优化你的供应链论文

【简介】感谢网友“什么都不懂”参与投稿，这次小编给大家整理了优化你的供应链论文（共14篇），供大家阅读参考。

篇1：优化你的供应链论文

优化你的供应链论文

企业之间的竞争如今已经从个体与个体之间的竞争演化成集群与集群之间的竞争，传统的范围与本钱优势已经被供应链优势所取代，供应链管理效力的高下已经经成为抉择企业竞争胜负的症结。供应链管理就是对于供应链中的物流、信息流、资金流、价值流和工作流进行规划、组织、调和与节制，追求树立供、产、销企业和客户间的战略合作火伴瓜葛，最大限度地减少内耗以及提高对于外部环境或者竞争的反映速度，实现供应链总体效力与效益最优化的进程。实质上，优化供应链管理就是要使供应链更为有效，最大限度地施展其作用，限制或者解除风险。

供应链管理的作用特性

有效的供应链管理一定能够给企业带来1系列的竞争优势，例如，它可以增强企业辨认客户需求变化的能力，并提高对于客户服务的反映速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效解除重复、挥霍与不肯定性，降低库存，创造低本钱的竞争优势；强调与供应链上的合作火伴进行战略合作，充沛施展链上企业的专长优势，构成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对于企业有如下作用特性。

提高客户满意度

供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标以及客户满意度为主要工具而进行的1种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通以及提供满意价格等途径，培养以及晋升客户满意度以及客户虔诚度，从而终究实现企业与客户的共赢。

加快响应速度

传统管理是以出产企业为主的推进式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，履行高效力的消费者反映（ECR）。1旦客户呈现需求变化或者者发生新的需求，供应链各节点企业通太高度集成化的信息平台以及快速的信息交流，增强对于客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与出产供应之间的时滞。同时，当外部环境产生变化、竞争对于手扭转竞争策略或者政策法令产生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内发生应答策略，防止各种风险损失。

降低库存本钱

传统管理是履行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理履行零库存制以及准时制出产。企业通过供应商管理库存（VMI）以及共同规划预测与库存（CPFR）系统，1方面对于市场需求范围以及结构能够较为准确地预测，避免库存范围过度或者库存结构失衡 ；另外一方面通过供应链库存信息的集成以及同享，实现库存支撑以及存量最小化，从而减少了库存本钱，加速了资金运动增值。

增强核心竞争力

供应链管理对于企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应以及综合效应来实现。

联结效应 联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，树立新型的竞争协同瓜葛，创造出既不同于范围经济又不同于规模经济的新经济效应，这类效应能带来低本钱以及乘数效应。

联动效应 因为供应链是企业集群，集成为了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的聚拢，大大增强了抵御外部风险的能力以及提高了行为1致性的响应速度。

整合效应 供应链管理通过对于整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行规划、调和与节制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。

综合效应 供应链管理将企业内部专业化出产外部化，解除了专业流程之间的亚匹配以及出产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革以及企业业务重组，提高了供应链资源应用的综合效益。

供应链管理的风险特性

供应链管理尽管能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴同的不肯定性或者风险。这类不肯定性或者风险本源于供应链自身并无扭转各节点企业在市场竞争中的独立法人道质，即没有真正解除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约构成的战略合作火伴瓜葛只是1种暂时性的协同瓜葛或者轨制支配，而非完整1体化的融会瓜葛。因而，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺点。

系统风险

供应链管理的系统风险是指由供应链本身系统结构抉择的、使供应链系统不能有效施展其功能并遭遇损失的可能性。供应链因为是从供应商的供应商到用户的用户形成的首尾相连、环环相扣的非线性繁杂系统。系统特性以及动力结构抉择了供应链存在系统内耗以及系统束缚的可能性。一.系统内耗。因为供应链节点企业利益的非1致性或者排他性，各节点企业在寻求利益最大化的有限理性指点下常常难以顾及其他企业的利益，乃至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者者内耗。二.系统束缚。供应链拥有显明的“木桶效应”，即供应链系统运行效力的高下取决于系统中最弱的子系统。在缺少指挥调和的情况下，各子系统在争取资源中往往呈现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。1旦最弱的子系统缺少资源没法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。

管理风险

因为供应链不像企业团体通过股权纽带将各企业捆绑在1起，而是通过契约联结成的战略同盟瓜葛，客观存在的利益差别致使强势企业对于弱势企业的安排效率大大降低。这给供应链管理造成为了必定的`障碍，具体有：一.“有限理性”的存在致使信息不对于称，难以实现信息同享。二.企业自利念头与监督机制缺失驱使企业采用机会主义或者不合作态度。三.“你对于将来的选择依然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可克扣性房钱”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。

信息风险

信息同享是供应链运行有效的基础以及症结，但是在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息同享。各节点企业基于本身利益的斟酌，常常互相封闭信息，构成“信息孤岛”。致使的结果是：一.上下游企业由于信息不对于称而存在“逆向选择”或者败德行动。二.呈现“牛鞭效应”（Bull Effect）或者“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只依据各自相邻的下级企业的需求信息进行出产或者供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，发生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其取得的消费市场中客户的需求信息产生了扭曲，其偏差远弘远于销售给买者的零售商。

市场风险

市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的1跃”以后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。但是，集成在供应链上的企业因为分工程序不同，对于消费者的需求变化反映各异，终究会使供应链上的企业存在客户核心需求辨认不许或者反映速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者者根本就没法实现市场价值最大化。

供应链管理的优化策略

针对于供应链管理的作用特性以及风险特性，构建科学公道的供应链体系以及适时地优化供应链管理是保证供应链施展作用的根本策略。供应链体系构建的症结在于解除企业间的利益差别与实现价值分配的公道化，而供应链管理优化的症结在于通过现代信息网络技术强化供应链的1体化，提高供应链的反映速度以及减少供应链资源内耗，实现供应链进级。

构建供应链体系 实现业务流程重组

在构建供应链体系时，常常以1个核心企业为中心，以信息网络技术为支持，通过契约或者股权将供应商、出产商、批发商、零售商至终究客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系聚拢中，各企业严格依照症结业务内部化、非症结业务外部化原则履行业务重组。同时，通过树立企业间的战略协作火伴瓜葛，解除企业间的利益差别，实现资源同享与价值公道化分配，减弱供应链管理的系统风险以及管理风险。在具体操作中，必需采取1系列现代科学管理技术工具以及法子，可以应用EUOBFE建模工具，树立企业间业务流程模型；应用Quest仿真工具，预测变革对于企业业务流程的正负效应；应用Service Blueprinting业务流程分析以及设计工具，分析、调和与节制供应链业务流程；应用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；应用供应商管理库存（VMI）以及共同规划预测与库存（CPFR）工具，规划、调控与优化供应链库存。另外，还可以应用人力资源分析以及设计工具，设计以及配置业务重组进程中的人力资源。通过1系列先进技术的利用，将实现由供应价值链确认、战略计划变革、组织文化变革、组织结构变革、物质管理变革、质量管理变革、出产规划变革、薪金轨制变革等形成的企业业务流程变革重组。

供应链管理信息化 实现供应链无缝连接

树立供应链体系只是供应链管理的条件以及基础，而要真正提高供应链运行效力则需要进行供应链信息化建设，晋升旨在强化信息同享的信息集成度。由于“供应链管理就是通过前馈的信息流以及反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至终究用户连成1个总体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物资基础。企业可以应用COREA以及WEB技术对于结盟企业的供应链或者现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组以及供应链信息优化集成，应用散布对于象技术以及框架技术构建开放的以及拥有伸缩性的利用集成以及运行环境，应用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成以及利用协作，最后应用企业资源规划模型（BRP）通过树立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与同享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地应用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成和内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍活动创造前提，同时也为企业采取麻利制造、精益出产、柔性管理等现代出产技术搭建了技术平台。

重构供应链 实现向虚拟供应链进级

尽管供应链管理较之传统企业管理先进，但它依然是1种以单1企业为核心的相对于静态的结构管理。当供应链结构、流程、信息化建设等发展到必定水平后，供应链必然向纵向化延伸以及横向化拓展，实现向核心企业多主体化、以信息服务中心的动态化的虚拟供应链过渡以及进级。虚拟供应链拥有更强的对于象选择性、更快的客户响应速度、更低的本钱以及更好的效益的特性，能够使企业维持延续的竞争优势，使企业在竞争中立于不败之地。

综上所述，供应链及其管理能够给企业带来1系列强大的竞争优势，但同时也存在不容忽视的巨大风险。如何才能最大限度地应用其踊跃作用，并限制或者解除其消极影响，供应链体系构建的科学性以及供应链管理的动态优化是基础以及症结。

篇2：优化你的供应链

优化你的供应链

企业之间的竞争如今已从个体与个体之间的竞争演变成集群与集群之间的竞争，传统的规模与成本优势已被供应链优势所取代，供应链管理效率的高低已经成为决定企业竞争胜负的关键。供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗和提高对外部环境或竞争的反应速度，实现供应链整体效率与效益最优化的过程。实质上，优化供应链管理就是要使供应链更加有效，最大限度地发挥其作用，限制或消除风险。

供应链管理的作用特性

有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。

提高客户满意度

供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。

加快响应速度

传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。

降低库存成本

传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡 ；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。

增强核心竞争力

供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。

联结效应   联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。

联动效应   由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。

整合效应   供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。

综合效应   供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。

供应链管理的风险特性

供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。

系统风险

供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的.首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。

管理风险

由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。

信息风险

信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bull Effect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。

市场风险

市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。

供应链管理的优化策略

针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。

构建供应链体系 实现业务流程重组

在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用Service Blueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。

供应链管理信息化 实现供应链无缝连接

建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用COREA和WEB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRP）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。

重构供应链 实现向虚拟供应链升级

虽然供应链管理较之传统企业管理先进，但它仍然是一种以单一企业为核心的相对静态的结构管理。当供应链结构、流程、信息化建设等发展到一定水平后，供应链必然向纵向化延伸和横向化拓展，实现向核心企业多主体化、以信息服务中心的动态化的虚拟供应链过渡和升级。虚拟供应链具有更强的对象选择性、更快的客户响应速度、更低的成本和更好的效益的特性，能够使企业保持持续的竞争优势，使企业在竞争中立于不败之地。

综上所述，供应链及其管理能够给企业带来一系列强大的竞争优势，但同时也存在不容忽视的巨大风险。如何才能最大限度地利用其积极作用，并限制或消除其消极影响，供应链体系构建的科学性和供应链管理的动态优化是基础和关键。

篇3：优化你的供应链

优化你的供应链

企业之间的竞争如今已从个体与个体之间的竞争演变成集群与集群之间的竞争，传统的规模与成本优势已被供应链优势所取代，供应链管理效率的高低已经成为决定企业竞争胜负的关键。供应链管理就是对供应链中的'物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗和提高对外部环境或竞争的反应速度，实现供应链整体效率与效益最优化的过程。实质上，优化供应链管理就是要使供应链更加有效，最大限度地发挥其作用，限制或消除风险。

供应链管理的作用特性

有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。

提高客户满意度

供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。

加快响应速度

传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。

降低库存成本

传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构

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篇4：如何优化供应链

/3/14 来源：《管理学家》作者：邓为民

“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这已经成为一个共识，同时，每一条供应链都有一个核心企业，如何打造一条优秀的供应链，是每一个供应链核心企业应该关注的问题。

对于一个年销售收入在10亿元以上的供应链核心企业而言，它的供应链一般具有以下特点：具有自主品牌；产品品种很多，有数百种，甚至1000种以上；产品的需求波动性大，变化快；产品在全国销售；有多个生产工厂（或者OEM供应商）；在全国有多个仓储地点（中心仓库、区域仓库）。因此，网络的规划与设计就显得更加重要。

依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5% ～15％的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4％，因此，年物流成本大约 6000万元。取物流成本降低中间值10%（5%与15%的平均值），则大约有600万空间，取最低值5%，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。

从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点（效率型供应链还是响应型供应链）；供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等；核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式；供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。

从运作层面，供应链网络优化就是需要解决这样一个问题：如何优化供应链网络，使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下五个问题：

●如何构建企业的供应链网络。网络包括：生产工厂、仓储地点以及需求点，各网络节点之间可能的运输路线、运输方式；

●消费者需求的各个品类的产品在哪一家工厂生产，并如何配送到需求点；

●新构建的网络的财务表现如何。产品生产成本是多少，物流运输成本是多少，储存成本是多少，对需求满足情况如何：需求满足率多少？相对原有网络的改进大小，

●供应链网络的其他关键指标：针对客户需求的瓶颈在哪一个节点，各个仓储点的最大、最小库存各是多少，库存周转率如何，各个工厂的产能利用率如何？

●从现有网络到新网络的转化成本。

一般情况下，我们通过建立线性规划模型求解最优网络，不过，线性规划模型的建立以及处理非常繁杂且容易出错。而且，市面上已经有专门的供应链网络优化工具，比如Logcitools就是其中性能较好的一种。这样，我们可以不必去关注优化过程（这部分由网络优化工具完成），而是将注意力专注于数据的收集以及业务的描述上。

由于产品需求往往呈现季节性变动，因此，网络优化还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业夏季与冬季销量差异巨大；化妆品行业冬季与夏季销售的产品大相径庭等；Logictools通过设置周期（timeperiod）来描述不同时间需求的差异，在软件中按照各个周期提供基础数据。

因此，软件提供的优化方案是适应各个周期产品需求特性的综合优化方案。

根据一套基础数据信息，Logictools提供一个供应链网络优化方案，这是一种情景（Scenario）下的供应链网络优化方式。但是这种网络优化方案往往还不能直接用于决策，因为在实际业务决策中，企业不可能仅仅根据一种情况做出网络决策，往往是在多种优化方案综合权衡对比之下做出决策。

为确保企业做出正确的网络优化决策，我们需要构建不同情景下的基础信息。不同情境条件下的基础信息，会有不同的网络优化方案。可能有一种优化方案是成本最优网络，另一种方案是服务水平最优网络……最终采用何种方案，是由决策者综合考虑决定，而不是软件来决定。

情景的构建主要从三个方面考虑：①首先需要考虑产品需求规模。主要相对现有需求的增长比例，制定出三个需求规模（激进的需求估计、一般的需求估计、保守的需求估计）。同时还要把当前的业务数据作为一个情景，用于对比分析网络优化的节约潜力。②其次要考虑区域中转仓库（RDC，RegionalDistributionCenter的缩写）的数量。中转仓库的数量是供应链网络设计的最大变量，在每一个情景下，需要分析不同的中转仓库数量情况下的网络财务表现，具体实施时候需要结合实际经验对中转仓库数量进行限制，一般最少要考虑3个，最多考虑12个中转仓库情况进行优化。③考虑其他影响因素。例如物流业务的计价方式，关键生产物流策略等。

我们可以构建十多个甚至数十个的情景，logictools提供对优化情景的管理，并进行各种优化情景的对比分析，以帮助决策者制定决策。最终的供应链网络优化决策是决策者在综合各种方案的基础上制定的。

篇5：运动品牌供应链库存优化研究论文

本文通过分析运动品牌行业特点，揭露运动品牌行业高库存背后的深层次原因，提出基于产品特性的库存优化模型，以及供应链回购契约的供应链优化模型。大家在相关论文写作时，可以参考这篇题目为“运动品牌供应链库存优化研究”的供应链库存管理论文。

摘要：文章通过分析运动品牌行业特点，揭露运动品牌行业高库存背后的深层次原因，提出基于产品特性的库存优化模型，以及供应链回购契约的供应链优化模型。

关键词：运动品牌；库存管理

根据有关公开资料，截至上半年，以耐克、阿迪达斯为首的体育运动品牌在中国市场上的库存高达589.7亿元，这意味着即使从现在停止生产，这些库存品还够卖一年半。与此同时，国内关于运动品牌关店的新闻此起彼伏。运动品牌公司在中国市场之所以会存在库存高的局面，表面上来看是因为错估了奥运会之后的中国市场形势。借着20奥运会的举办，运动品牌在中国市场经历了一段黄金期，但在随后的几年里，运动品牌高库存的问题逐渐被凸显出来。但笔者认为，运动品牌行业库存高的深层次原因则在于行业内普遍采用的期货订货会模式。运动品牌行业普遍提前一年半开始产品开发，要求经销商提前6个月订货下期货订单，然后，再由品牌商下单给生产制造商，其整个供应链的周期长达半年以上。期货模式使得经销商没有多次补货的能力，同时长达6~8个月的准备期，很有可能会脱离市场需求，再加上反应速度缓慢的供应链，即使出现小的误判都会直接导致库存积压。

1运动品牌行业特点

1.1产品高附加值、高利润

普遍来说，运动品牌相关产品要比一般服装贵很多，专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品，目前，已经成为上流社会的代名词，其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此，其新产品的毛利润率可达500%.以耐克公司为例，其一般的运动鞋售价在600~1 000元，高端跑步鞋更是售价高达2 000元，这比普通的鞋类高出了2~3倍。但是其制造成本普遍不超过150元，加上运输营销等其他成本也不超过200元，可见其利润之高。

1.2消费需求个性化

随着经济发展，消费者的选择面较广，运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求，也成为消费者身份的象征，消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例，其大中华区直营网站上开设了定制化服务，只要注册账号后，你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成，为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者，特别是年轻消费者的需求，生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇，使运动品牌行业有了更大的发展空间，同时也提出了更高的挑战，要求运动品牌行业加快信息化建设，适应消费者的变化需求。这种需求的个性化，也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。

1.3产品生命周期短

过去生活水平较低，很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同时，大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高，运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单，运动产品的季节性越来越强，生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上，同时，也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化，要求运动品牌企业及时了解消费者需求，动态调整产品策略，从而更好满足客户。

2运动品牌行业高库存深层次原因分析

2.1期货模式导致供应链前置时间较长

运动品牌行业采用期货模式，期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间，有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端，可以看到整个供应链前置时间太长，若将来市场发生变化，则无法及时采取补救措施。同时，运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会，没有补货机会，这并不能很好的满足客户需求。

2.2经销商模式导致不能准确捕获客人需求

在运动品牌市场，绝大多数公司采取的都是经销模式，也就是说，面对最终消费者的是经销商而不是本公司，这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例，目前耐克的经销商在中国有超过8 000家门店，虽然对于门店的管理存在一定规范要求，但在实际执行过程中，考虑到成本等因素，门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题，甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时，由于经销商门店太多，又没有统一信息平台，这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下，容易出现区域断货、区域库存的情况，某些地方没货卖，某些门店库存如山。

2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存

运动品牌行业，存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率，一方面，导致企业进行产能规划时面临巨大挑战，经常出现某款实际订单量比预测量大，但是工厂没有足够产能，导致货物交期一推再推。另一方面，某款产品预留很多产能，结果实际订单很少，工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端，较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。

2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型

目前，很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法，什么时候该加单生产，每次生产多少，基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响，例如，羽绒服和普通短袖，其产品特性不同，应该建立不同的库存管理模式。

篇6：运动品牌供应链库存优化研究论文

运动品牌采用期货模式，一方面，为品牌商供应链赢得了较长的前置时间，便于企业安排运输生产计划。同时，这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求，行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析，运动品牌行业目前高库存局面，很多是由于其供应链采取期货模式导致的，在不彻底更改现有供应链模式下，没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构，做一些辅助改善，本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式，基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。

3.1基于产品特性的库存管理模型

运动品牌行业产品类别较多，包括衣服、鞋类、装备、配件等，同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类，如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说，其产品可以分为两大类：需求确定性产品和季节性产品。确定性产品，是指那些需求量在不同时间段的波动不大，近似为一个常数的产品，如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件（例如世界杯、NBA总决赛）的情况下，基本是固定的，需求的波动不会太大。季节性产品，是指那些季节性很强的，如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服，这些产品季节特征明显，往往过季了就很难再卖出去。

库存管理模型主要解决三个问题：库存降到多少时需要再次下单生产（生产点）；每次下单生产多少量；安全库存是多少。一旦确定这三点，问题就变得简单，所要做的就是对库存进行监控，一旦发现库存低于生产点即下单补货。

库存管理中最重要参数之一就是再生产点，科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的`服务水平，但是这意味着较高的库存成本，良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之，不合理的再生产点，要么是以较高的库存成本换取服务水平，要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中，需要持续检测库存，当库存量降至再生产点时，此时需要下单补货，从而保证经过生产前置期内，库存量不会少于安全库存。

另一个重要点，就是安全库存量，即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系，当然也与需求均值、方差有关系。很简单，需求波动大，同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时，基本假设是需求服从正态分布，服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数，再通过计算公式得到安全库存量。

3.2基于供应链回购契约的优化模型

运动品牌大多数产品采取期货模式，在货物销售给经销商之后，严格意义上来说，品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下，经销商出于自身的利益考虑，为了达到自身的利益最大化，并不会考虑上游供应商公司的利益，这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商，他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量，这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品，如果最终需求小于订货量，那么经销商需要承担库存成本，反之，若需求大于订货量，又会存在流失销售的损失。依据领导-跟随的博弈理论，基于品牌商和经销商的关系，品牌商是领导者，经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数，经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下，会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是，经销商利益最大的订购量同时，也是整体供应链利益最大订购量。同时，我们假设，品牌商和经销商面临的市场是开放的，在这样的背景下，两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。

4结语

本文通过研究分析运动品牌行业特点，揭露其高库存的本质原因。同时，在不更改其现有期货模式的供应链环境下，提出了基于产品特性的库存管理模式。同时，结合运动品牌行业经销模式的实际情况，提出基于供应链回购契约的供应链优化模型，试图达到品牌商、经销商整体利益最大化的目的，对于指导我国国有运动品牌企业库存管理具有理论和实践意义。

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[4] Dastug ue S D.M.Internet -enabled Coordination in theSupply Chain [ J ] . Industrial marketing management,,（32）：251-263.

篇7：从采购管理开始，优化你的供应链

原材料的成本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最少……当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是保住市场竞争优势的一根救命稻草，但是降价只可以解一时之急，从长远看，还是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在?可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40p%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。

财富流变，殊途同归很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。在制造业，不知从何时起，“全球化 ”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的;另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理;再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。

对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效!所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。

在另一个与制造业很不相同的产业——积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们的产品将提供给像IBM、INTEL等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。

对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到50%-80%的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制;形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同;供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。

供需平衡，从协同供应链开始

如何达到真正意义上的供需平衡?这还要从产品说起，生产工艺开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。渠道(定货量)开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求也有一定落差，但最终这三个因素都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：

1.生产无法满足需求，造成极大的缺货。

2.为满足需求，渠道大量定货。

3.当供应赶上需求时，订单被取消。

4.财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。

5.当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。

这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的平衡?通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。

以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起。

协同采购，为供应链提速

在IC(机体电路)行业，晶圆代工大概需要2-3个月，测试、封装等工序所需时间加起来也要3个星期左右!这么长的生产周期如果遇到市场的剧烈变化，该如何在最短的时间内做出反应?这就转到协同采购的问题上来了，

传统的企业通常会存在以下几个问题：

一.产销不协同。企业的生产计划通常是这样的：首先做出市场预测，然后据此做出6个月以上的MPS(主生产排程)，接着从中细分出2-3个月的主生产排程。之后的工作主要分为两个部分，即用MRP“跑”出生产排程和物料采购计划。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化;当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。对企业内部协同而言，就是销售、生产管理以及市场三个部分的协同。因此，所谓的协同并非单单指企业外部的协同，同时也是企业内部的协同。这也是很多企业普遍存在的问题。

二.无价值的活动太多。从图中可以看出企业的生产过程：制造商通过跑MRP产生采购需求，然后将PO(定货单)传送给供货商;供货商收到PO后回复并安排生产规划，在取得原材料后进行生产并包装出货;货到制造商后，制造商要收料和检验，货物进仓后制造商就可以用料和使用了。在这个漫长的过程中，用框框起来的流程是没有价值，完全可以省略的。最好的方式就是制造商随时用料，仓库里随时有;供货商则是根据制造商的使用量进行规划管理。这也就意味着零库存!说到零库存，很多人马上会想到时下流行的VMI，其实真正的VMI精神就在于它可以将没有价值得活动全部拿掉，从而缩短了时间、降低了库存。以 SONY为例，在使用VMI之前，日本的供应商生产完的零部件经过贸易公司的报关、海运、陆运等过程运到美国的组装厂，这个过程大概需要20周的时间，然后经过组装并运输到卖场销售大概要10周的时间，整个过程加起来大概需要30周的时间。SONY实施SMI(即VMI)之后，由供应商管理其库存前期的时间由20周缩短为2天，实现了管理上质的飞跃。

三.长鞭效应。赶车人手中的鞭子轻轻挥一下，鞭子的末尾部分就会剧烈的抖动，在空中发出清脆的响声，这就是通俗意义的“长鞭效应”。对应到供应链上，就是说市场稍微变化，回推到上游所产生的影响是很大的。理论派一直在研究如何减小或者消除这种效应，结果表明效应的大小与供应链的长短有很大的关系，一般而言，供应链越短，长鞭效应就会越小。但是不幸的是，随着越来越多的公司加入到供应链上来，供应链已经变的越来越长，也就是说长鞭效应已经变得越来越大。那么在现实的管理中如何减弱长鞭效应呢?以思科公司为例加以说明。，思科公司宣布其库存损失达21亿美金!为什么会出现如此之大的损失呢?我们权且重新审视一下它的供应链，思科公司的供应链一共有三层：第一层是像Celestica,Flextronics,Solectron这样的代工厂商，第二层第一阶零部件供应厂商，提供LCD、CPU、HD等零部件，第三层是第二阶供货商，为第一阶厂商提供原材料等。现在假设思科公司需要100个订单，按照以前的做法，它会把这些订单下给它的不同的代工厂商，而代工厂商为了完成任务，就会向其上游的零部件提供商要更多的零组件，依次类推，到了最上游的时候就已经远远不是当初的100份订单了，这种恶性循环就是长鞭效应产生的原因。那么思科公司是如何解决这些问题的呢?很简单——把金字塔的供应链转换为同心圆的供应链就可以了他们建立了一个eHub，所有的代工厂商和各阶的零部件提供商都围绕在这个Hub周围形成一个圆，在这种情况下，首先就做到了资讯的透明化，每个厂商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的信息，信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。如此所带来的效益也是很直观的：库存降低45%，订单周期降低70%，量产时间降低25%。第二阶段做的是生产的规划，主要是对市场预测的管理，主要是将生产排程的管理、库存管理等放进eHub这个平台里。找到问题所在，答案也就彰显出来了，可以看到，供应链“减肥”以后的效益事非常明显的。

形形色色的协同采购

协同采购是一个比较大的范畴，其形式也是形形色色。第一种是点对点的协同;第二种是透过电子市集的协同，这种方式在欧美比较流行，这种方式下，公司内部有一个平台，透过一个外部平台即eMarketplace进行协同，在电子业、服装业等多个行业都采用这样的方式。第三种叫做协同采购平台，这也是我们要重点介绍的方式。首先建立企业内部的资讯整合，即建立生管、销售、采购、财务等共享的eHub，做到内部协同，再将供应商拉到这个平台上，以建立内外协同。

GuruSRM在企业同供应商之间建立了一个协同平台，当销售的情况有变化时，能够快速的知会生管和采购，让其能够迅速进行生产调整和备料，作到企业内部的快速协同;同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压，成本增高。

协同采购的效益是很明显的，可以大大缩短采购周期、减少采购成本、降低库存量和库存的损失、提升库存的回报率(ROA)、加强客户和供货商之间的合作关系。

透过各种阐述和令人惊羡的数据，我们看到了供应链管理的春天。毕竟，协同运作，不再只是披着光环和面纱的“理论设想”，而是已经被积极的探索者实践的“现实主义”。从协同采购开始，为供应链提速。我们相信，伴随集成架构的供应链协同管理的普及，世界五百强的名单中，将会有更多的中国企业出现。

篇8：浅谈供应链企业管理论文

浅谈供应链企业管理论文

随着市场经济的飞速发展,企业对生产经营、产品质量的重视程度决定了企业竞争力的强弱。从企业发展的趋势来看,如果只是依靠企业自身努力,不足以在市场环境中获得足够的优势。为了应对熟悉万变的市场环境,企业要将优势资源进行整合,通过又是互补,使企业的生产经营能力得到提高,满足人们的需求。在这一背景下,供应链管理模式出现,通过企业之间建立合作关系,相互协调补充,使供应链各环节都平稳运行,提高企业的工作效率。而企业在供应链管理实施中,对市场环境也要不断的适应,要求管理人员要将供应链管理意识竖立起来的同时,还要对企业管理战略进行创新,促进企业良性发展。

一、企业供应链管理概述

供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:

(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。

(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。

(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。

二、企业供应链管理现状

1.合作企业间存在利益冲突

在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。

2.供应链管理存在缺陷

在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。

三、重装企业供应链管理战略创新策略

1.建立供应链合作信息机制

在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。

2.建立供应链合作动态监督检查机制

企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的'是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。

3.建立供应链合作协调机制

企业生产、经营等方面的核心业务是现代企业管理中关注的重点,其它业务则通过外包方式,由专业服务单位处理。而供应链管理在企业间的建立,使企业间形成动态联盟,在供应链运行机制下完成各项业务。然而,供应链在运行状态下,企业之间的协调问题势必会存在,这也是企业供应链管理中必须要面对的关键问题。传统供应链管理模式下,企业之间的合作只存在与形式,而信息合作不会出现。信息无法实现共享,则会促使合作的失败。由此可见,协调机制在供应链管理中的建立是至关重要的。现代企业竞争中,对市场份额的竞争是重点,消费者是市场竞争的焦点。因此,供应链中各个企业之间只有全力合作,才能使供应链的运行效率得到提高。建立供应链合作协调机制,供应链运行中企业的共同目标才能实现,通过协议式合作,对资源、信息进行共享,共同分担市场风险,强化企业之间的合作,最终使供应链中各个企业均能获得更高的经济效益。总之,在各个行业领域中,信息技术已经得到广泛的应用,企业间的竞争也打破了时间和地域的限制,在激烈的市场竞争环境下,企业供应链管理模式也应运而生。供应链管理模式在实际应用中,随着新产品的不断出现,要求对管理战略也要不断创新,实现动态化的供应链模式。针对供应链管理中出现的问题,建立合作信息机制、监督检查机制、协调机制,才能保证企业供应链管理的稳定运行。

篇9：供应链管理相关论文

摘要：供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段，对企业绩效有着重要的影响。供应链管理的改善能够给企业带来巨大的价值，企业可通过优化供应链管理达到成本降低、收入增加等目标。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

关键词：供应链管理；绩效；优化

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理的概念

供应链管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。

供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。

供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的`有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。

20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42﹪，20以后的增长速度更为迅速，从19的38亿美元发展到的203亿美元。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。

产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。

由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。

越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理对企业绩效的影响

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。

优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

1、有效降低企业运营成本

传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。

2、适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。

3、合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3?企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提供产品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。

国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。公务员之家

参考文献：

[1]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M].北京：电子工业出版社，.16-36.

[2]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界，，12：58-59.

[3]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].财商业研究，2004，11：45-46.

篇10：供应链的成品油库存管理优化措施论文

作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的效率造成影响。

2管理策略

为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：1、RQ策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为Q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。2、RS策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用S表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。

3对成品油库存管理进行优化的策略

针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：

3.1充分引进信息技术

随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售ERP系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的'实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。

3.2强化对油库的优化

强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。

4结语

综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。

参考文献：

[1]辜勇,杨子清,高东旭等.基于供应链的成品油库存管理优化研究[J].中国水运（理论版）,,4(12):87-88.

[2]尹微.基于供应链的成品油库存管理优化措施分析[J].科技与创新,2015,32(9):58-58,62.

[3]朱泽.基于VMI的成品油库存优化及系统开发研究[D].武汉理工大学,2015,58(2):189-190.

[4]王波.基于联合库存管理模式的成品油库存管理研究[J].物流工程与管理,,38(2):37-39,41.

篇11：优化供应链管理4个优点

从采购开始，包括工作流程(Workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行，把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。

运用信息技术优化供应链

信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)，

以顾客为中心，以市场需求为原动力

企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。

强调企业的核心业务和竞争力

由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

不断改进供应链的各个流程

除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

篇12：“榨取”你的供应链

90年代中期以来，国内企业规模不断扩大，企业的发展也开始由销售的竞争转向品牌的竞争，许多大型企业将自己的重心由扩大市场占有率转向维持市场占有率，但也由此形成了企业进一步扩张的瓶颈，目前，我国许多企业仍处于这样一个发展阶段，其突出表现就是价格竞争压力凸显。针对这样的状况，如何通过降低企业内部管理成本，获得新的竞争优势，就变得更加重要。

很多企业最初都试图通过价格联盟来保持价格的稳定，但后来却发现这是不可能的。西方发达国家的成熟经验都证明价格联盟最终只会导致企业失去竞争优势。那么，还存在成本降低的可能吗?我认为在中国目前的状况下，还有很大的空间和余地来改善。因为，中国大多数的企业为了扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得很长，但并没有对这一过程进行很好地控制，其结果就是在整个供应链过程中造成了销售成本提高，库存增加，运营费用增加，资金周转不灵等现象。因此，中国的企业如果要应对外国企业进入中国市场的挑战，对于成本的管理已经成为一个迫在眉睫的主 要任务。以中国家电行业的销售利润率不断下降为例(图1)。这类企业要想在未来的竞争中获取成功，整个供应链的掌控就成为非常关键的成功要素。因此，我认为中国企业在解决了产权制度改革之后，重要的战略举措就是关注企业的整个供应链管理(SCM)，通过对整个供应链各个环节的成本节约来提升企业的竞争力。

事实上，世界各国公司的成长历程也说明了这一点。研究机构的近期研究发现，即使在西方发达的国家中，通过对供应链的管理也可以使整个供应链各个环节的成本下降。比如在原材料、辅料和服务的采购方面，通过管理提升和战略采购可以使采购成本降低6%-12%，运输成本下降5%-10%;整个供应链各个环节(包括生产、运输和销售等环节)上的库存累计降低10%-30%;而整个供应链的运作费用也可实现5%-15%的大幅下降。可想而知，要在中国企业实现这些目标是非常容易达到的，尤其在采购成本和库存改善等方面所存在的空间比西方国家更大。

因此，在中国企业解决了产权改革的问题之后，应该将企业的战略目光放在未来的竞争方面，即如何通过对企业供应链的整合来提高自身的竞争优势，这对于成为世界制造中心的中国企业来说尤为重要。而这主要包含以下几个方面：

关注企业的战略采购

提起成本的降低，大多数人首先想到的是降低企业的经营成本、间接人工成本和直接人工成本。但是在中国目前的环境下，后两个方面的降低会对社会产生不良的影响。事实上，这些方面在企业中的成本仅为20%-40%;而大部分的成本则是在企业采购的原材料、服务和供应方面，约为60%-80%。但是由于目前多数企业的管理没有到位，使这一方面成为尚未发掘的机会，

不同的行业中采购的比重是很不一样的，最高的几个行业是：零售行业外购部分占总销售额的75%-85%;汽车制造行业占到60%-70%;消费品和家电行业占到55%-65%;石油和天然气行业占到50%-60%;银行业也高达35%-45%。如果这些行业能够在采购成本上进行管理，那么完全可以在短时间内就达到成本降低的效果。如果我们假设一个汽车制造企业的销售额为150亿人民币，即采购的成本占到60%，即为90亿人民币。如果我们通过对供应商的管理使采购成本降低10%的话，就可以为企业每年节约9亿人民币。可是要提高9亿人民币的销售所要花费的时间和精力远远大于采购成本的降低。当然这过程中会遇到来自企业内部的管理难度。因此，如何提高管理者的“道德”水平是很重要的方面;当然，适当地对那些节约成本的有功人员给予物质激励，也是必不可少的。

关注物流

物流环节是另一个重要的方法。所谓物流的整个环节是指产品的原材料在生产过程和流通环节所占空间和价值。这是目前中国企业存在问题最多的环节。其主要原因是1)观念上不重视，过去我们比较重视销售，为了扩大销售量，在各个环节上都存放大量的产品，结果造成大量的产品积压。季节一过，这些商品就只能变成了过季产品，再削价销售;而且，我们许多公司都采用前店后库的做法，不利于产品的调剂，造成资源浪费。以中国某电子企业为例，其库存的周转天数为130天，而国际平均的水平为60天，可以提升54%;最好的企业可以达到20天。以某汽车企业为例，其库存的周转天数为75天，而世界平均为25天，最好达到15天，可以提升幅度67%;以某制衣企业为例，其库存的周转天数为280天，而亚洲地区的平均天数为150天，可以提升幅度为46%。由此看来，企业改革的空间是非常大的。除了降低成本之外，改善供应链的管理还将提供增加收入的机会，根据可口可乐公司的调查发现，缺乏8.2% SKU可能会造成5%的销售损失和1.5%的替代性损失。

关注供应链的计划性

目前在中国企业存在的供应链的问题，诸如采购成本高和库存水平高等现象，主要是由于缺少整个供应链的计划造成的。过去我们企业的管理多数都是采用职能部门的管理，而忽视了部门与部门之间的横向协调，更谈不上按照整个供应链进行管理。

企业销售部门的预测仅限于在本部门内部进行，很少提供给生产、采购部门作为决策依据。生产计划、采购计划和物流计划都各自为阵，因此很难使企业做到“零”仓库管理。要改变这种传统现象，惟一的办法就是按照供应链管理的要求来管理企业的需求预测、采购活动、生产制造和物流活动等不同环节。

如果我们把质量管理作为企业腾飞的基础，那么以市场为导向的营销活动就是扩大企业规模的有力武器，而对整个供应链管理就是企业保持市场占有率和实现长远发展的必经之路。

总之，企业在完成了对产权制度的改革之后，练好“内功”已成为众多改制后企业的战略思考，而对供应链的管理和整合可以在很大程度上降低企业内部的管理成本，从而提高其竞争优势。

篇13：在电子商务平台上优化供应链

在电子商务平台上优化供应链

中国石化集团公司通过电子商务平台优化供应链的解决方案

如何降低成本永远是企业面临的一大难题，互联网的出现为企业进一步降低内部生产、管理成本提供了新途径，同时也使企业的经营视野从内部转向了外部，降低企业与合作伙伴之间的协作成本就成为企业优先考虑的问题。其中，通过电子商务平台优化企业供应链是一个比较可行的解决方法，中国石化集团公司的实践也证明了这一点。

新供应链打破利益争抢

在传统概念中,制造业似乎都是纵向发展的,讲究大而全，石化企业从原油加工到生产各类石化产品、运货出厂等各个环节全部由自己承包。在这种运作模式中，供应商、制造商、分销商分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构。因为要考虑各自的既得利益，供应链伙伴之间就不可避免地出现为了自身利益而牺牲他人利益的情况。

网络时代产生的供应链管理则可以同时增加供应链各方的利益，协调供应链成员之间的关系，并可以使整体的交易成本最小化。中国石化的电子商务系统有效地整合了这种基于供应链的管理思想，并取得了显著的应用效果。

安盛的“三点计划”

在中国石化的电子商务系统中，中石化确定了以优化供应链为核心的电子商务发展策略。在订制电子商务策略时, 中石化首先考虑如何大幅增值现有供应链,使电子商务真正与市场、生产信息系统构成供应链系统，开展真正意义上的电子商务。

按照中石化的实际情况,中石化在实施电子化供应链时，采用了安盛咨询公司提出的“三点计划”――“想得要大，起始要小，攀登要快”。“想得要大”指要充分估计事业的复杂性及风险，考虑到所有可能性，并评估合作伙伴; “起始要小”是指一上来摊子不宜铺得太大，要谨慎行事，展示每个概念实际效果，减少失败风险；“攀登要快”指建立客户基础，提升投资。

“聊天室”采购

基于上述策略，中石化推出了具有自己特色的电子商务解决方案。该电子商务解决方案的最大特点是强调与供应链各个环节的集成，即强调用应用制造现场的实时数据来支持商务上的'决策。

针对合同洽谈的特点，中国石化网上采购系统设计了一种类似“聊天室”的网上洽谈方式，客户可以设定为甲方、乙方或多方，指定一方可以对合同进行修改，修改的过程对于洽谈双方都是透明的，谈判条件确定后将合同文稿打印成文件，在网下签订。这样做的最大好处就是提高了合同洽谈的透明度，对“黑箱操作”起到了控制作用。为了提高洽谈的安全性，中国石化网上采购系统在程序设计中对系统权限进行了划分，根据登录采购网站用户的业务需求，将用户权限划分为普通用户、供应商用户、分公司用户、总部用户和超级用户（系统管理员）5种类型。不具备权限的用户将不被允许进入洽谈室。另外，由于合同谈判往往要经过几天甚至更长的阶段，程序为此设计了一个留言板，设置一个口令，当用户希望进入时，只需输入相应的口令就可以进入。

电子商务的“中国特色”

该系统最成功的方面在于电子商务下的前端销售与后台管理相结合。国外的电子商务系统一般没有计划管理方面的内容，而在中国石化的这个系统中，所有与电子商务相关联的

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篇14：在电子商务平台上优化供应链

在电子商务平台上优化供应链

中国石化集团公司通过电子商务平台优化供应链的解决方案

如何降低成本永远是企业面临的一大难题，互联网的出现为企业进一步降低内部生产、管理成本提供了新途径，同时也使企业的经营视野从内部转向了外部，降低企业与合作伙伴之间的协作成本就成为企业优先考虑的问题。其中，通过电子商务平台优化企业供应链是一个比较可行的解决方法，中国石化集团公司的实践也证明了这一点。

新供应链打破利益争抢

在传统概念中,制造业似乎都是纵向发展的,讲究大而全，石化企业从原油加工到生产各类石化产品、运货出厂等各个环节全部由自己承包。在这种运作模式中，供应商、制造商、分销商分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构。因为要考虑各自的既得利益，供应链伙伴之间就不可避免地出现为了自身利益而牺牲他人利益的情况。

网络时代产生的供应链管理则可以同时增加供应链各方的利益，协调供应链成员之间的关系，并可以使整体的交易成本最小化。中国石化的电子商务系统有效地整合了这种基于供应链的管理思想，并取得了显著的应用效果。

安盛的“三点计划”

在中国石化的电子商务系统中，中石化确定了以优化供应链为核心的`电子商务发展策略。在订制电子商务策略时, 中石化首先考虑如何大幅增值现有供应链,使电子商务真正与市场、生产信息系统构成供应链系统，开展真正意义上的电子商务。

按照中石化的实际情况,中石化在实施电子化供应链时，采用了安盛咨询公司提出的“三点计划”――“想得要大，起始要小，攀登要快”。“想得要大”指要充分估计事业的复杂性及风险，考虑到所有可能性，并评估合作伙伴; “起始要小”是指一上来摊子不宜铺得太大，要谨慎行事，展示每个概念实际效果，减少失败风险；“攀登要快”指建立客户基础，提升投资。

“聊天室”采购

基于上述策略，中石化推出了具有自己特色的电子商务解决方案。该电子商务解决方案的最大特点是强调与供应链各个环节的集成，即强调用应用制造现场的实时数据来支持商务上的决策。

针对合同洽谈的特点，中国石化网上采购系统设计了一种类似“聊天室”的网上洽谈方式，客户可以设定为甲方、乙方或多方，指定一方可以对合同进行修改，修改的过程对于洽谈双方都是透明的，谈判条件确定后将合同文稿打印成文件，在网下签订。这样做的最大好处就是提高了合同洽谈的透明度，对“黑箱操作”起到了控制作用。为了提高洽谈的安全性，中国石化网上采购系统在程序设计中对系统权限进行了划分，根据登录采购网站用户的业务需求，将用户权限划分为普通用户、供应商用户、分公司用户、总部用户和超级用户（系统管理员）5种类型。不具备权限的用户将不被允许进入洽谈室。另外，由于合同谈判往往要经过几天甚至更长的阶段，程序为此设计了一个留言板，设置一个口令，当用户希望进入时，只需输入相应的口令就可以进入。

电子商务的“中国特色”

该系统最成功的方面在于电子商务下的前端销售与后台管理相结合。国外的电子商务系统一般没有计划管理方面的内容，而在中国石化的这个系统中，所有与电子商务相关联的管理模块都涉及到了。系统的另一个特色就是统计报表。中国石化电子商务系统制作了40多个电子报表，销售部分也制作了30多个报表，平均每一个报表都有270行的内容。如何在网上填写这些报表是一个既需要技术又需要技巧的工作，中国石化在这方面做得非常成功。

从开始几个月的运转情况看，中石化电子商务网的运行状况良好，客户、供应商反应热烈，上网交易踊跃。目前每天访问网站有2000多人次，访问高峰时，每分钟点击次数可达1500多次。网站运行3个月内，石化产品销售成交金额10.8亿元，石化物资采购成交金额3.7亿元。

问题及对策

问题1: 网上交易量仍然不充分: 物资采购方面，网上提报的货单数量不多，金额也较少；在产品销售方面，客户提交的购买意向书、双方洽谈合同、网上签订的正式合同书数量明显不够，许多客户根本不在网上进行业务洽谈。目前这些电子商务的切入点仅仅是冰山一角，并没有完全体现出电子化供应链的全部价值。

对策: 应创造条件鼓励供应商上网，并将网上交易的部份利润分配给供应商，这样做在短期内虽然减少了收益，但有利于中石化抢先建立强有力的供应链联盟。

问题2: 内部与外部的接口是一个瓶颈: 企业的CRM和ERP系统仍在建设和完善中，接口问题是需要重点考虑的问题。

对策: 企业应该在内部和外部建立一种开放的协作关系，使供应链应用端的数据能够顺畅地传送到CRM系统，既能让卖方通知现存货物和确切的发货期等信息，也能将客户需求及时地反馈到后端的ERP系统。

不再一包到底

网络经济时代，一个企业要想在全方位上去竞争几乎必败无疑。石化企业未来的战略是进行企业转型，与策略伙伴组成虚拟组织，即不再实行自己设计、自己制造、自己采购原料等从头包到尾的运作方式，而是只负责制造，由合同商负责设计、开发。因此，企业必须明确自己的核心竞争力所在，不足的方面要寻找合伙人补充，然后形成共存共荣的虚拟组织。这时的“合作”已经不是传统意义上的合作，而是要将彼此的部份业务实现实时共享，虚拟组织的门户网站可以把所有成员关联到一起，而不只是在供应链上的线性关系。

小资料：

2000年，中国石化股份有限公司正式开通了中国石化电子商务网站(www.sinopec-ec.com.cn)，该网站包括石化物资采购和石化产品销售两大子系统。中国石化电子商务网站的首批上网采购物资包括设备、材料、油田化学剂等12大类近6000种规格的物资,年采购金额约20多亿元。中国石化电子商务网站的销售系统实现了化工产品规格、性能、用途等信息的网上发布,首批上网的石化产品包括合成树脂、合成橡胶、合成纤维等产品，共600多种牌号。