目标考量下的公立医院成本会计工作提升路向探讨论文
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篇1：目标考量下的公立医院成本会计工作提升路向探讨论文
目标考量下的公立医院成本会计工作提升路向探讨论文
新医改逐渐推进公立医院的补偿机制，取消药品加成以解决百姓看病贵、看病难的问题.公立医院可通过调整服务收费标准、增加药事服务费项目、增加政府资金投入等途径解决由此减少的医院收入。实施改革后的公立医院要降低大型医疗设备检查费用、降低高值耗材费用、提高医务人员劳动价值收费、增加药事服务项目。新医改将公立医院药事服务费纳入基本医疗保险范畴，对服务前移的要求将逐步落实，促使公立医院必需创新医疗服务模式参与市场竞争，必需通过加强经营管理提升内生资金的能力，方能实现长足发展。医院成本管理是经营管理的核心，提升医院成本管理对于加强经营管理、管控医疗费用、制定合理的医疗服务价格、以及提高经营绩效等具有重要的现实指导意义。因此提升医院成本会计工作，也是医院管理层尤为重视和关注的焦点。
一、医院成本会计工作的定位及目标
医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。
公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点
公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的'经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。
实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理；②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用；③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案；④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。
三、提升医院成本会计工作的主要路向
（一）夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导
1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。
2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。
3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。
（二）建设数据集成平台，实施精细化管控
A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗（分20个核算单元）、医疗技术（分13个核算单元）、医疗辅助（分31个核算单元）、行政管理（分29个核算单元）、科研单位（分17个核算单元），依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。
2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量（门诊、住院、医技）、及开单项目明细；②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表；③统计门诊及病房收支结余表（管理费用分摊前）。
3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员（包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计）、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准；其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。
4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。
5.绩效考核，强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。
（三）强化预算管理
以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。
（四）强化目标责任考核，完善绩效管理体制
1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。
2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。
3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。
（五）加强资金管理
新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。
（六）加强资产管理
公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督；其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失；再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。
四、结语
医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。
参考文献：
[1]互联网资源.新医改背景下的公立医院财务管理目标及实现途径[EB/OL]..1http：//wenku.baidu.com/view/e586a5c06137ee06eff9188a.html
[2]祁莉芸.医院目标成本管理研究[J].经营管理者，.08.05.
[3]潘亮记.医院成本控制与精细化管理的分析[J].中国总会计师，.02：70-71.
篇2：目标考量下的公立医院成本会计工作提升路向探论文
目标考量下的公立医院成本会计工作提升路向探论文
自医院成本会计岗位设置以来，如何提升医院成本工作水平是研究和实务两个层面探索的重点。但在这个问题上，有一个倾向就是零碎化、具体化，没有从根本方面思考，对此笔者认为考虑这个问题的出发点应该是医院会计工作的目标，具体的探索应该紧贴这个出发点思考。有鉴于此，本文概述医院成本会计工作的定位及目标，分析基于目标要求的医院会计成本工作的关键要点，探讨新医改形势下提升医院成本会计工作的主要路向。
新医改逐渐推进公立医院的补偿机制，取消药品加成以解决百姓看病贵、看病难的问题.公立医院可通过调整服务收费标准、增加药事服务费项目、增加政府资金投入等途径解决由此减少的医院收入。实施改革后的公立医院要降低大型医疗设备检查费用、降低高值耗材费用、提高医务人员劳动价值收费、增加药事服务项目。新医改将公立医院药事服务费纳入基本医疗保险范畴，对服务前移的要求将逐步落实，促使公立医院必需创新医疗服务模式参与市场竞争，必需通过加强经营管理提升内生资金的能力，方能实现长足发展。医院成本管理是经营管理的核心，提升医院成本管理对于加强经营管理、管控医疗费用、制定合理的医疗服务价格、以及提高经营绩效等具有重要的现实指导意义。因此提升医院成本会计工作，也是医院管理层尤为重视和关注的焦点。
一、医院成本会计工作的定位及目标
医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。
公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点
公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。
实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：
①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理;
②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用;
③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案;
④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。
三、提升医院成本会计工作的主要路向
(一)夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导
1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。
2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。
3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。
(二)建设数据集成平台，实施精细化管控
A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗(分20个核算单元)、医疗技术(分13个核算单元)、医疗辅助(分31个核算单元)、行政管理(分29个核算单元)、科研单位(分17个核算单元)，依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。
2.医疗流程全过程的`数据统计、归集。
①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量(门诊、住院、医技)、及开单项目明细;
②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表;
③统计门诊及病房收支结余表(管理费用分摊前)。
3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员(包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计)、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准;其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。
4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。
5.绩效考核， 强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。
(三)强化预算管理
以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。
(四)强化目标责任考核，完善绩效管理体制
1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。
2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。
3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神 ，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。
(五)加强资金管理
新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。
(六)加强资产管理
公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督;其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失;再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。
四、结语
医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。
篇3：目标成本管理下企业经济管理应用论文
目标成本管理下企业经济管理应用论文
[摘要]现代企业在经营发展中，市场竞争愈加激烈，如何能够谋求企业长远生存和发展，首要一点是加强企业的经济管理，为企业带来更大的经济效益。在企业管理工作中，成本管理是财务管理工作的重要组成部分，主要是对企业资金费用的支出进行管理，管理成效高低将直接影响到企业的切身利益。就企业经济管理中目标成本管理的应用进行分析，客观阐述其中存在的问题，提出了精细化管理、完善成本控制制度、及时考核并报告等完善企业目标成本管理的建议。
[关键词]目标成本管理；经济管理；应用；核心竞争力
企业在经营管理中，目标成本管理并非是简单的成本计算和控制，而是对企业成本和利润的综合战略分析过程。目标成本管理主要是强调企业产品生产前期，对产品生产周期进行科学规划，主要表现在确立阶段和达成阶段。目标成本主要是受到市场因素的影响，需要充分考虑到顾客个性化需求和市场竞争情况，目标成本的的实现需要在明确成本目标基础上进行对比分析。从外部角度需要考虑顾客的个性化需求，同产业链上下游商家建立长期合作关系，实现成本管理目标，有助于提升成本管理成效，为企业带来的更大的经济效益。
1目标成本管理概述
1.1含义及内容
目标成本管理是企业管理工作的重要组成部分，主要是指企业通过预算形式制定企业的战略规划，规定企业在未来的一段经营周期完成成本管理目标。目标成本管理是企业经济管理的重要组成部分，企业在长期经济管理工作中，不断完善和创新形成的管理制度过程。一般情况下，企业目标成本管理工作直接关乎到企业的经营效益和市场竞争力，要求企业通过市场价格减去预期收益得到的产品目标成本，实现对企业目标成本的合理控制，有助于提升企业经济管理成效，为企业带来更大的经济效益，推动企业长远生存和发展。企业目标成本管理工作涉及内容较广，其中包括以下几个方面：（1）人力资源成本管理，包括人员的薪酬待遇和培训费用，是企业经营成本的重要组成部分之一，在当前社会背景下，人力资源在企业成本中占比将逐渐增加，通过人力资源管理，有助于发挥员工价值，提升生产管理效率；（2）产品原材料和管理成本管理，企业产品开发和生产中需要大量原材料、技术工艺和设备费用，加之管理费用，直接关乎企业的'成本费用。
1.2优势分析
企业目标成本管理主要是负责对企业运行成本进行合理控制和管理。通过对企业成本控制，有助于明确企业管理方向，提升企业生产效率，减少资源浪费，优化组织结构，提升企业生产效益，营造良好的企业文化，对于企业经济发展意义深远。
2当前我国企业目标成本管理存在的问题
2.1成本管理体制不健全，成本管理意识不强
就当前我国企业管理现状来看，成本管理体制不健全，主要是由于企业的领导和管理人员的成本管理认知水平不足，对企业成本管理缺乏足够的重视，在实际工作中将其仅仅作为财务管理中的一项数据信息。即便是在工作开展过程中，管理人员的成本管理意识落后，同企业实际情况相背离，工作敷衍了事，未能充分发挥成本管理优势。
2.2目标成本管理的考核制度不当
目标成本管理有助于提升企业经济管理成效，但是由于种种客观因素限制，导致目标成本管理成效受到严重影响。究其根本，主要是由于目标成本管理缺乏完善的考核制度，实际工作开展中敷衍了事，人员专业素质和责任意识不高，目标成本管理的作用难以发挥。
3完善我国企业目标成本管理的建议
3.1进行精细化管理
为了能够有效提升企业目标成本管理效率和质量，充分发挥成本管理作用，为企业带来更大的经济效益，推行精细化管理是必然选择。通过精细化管理，创新成本管理理念，建立完善的管理制度，优化运行机制，有助于改善传统管理模式中存在的不足，要明确各级管理与核算原则和目标，落实责任制，确保成本控制落实到实际工作中。
3.2完善企业成本控制制度
推行企业目标成本管理，很容易受到客观因素影响，所以为了保证目标成本管理工作顺利开展，提升企业经济效益，应完善企业的成本控制制度。通过建立完善的企业成本控制制度，有助于对企业财务情况深入分析，及时将企业生产经营情况和成本利润变化情况告知企业相关领导干部和决策人，为后续管理和决策提供参考依据。
3.3及时考核
应完善原始记录，为企业后续的经营活动提供一手资料，为企业成本考核提供古参考依据，同时也是分析企业经济效果和奖惩工作的重要参考依据。企业相关管理人员应该及时考核成本管理工作情况，针对其中存在的问题深入分析和探究，提出合理措施予以解决，并将具体工作情况记录成册并形成报告，为后续工作提供参考。
4结论
综上所述，现代企业经营管理中，目标成本管理作为内部管理工作的重要组成部分，应该充分结合组织管理要求，整合内外部关系，落实责任制，建立完善的成本管理制度，加强企业的成本控制，为企业带来更大的经济效益。
[参考文献]
[1]杨阳.浅析目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].现代国企研究，，27（24）：83+85.
[2]杨慧英.目标成本管理方法在企业经济管理中的应用[J].中国高新技术企业，，16（30）：163-164.
[3]黄维勇.目标成本管理在企业经济管理中的应用探讨[J].中国商界（下半月），2015，22（09）：312.
[4]孙健.目标成本管理在企业经济管理中的应用之我见[J].现代国企研究，2016，21（18）：33.
篇4：论新的市场环境下目标成本管理改革与创新论文
论新的市场环境下目标成本管理改革与创新论文
要提{经济效益首先就要控制目标成本，对目标成本进行科学有效的控制管理，进一步确保企业的可持续发展。在新的市场环境下，各行各业的竞争愈演愈烈，要在竞争如此激励的新市场环境中获取立足之地，就应该对现有的相关制度进行改革，让相对应的管理制度能够顺应市场发展的需求。目标成本控制是改革的一大重要组成成分，在成本上进行初步管理控制，能够进一步提{企业的利益。所以，我们需要进一步研究在新的市场环境下的目标成本管理，对其进一步改革创新，让其更加适应当今时代发展的要求。
一、新的市场瞒下目标成本管理的现状分析
(一）目标成本控制管理的竞争更加激烈
在科学技术相对发达的今天，纯熟的技术巳经不再是一个企业生存发展的重要决定条件了，技术只要员工通过努力的钻研就可以熟练。所以，在新的市场环境中，在技术水平相差不大的情况下，企业之间的竞争只能是在目标成本管理上进行改革创新，让自己的企业在技术同等的条件下，从目标成本上提高自己的竞争能力，确保在新的市场环境下的立足点。
(二）目标成本管理变化频繁
随着人民的生活水平不断提高，人民的消费水平也在不断变化，然而目标成本控制的管理是随着人们的消费习惯的改变而改变的。所以，在新的市场环境，目标成本管理需要不断做出变化，而且制定管理计划的人员一定要具有相应的远见，让目标成本管理变动控制在可以掌控的范围。
(三）手工模式的目标成本管理逐渐不适应新的市场环境
新的市场环境下，旧时的手工模式的目标成本管理越来越不适应市场的竞争，而且出现许多不确定的人为因素的差错。另一方面，新的市场环境下的目标成本管理涉及的数据也在逐渐增加，需要的管理技术要求也在不断提{，所以，手工模式的目标成本管理应该适时的淘汰，逐渐将目标成本管理改革创新，让其更加适应新的市场环境下的竞争力。
二、新的`市场环境下目标成本管理的改革与创新
(一）树立新的市场环境下的目标成本管理理念
在新的市场环境下，人们的生活水平在不断提{，人们的消费水平也在随着不断变化，所以，首先就要转换目标成本管理理念，不要把成本管理局限的控制在降低成本上。另一方面，更要严格的控制产品的质量，将目标成本管理从只控制价格改革到控制成本质量上。同时需要树立新的目标成本意识，以相对的高质量低价格让企业获取更大的利益，获取企业在竞争中的有利地位。
另一方面，在新的市场环境下，竞争更加激烈，所以，目标成本管理也要树立新的竞争意识，目标成本管理人员一定要严格分析新的市场环境下的竞争形势，更需要分析竞争对手的成本，将自己企业的目标成本管理策略在了解对手的情况下确立起来，做到知己知彼，才能在新的市场环境下新的竞争环境下百战不殆。
在新的市场环境下，各企业之间的竞争日益激烈，所以，在对目标成本进行管理时，一定要具有前瞻性，有预测的分析未来的市场需要，要确保企业的产品价值在短时间内不会滞销，以此来确保该企业的成本不会再提高。同时，在对目标成本进行管理时，需要设定非常严格的成本管理措施，这样，在日后的投资生产的过程中，能够在一定程度上提高机能并降低价格。
在设定成本管理目标的同时，要明确新的市场环境下的需求，根据需求来管理目标成本，正确定位企业的目标成本，正确认识市场的产品价格，将目标成本管理严格的定位到市场需求上来，以满足消费的需求、提高企业的经济效益为最终目标。只有满足了市场的需求，满足了消费者的需求，才不会出现存货的现象，才不会由于存货带来的储存成本等提{成本。同时，在新的市场环境下，需要树立一定的一定的效益观念，将目标成本管理定位在更加长远的企业效益上，而不是只为了减少当下的成本，可以在企业中引进一些{科技的产品，用这些{科技产品来减少日后的生产成本，同样，也能够让企业可持续发展，降低了企业日后的生产成本。
三、加强目标成本控制管理
在新的市场环境下，目标成本控制管理需要更加严格紧密，才能进一步确保企业在竞争中的有利地位，才能保障企业的经济效益。首先，在新的市场环境下，信息化的时代巳经逐步融人到人们的生产生活中，目标成本的管理手段也应该步人信息化，用一些电子化产品代替传统的繁重的手工事务，从而提高企业的效益。另一方面，需要进一步将目标成本管理结构化组织化，也需要将目标成本管理科学化，同时也需要一定的创新意识，只有这样才能有更加适应新的市场环境的目标成本管理，也才能位企业带来更好的经济效益。
同时，在竞争日益激烈的新市场环境下，一定要严格控制管理目标成本，最大程度的降低目标成本，并且进一步严格管理目标成本。只有加强目标成本管理才能才能成本严格控制在合理的范围内，才能确保在成本环节的科学有效，这样才能进一步确保企业在新的市场环境下长久的立于不败之地。
四、结束语
总之，在新的市场环境下，要适应市场的各种竞争，在市场环境中与各种企业共同发展，并且在竞争中获取长久的利益，就必须有一个合理的、科学的、有效的、适应环境的目标成本管理策略，必须将目标成本管理改革并且创新，才能确保企业的经济效益持续增长，也才能够让企业在市场竞争中持续稳健的发展，这样才能共同提高我国的经济水平，让我国的经济在国际上更上一层楼。
