩影响甚微的活动7.2.1.4.2.3 互通有无7.2.1.4.2.3.1 将一个部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换7.2.1.4.2.4 找到热点/冷点，倾斜资源，并互通有无7.2.1.4.3 跨越动力障碍7.2.1.4.3.1 中央瓶（kingpins）7.2.1.4.3.1.1 把努力集中在保龄球的中央瓶上7.2.1.4.3.1.1.1 他们是组织中具有关键影响力的人物7.2.1.4.3.2 鱼缸管理（fishbow）7.2.1.4.3.2.1 把中央瓶式人物置于鱼缸中7.2.1.4.3.2.1.1 人人都可以看到他们的行为7.2.1.4.3.2.1.1.1 基础7.2.1.4.3.2.1.1.1.1 透明7.2.1.4.3.2.1.1.1.2 包含各方7.2.1.4.3.2.1.1.1.3 公平过程7.2.1.4.3.2.1.1.1.3.1 见后一章的详细解释7.2.1.4.3.3 任务微型化（atomization）7.2.1.4.3.3.1 目标分解7.2.1.4.3.3.1.1 各级员工都能行动起来去执行它7.2.1.4.4 推倒政治障碍7.2.1.4.4.1 借天使之力7.2.1.4.4.1.1 谁是我的天使？谁会自然地与我站在一起？谁最能从战略转变中获益？7.2.1.4.4.2 让魔鬼闭嘴7.2.1.4.4.2.1 谁是我的魔鬼？谁会反对我？未来的蓝海战略将给谁带来最大的损失？7.2.1.4.4.3 管理高层要请个谋士7.2.1.4.4.3.1 德高望重7.2.1.4.4.3.1.1 对在实施新战略时可能踩上哪些地雷都了然于心7.2.1.4.5 挑战常识定见7.2.1.4.5.1 为了改变大众，集中力量去改变极端的人和事7.2.1.4.5.1.1 以低成本迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略-------------------------------------------------------------8 第六原则：将战略执行建成战略的一部分-------------------------------------------------------------8.1 企业最终需要求助于最根本的行动基础8.1.1 即组织基层员工的态度和行为8.1.1.1 信任和忠诚的文化8.1.1.1.1 人们的思想和心灵与新战略相统一，抓住战略的灵魂去执行它8.2 公平过程8.2.1 从一开始就争取人们的支持，从而将战略执行建成战略的一部分8.2.2 三E原则8.2.2.1 邀请参与（Engagement）8.2.2.1.1 让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设8.2.2.2 解释原委(Explanation)8.2.2.2.1 让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定8.2.2.3 明确期望(Clarity of Expectation)8.2.2.3.1 在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则8.3 公平过程为何重要8.3.1 归结于对人的思想与情感的认可问题8.3.1.1 情感8.3.1.1.1 人们希望他们的价值得到承认8.3.1.1.1.1 得到作为“人”的完全尊重8.3.1.2 思想8.3.1.2.1 人们寻求一种认可，希望他们的意见会得到慎重考虑，别人向他们解释想法时，不要低估他们的智力8.3.2 认可可以激发很强的内在动力8.3.2.1 使人们担起超越规定工作量的责任，并自愿合作8.4 公平过程和蓝海战略8.4.1 围绕公平过程的原则组织战略的制定过程，可以从一开始就将战略执行建成战略创建的一部分-------------------------------------------------------------9 结论：蓝海战略的可持续性及更新-------------------------------------------------------------9.1 模仿壁垒9.1.1 企业常规逻辑对价值创新不以为然9.1.2 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突9.1.3 自然垄断：市场无法支持第二家企业9.1.4 专利或法律许可证阻断了模仿9.1.5 高销量为价值创新这带来成本优势，另跟从者不敢进入市场9.1.6 网络外溢效应另模仿之望而却步9.1.7 模仿行动往往需引入重大的企业政治、运营和文化上的变革9.1.8 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者9.2 何时再次启动价值创新9.2.1 监视战略布局图上的价值曲线9.2.1.1 当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，就该努力寻求另一片蓝海了

篇8：蓝海战略学习心得

说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。

《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。

所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。

其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别……等等。

一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：

“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略)

我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上?

无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。

我们知道做研究(包括科学实验)得出的科学结论，必须要符合两个条件：一，收集和分析大量的样本数据，从中发现普遍规律(如书中所做，收集企业战略行为的案例);二，这个被发现的规律可以复制，也就是说可以在实验室里重复做出来(在管理科学中，就是在实践中帮助企业实施管理方法)。如果不符合这两个条件，那么你得出的“科学结论”就是错误的(或者只是一种假设，有待于证实)，还有就是伪造的伪科学。

但是，我们知道《蓝海战略》书中还是有两个案例，用比较模糊的描述，提到了他们运用一套条理清楚的过程来进行“战略绘制和论述战略布局图”。比如：“某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团(EFS)，就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得EFS集团在第一年就获得了30%的收益增长。”——《蓝海战略》P96

第二个是众所周知的韩国三星集团，但是文中并没有提到他们是否参与了这个案例：“要知道这个方法是如何凑效的，就让我们来看看韩国三星电子在其公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高级经理和其它业务部门负责人展示战略布局图和实施计划，讨论很激烈……” ——《蓝海战略》P107

我们说“实践是检验真理的唯一标准。”作为管理科学方面的研究，针对企业以前的战略行为进行分析和研究是必须和必要的，而研究出来的成果利用到企业管理实践众去就更加必要了，因为这是检验理论正确或成熟与否的关键一步，就象科学实验一样，你有了新发现，你要证明给大家看，你要复制实验过程，还要人家用你的方法也能在另外的实验室里做出来。

是什么原因导致书中没有实践的案例呢?或者说只有区区这两个案例。作者自称经过10多年的研究，应该有很多的案例可以展示在书中的，而且看看两位作者的简历，是商学院世界排行榜第一的“欧洲工商管理学院”和波士顿集团的教授，也是一些跨国公司的董事会成员和顾问，不可能找不到试验的企业和机构，不可能象中国的大学毕业生一样找不到“实习”的单位。所以，从某个角度来讲，我认为《蓝海战略》更接近于一本管理类的益智读本，或者说是管理小说，当然比《水煮三国》要专业很多。

但不可否认的是，本书还有有很多闪光点的，如前面讲到的把分析单位锁定在“战略行动”上面、把关注竞争者的目光聚集到客户的需求上来、同时追求差异化和低成本以达到价值创新等等，很有新意，在此不一一例举了，这些都是很好的创意，所以更适合我们广告人看，或者咨询公司的人看，而不是理论研究者和企业经营者。因此《蓝海战略》应该改个名，不妨改作《蓝海创意》，更贴切一些。

三.差之毫厘(产品创新与附加价值)

谈到创意，广告人最喜欢谈创意。我们看《蓝海战略》的第三章节“重建市场边界”，里面有很多“创意”，比如：“路径三：跨越买方链”，讲的是产品的购买者、使用者和施加影响者的不同，比如制药行业一般都把注意力集中在施加影响者即医生身上。如果推翻目标消费群体的传统概念，我们就可以发现“蓝海”：审视不同的购买群体，可以产生新的思维，找到以往被忽视的新的目标客户群。

里面讲到一家丹麦胰岛素制造商“Novo Nordisk”的例子，糖尿病患者利用他们生产的胰岛素，来控制血液中的糖份含量。他们将注意力从医生身上转移到使用者，即病患者身上，发现原来患者注射胰岛素很麻烦，于是推出了一系列产品：外表看起来像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，带有剂量控制系统，一管的剂量差不多可以用一个星期。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬(展示Novo Rapid 3胰岛素笔。

书中介绍Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病治疗公司，从此，它的钢笔式注射系统横扫全球胰岛素市场。

其实这是一种产品的衍生功能，或者称为具有“附加价值”(价值创新)，它不但生产胰岛素，还生产“容器”或者叫“注射器”。它创造了新的价值，但是它找到了新的目标客户群了吗?没有，还是医生在采购，患者在使用。为什么?这需要从西方国家的医疗保险体制谈起……，患者在医院接受治疗是不需要自己掏腰包的，医院对药品的采购完全自己做主，医院的帐单也从不跟患者见面，而是直接寄给患者的保险公司，由保险公司付帐。因此，患者还是被动地接受产品，即使它是经过改良的，带来了很多方便，赋予了附加价值。这个案例中，我们也发现其实产品创新同时也方便了医务人员，因为不需要他们去帮患者进行每天好几次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

类似的例子还有日本的“快美发屋”开创蓝海的例子，其实也是服务和产品的创新，本人是用有长短刻度调节的电动剃头刀自己剃的，自己为自己剪头发的机器，当然也是产品创新了，说穿了很简单——就是在普通的电动刀上加上了刻度调节器。按蓝海的说法就是发现了一个新的市场，发现了新的客户群，我认为应该是细分化了客户群，与一般的理发客户里分化出来的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

还有就是瑞士的“斯沃淇”集团，把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的时尚行业，请看我收集的一些斯沃淇的广告(其他品牌是功能导向的，它是情感导向的)

今天我们这堂课(应该是我的应聘演讲)，我们从战略的定义谈到诊断的分析单位，接着是竞争和超越竞争，然后谈到企业“进化论”，开创了理想的彼岸——“蓝海”，最后我们还讲到了创意——产品的创新和附加价值，内容看上去似乎很多，其实对于《蓝海战略》，我看到的和体会到的东西还是很少，还有很多的资讯需要去学习、吸收和理解。

篇9：蓝海战略学习心得

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;

而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

什么是红海什么是蓝海?

红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

到底什么是战略?很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢?

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢?对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢?你的价格是多少，你的工资是多少?你的生活成本是多少?你怎么让你的老板你的同事都满意呢?这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

这一套理论体系放之四海而皆准。

蓝海战略经济上的效果：

在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86%的新业务开拓都是在红海的领域，只有14%在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14%，但是在收入方面却占了62%，利润的39%，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86%的红海领域内的开拓呢?

为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓?是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。

我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有1XX年的时间，因为我们认为蓝海的创建与1XX年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越1XX年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。

篇10：甲午海战读后感

这几天，我看了《甲午海战》一书，感受到了清政府的腐败。

这本书讲的是中国北洋海军和日本联合舰队在渤海湾一带发生冲突最后宣战的故事。最后，北洋海军全军覆没。我方被俘十一舰，被击沉九舰。而日方被击沉三舰，没有被俘。甲午海战有三场战役，分别是：丰岛海战、黄海大战、威海之战。丰岛海战，除济远、威远外。我方其二舰沉没，而日方却未沉一舰。黄海大战与威海之战我方共沉七舰，日方却仅沉三舰。

这本书教育我们，教育我国。不要“保船制敌”，要抢到制海权。这样才能使自己翻过身来。生活中也应该这样，不能让自己陷入被动。

篇11：甲午海战读后感

今天，我看完了《甲午海战》这本书。里面讲述了一些铮铮铁骨的中华男儿抵抗日本鬼子的生死故事。

我最敬佩的是邓世昌。他率领“致远”号战舰在大战中疯狂地打击日本军舰。到最后，弹药库里空空如也，甲板上血肉横飞，弹痕随处可见。他下令要和日舰“吉野”号同归于尽，他认为“吉野号”是在前面战争中偷袭中国运兵船的罪魁祸首，对中国人民犯下滔天大罪，我不能不了这口气。他命令大家要全力以赴，把“吉野”号撞沉。“致远”号冲了过去，敌人用无数大炮轰击“致远”号。“致远”号被打得起了火，但它像一条火龙似的冲过去。但最后鱼雷管中了弹，鱼雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的机会，但他英勇就义。

到了最后，虽然我们输了，但这些无比英勇的男儿始终让我铭记在心。

篇12：《蓝五角星》读后感

今年寒假读了《蓝五角星》这本书，中间有许多故事让我感动，如《那不是欢送会》、《倾斜的星座》、《蓝五角星》，其中最打动我心的是《山里的孩子》这篇文章。

文中小曼是个城里的孩子，一次她和爷爷到龙首崖游玩，途中遇到一个身穿补丁衣服的山妹，山妹一边卖茶水，一边照看着弟弟。小曼认为自己是城里的人孩子，有点瞧不起山妹，她把山妹倒给她的茶泼到地上，那可是山妹辛辛苦苦从山下挑上来的啊，山妹有点伤心，但没有生小曼的气，反而当小曼遇到困难时去帮助她，山妹的行动慢慢地感动了小曼，小曼对以前的行为感到内疚，也渐渐地和山妹成了朋友。从和山妹的交谈中，小曼逐渐了解到山妹家里很贫穷，父亲去世的'早，母亲支撑不了这个家庭，不得不让山妹缀学，出来卖茶水减轻家里的负担，并照看着弟弟。小曼知道了这些，觉得山妹很了不起，过去瞧不起山妹是多么的不应该啊！

我和小曼都是城里的孩子，生活在无忧无虑的环境里，衣食住行都不用担心，但我学习总没有自觉性，认为是在为爸爸妈妈、老师学习，如：我每天做完作业就像完成了任务，没有把老师上课的知识再温习一遍，总要等到考试前才临时抱佛脚。读了《山里的孩子》这篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他们想学习但没有条件上学，生活非常艰苦，但他们纯朴、善良，积极向上，这些都是我们城里孩子所要学习的地方。

篇13：蓝花读后感

当我打开《野风车》读到《蓝花》这一篇时，立刻被这开头吸引住了。

老婆婆叫银娇。这个名叫银娇的年轻寡妇一直为人家帮哭，因为哭得好，曾经在村中名震一时。但突然有一天离开了，直到面脸都爬满了皱纹才又默默的回来。最后一次帮哭，显然没有了以往的铿锵有力，而是软弱无力，甚至令人质疑：这还是那个家喻户晓的银娇吗？村中还记得她的人已经很少，老人显得更加孤苦，只有一个叫做秋秋的小女孩，每天银铃似的在她身边笑着，缠着老人讲从前的故事。她太老了，人们都嫌弃她，她为别人帮哭了一辈子，眼角已被常年的泪水沤烂，而当她离去时，只有秋秋留下了伤心的泪水。“田野很静，静静的田野上，轻轻的回响起一个小女孩悠远而纯净的哭声……”此情此景，想低头轻轻的叹息，又想抬头遥望远方，仿佛可以听到，那哭声仍如银铃般，却比任何一种声音都更能催人泪下。()

文中曾说，没有人知道为什么银娇哭得那么好，只说她心里有苦，是个苦人……一个苦人，必将也会以苦字来结束自己的一生。只是那呜呜咽咽的哭声，停留在心里，怎么也品不出个滋味。村中的人的冷漠和小女孩的善良成了再鲜明不过的对比，却混在一起，也许只有化作田野上哭声，才能真正诠释这份美丽。

随着社会的发展，时代的进步，如今的老人再也不会像文中的银娇奶奶那样孤苦无依了。而我们，也只是在清新纯美的故事里，咀嚼属于那个年代的生活的味道。