面粉加工企业成本管理探讨的论文
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篇1：面粉加工企业成本管理探讨的论文
面粉加工企业成本管理探讨的论文
摘 要：面粉作为一种特殊的商品，随着食品企业的迅猛发展，面粉的品种也越来越多，而主要原料小麦价格的不断增长，使面粉加工的成本也与日俱增，如何降低面粉加工成本，成为制约面粉加工企业发展的关键因素，通过对面粉企业的调查，从成本管理思路、经营方式、会计核算等方面进行了探讨。
关键词：面粉；显性成本；物流；会计核算
德州是全国著名的商品粮基地，也是全国大型的面粉生产基地之一，德州荣膺全国“粮油食品城”和“吨粮市”称号。目前，全市现有面粉加工企业110余家，年加工生产能力500多万吨，年产量200多万吨，在全省位列第一，居全国前列。在当前，小麦价格持续上涨的情况下，使面粉加工企业成本不断上扬，面粉出厂价也在紧随上涨，因此，面粉企业效益的高低，不仅仅体现在产量上，而成本的多少更是关键因素，通过降低成本增加企业利润，创造经济效益显得更为重要。
1 树立成本管理新思路，寻找降低成本的途径
面粉加工企业在面临原料、人员和动力等众多基础成本上升的状况下，加工成本的有效控制日益成为面粉加工企业成本管理的重点。在面粉加工中往往对显性成本即直接人工、直接材料消耗等有明确的控制需求，而不为人们所重视的隐性成本往往被忽视。从小麦到加工成面粉，一般要经过收购、运输、储藏等阶段，每一个阶段都有降低成本的环节，应当成为成本管理的新重点。在收购阶段，收购时机的选择和收购人员业务素质非常重要。因为，小麦的收获季节性特别强，不同的地域气候条件造成收割时机的不同，所以，无论是大型或小型面粉厂，对收购小麦的时机一定要把握好，只有在合适的时机收购，才能收购到质优价廉的小麦，为降低收购成本创造条件。收购人员要充分了解原材料的市场行情，收购人员最重要的一点就是价格谈判，当一般的商业手段使原料的.价格降到一定程度，若要想继续降低其价格的话，那我们就必须从行情、生产成本分析入手。通过充分掌握原料行情、生产成本、以及分析影响原料价格的相关因素，才能发现影响收购成本的机会。通常情况下，供应商在报价时，往往都是将价格透明的部分报得很低，而把不是很透明的部分报得很高，这样可以掩饰其获取高额利润。如果说我们对其产品的原料行情不清楚，我们就没有办法判断其报价是否合理，因而不能达到降低采购成本的目的。收购人员是否有熟练地业务素质，严重影响着收购成本，如果收购人员的业务素质很熟练，对小麦国家标准规定的等级、指标了如指掌，能根据水分、容重、杂质等情况，对小麦等级质量作出准确判断，给出合理的收购价格。这样，也不会浪费收购成本。
2 改变经营方式，降低运输和仓储成本
在小麦收购到加工成面粉的过程中，运输和仓储是必不可少的程序，运输和仓储费用在成本中也要占到相当比例，如何降低这一部分费用呢？在当前物流业发展迅速的情况下，实行物流外包不失为一种节约成本的好办法，面粉加工企业可以把运输和仓储业务每年以一定的费用外包给物流公司，这项工作有物流公司来做，对面粉加工企业而言，节省了在运输和仓储方面的人员费用开支，运途中因水分的减少及破损等因素引起的损耗、运输途中粮食作物的品质保管费用、仓储保管费用。物流服务公司拥有专门的人员和运输设施、仓库和搬运机械，按照面粉加工厂的要求对原料和成品进行运输、保管，面粉加工场将财务风险转移给第三方，在原料和成品数量上没有损失，质量上有保证，从这一点来讲降低成本是显而易见的。
3 准确进行会计核算，合理确定成本
面粉加工有其特殊性，随着食品行业的不断发展，面粉品种越来越多，笔者对德州市的部分面粉加工企业进行了调查，面粉品种多达二三十种，在面粉加工企业里，原料的供应、管理涉及很多的工作程序，要经过很多的部门和人员，准确的会计信息、不同的产品加工费用能否合理分摊，对产品成本的核算尤为重要。在几十种面粉加工成本核算上，每一种产品的原料、人工耗费等信息必须准确，否则，成本核算会失真，而传统会计核算方法所提供的会计信息往往不能如实反映不同产品的真实生产耗费，所提供的成本信息往往是不论技术工艺水平如何，只要产量大，产品成本就偏高，而生产量小的产品成本却偏低，形成不同产品成本的严重失真。其主要原因是因为成本分摊不合理造成的，笔者在对某面粉厂生产成本调查发现，该面粉厂3月份共生产了1500吨面粉，其中，特制一等粉1180吨、饺子粉276吨、其他用途的面粉分别是10吨、13吨、16吨、15吨，而在费用分摊时，人工原料平均分配，电费只是算的加工数量多的那两种面粉里，其他面粉则没有分摊费用，这就是为什么产量越高数量愈大而成本越高，相反，生产量越小的品种往
往成本越低。所以，在费用分摊上，无论是产量大小，都要分摊相应的费用，不能因为生产数量少品种少或不经常生产而不分摊费用或少摊费用，造成品种之间成本的失衡，而不能准确其出厂价格。因此，能否选择科学的分配成本方式，合理分摊相应的成本对生产成本有很大的影响。产成品之间的成本分配，可以根据相应的价格百分比、数量比例或是所耗工时的比例来进一步准确分摊。这样不同产品成本的合理分摊不仅可以降低产成品的成本，反映出真实的生产成本水平，还可以使企业掌握产品的真实利润，为面粉加工企业创造更好的经济效益。
4 结语
面粉加工企业之间的竞争不仅仅体现在产量和质量上，更重要的是在保证质量的前提下降低价格，而成本的高低是制约价格的主要因素，通过降低成本来增加企业的盈利水平，提高经济效益，成本控制是其中的核心内容。面粉加工企业需要不断完善成本管理新思路，通过降低成本创造更高的效益。
参考文献
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［2］葛家澍，耿金玲企业财务会计［m］北京：高等教育出版社，34-36
［3］马龙制造企业成本管理分析［eb/ol］中国，，（9）.
［4］中国注册会计师协会.财务成本管理［m］.北京：中国财政经济出版社，
篇2：加工贸易企业成本管理方法分析论文
加工贸易企业成本管理方法分析论文
摘要：本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法
加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
一、D公司成本管理方法主要内容与分析
D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。
（一）D公司成本管理方法的主要内容
1.直接材料
D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。
2.直接人工
D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。
3.制造费用
D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。
（二）D公司成本管理方法的理论分析
D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。
二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因
（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力
D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。
（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑
D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。
（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段
D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。
（四）外部监管要求提供了良好基础
加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨
虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：
（一）有精细核算成本的需求
“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的`企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。
（二）应遵循成本-效益原则
相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。
（四）需要管理信息系统的支持
标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。
（五）应注重成本信息的应用
推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。
参考文献：
[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，（09）.
[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，（03）.
篇3：成本管理企业论文
成本管理企业论文
企业要发展要控制成本，成本管理企业论文就是探讨这方面的问题。
【1】房地产开发成本管理研究
开发成本管理成为房地产企业工作的重心，对房地产的发展以至国民经济的健康发展有重要意义。
随着建筑业的不断发展，施工单位将面临严峻考验，房地产开发成本管理中发挥了它的发展具有决定性的作用。
作者：矫静奇
1、房地产开发成本的构成
房地產开发成本，主要是指房地产企业在从事房地产开发的过程中需要投入的全部的成本费用，其相当于建筑工程的施工成本或者工业产品的制造成本。
如果需要对房地产开发的完全成本进行计算，还必须包括相应的财务费用、管理费用和销售费用等。
1.1土地使用金：主要是房地产开发商从政府部门购置土地使用权所投入的费用，其影响因素包括了土地面积、所处地段、建筑容积率、出让年限以及周边环境因素等。
1.2拆迁安置费：主要是对出让土地使用权所造成的单位或者个人的经济损失进行补偿，包括了房屋征收安置费和征收补偿费两部分。
1.3前期工程费：包括了房地产开发项目的设计规划费用、场地平整费用、“三通”(水、电、路)费用，需要结合具体的标准以及工程量进行计算。
1.4建安工程费：指直接进行建筑安装工程建设的成本费用，包括建筑工程费、设备及安装工程费以及室内装修工程费等，可以依照相应的经验进行估算，也可以采用单元估算法、概算指标估算法等方法进行计算。
1.5基础设施费：包括水、电、气、道路、绿化、环卫等的工程费用。
1.6税费：税费指房地产项目开发建设过程中所需要负担的各种税金或者其他相关费用，需要依照建筑所处区域的相关标准进行估算。
1.7不可预见费：一是基本预备费，指在房地产开发过程中遭遇特殊情况所需要增加的费用，二是涨价预备费，即人工、材料以及设备价格上涨时的预备费用。
2、房地产开发成本管理的措施
2.1实施事前投资决策管理，建立企业成本管理目标
决策的正确性是成本管理的关键，决策的正确与否直接影响着成本管理的成败。
而在正确的决策之前，企业一定要建立一个明确的成本管理目标，也就是房地产企业在开发项目之前，就要建立一套明确的、完善的成本管理目标和具体的成本管理方法，对开发项目的前、中、后三期的成本进行合理的估算，并落实到项目预算和决算中，作为开发项目成本执行的标准，待项目完工后，据此来评价项目经理的业绩。
2.2规划设计阶段管理
规划设计阶段一定要考虑成本的管理。
此阶段的成本管理关系到整个项目过程的成本管理。
目前很多知名的大企业在规划设计阶段将开发实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。
这样可以在将两部分成本分开管理，有利于成本的有效管理。
三通一平工程费用，也是前期工程费管理的重点，在规划设计阶段一定要对其成本加以管理。
土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的.质量要求，在规划时可以实行总价招标，以此来降低过程中不必要的成本开支。
施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。
2.3 招投标过程成本管理
首先，选择最为适合的施工企业。
在招投标过程中， 如果三级施工单位的情况能够满足开发项目的实际需要，能够满足工程项目本身施工要求即可，就不用在找寻更高水平和资质的施工企业。
这是因为在对预算编制过程中，资质较高的企业收取的费用也会相对较高，因此房地产企业所要支出也会更高，这样一来就提升了房地产企业的开发成本。
其次，做好招标文件的编制文件。
相关人员一定要在编制招标文件之前对相关数据、资料等进行收集、整理和探究，并结合市场行情、工程图纸、以及行业规范等来对工程造价进行确定，然后还对有关条款、文件等进行多次推敲，进而可以对工程造价进行管理。
再次，要对招标参考价格进行合理的编制。
在实际招标过程中一定要对招标参考价格进行合理编制，并且还要保证其精准性以及合理性、符合市场规律性，只有这样才能将其自身作用充分发挥出来。
2.4 施工阶段的成本管理
2.4.1 严格执行设计文件，按流程操作
施工阶段管理造价的核心工作就是严格执行设计文件，严格按照国家规范和工艺流程操作和施工，杜绝质量隐患，减少返工及浪费。
2.4.2 严格管理图纸外变更，严格经济签证
实施变更审批制度，少变更或不变更。
对于根据现场情况非做不可的工作，要对费用进行评估，以对总投资影响最小的方案为最优方案。
同时，严格签证制度。
工作发生要及时签证( 3d以内) ，签证要实事求是。
另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务的及时提出反索赔，使成本得到有效管理。
2.4.3 完善工程款审批流程，管理进度款支付
建立健全的投资管理系统，加强监理单位对工程清款的管理，在质量合格的基础上，做好工程量的审核工作。
让监理单位先把关，房地产开发企业再进行审核，以管理工程量和避免工程款超付。
由于监理单位拥有了签字权，利于日后的监督管理工作。
2.4.4 从技术措施上管理工程造价
在对主要施工技术方案做好论证的基础上，尝试采用新材料、新工艺，依靠技术方案降低工程造价。
如配套管网施工，各专业共用一个沟槽大开挖比分别挖填沟槽节省很多土方回填及二次挖土量，房地产企业应做好各专业管网主管单位的沟通协调工作，尽可能将不同专业管线路径进行优化和归集，共用同一沟槽，统一开挖，统一回填。
2.5 项目完工以后的成本管理
首先，要对有管资料进行收集。
按照完整性原则来进行收集，为成本管控提供参考。
其次，要按照合同项目来进行有效结算，同时还要对这些资料进行收集整理，然后编制成相应的结算文件，为其他类似项目提供参考依据。
结语：
总之，成本管理贯穿于房地产开发的全过程，只有从项目选址、项目设计、工程施工、项目管理等各个方面做好全方位的管理，才能实现房地产开发利润的最大化。
【2】目标成本管理在企业经济管理中的应用分析
当前，很多企业经济管理工作中所采取的基础方法就包括目标成本管理法，其主要指企业基于盈利目的，通过减小产品成本的手段来提高企业所获得的利润。
本文主要对关于目标成本管理法在企业成本控制过程中的运用进行分析探究。
作者：苏慧耀
一、目标成本管理
目标成本管理是目标管理与成本管理的统一。
目标成本管理是以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理，以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。
企业开展目标成本管理工作，取得的实践效果和企业的发展有着较为密切的相互关系。
对企业目标成本管理进行深入的分析，有效实施目标成本管理，更好的促进企业的发展。
二、目标成本管理在企业经济管理中应用的重要性
在企业中开展目标成本管理，是对针对企业的内部条件和外部竞争环境的共同影响进行综合评估后的细致分析，在这个过程中不仅应对企业内部的所有资源进行合理调配，更应尽量让所有部门都能如期完成既定成本目标。
在实际管理过程中，成本目标应设定为特定消耗数量，并适当去除不必要的生产环节等，计算单位产品所消耗的资源数量，并将结果作为研究分析的依据，对企业的资源和资金成本进行有效的管理，在不断提升经济收益的同时降低企业生产成本。
这就区别于传统的成本管理。
目标成本管理是在整个生产过程开始之前便进行相应的成本预测，将成本目标细化到企业内部的部门或更小组织单位，促进企业内部的横向管理延伸和纵向深度管理，以期提升企业内部管控实效性，通过管理人员成本意识的提升和发展，以班组等为成本项目核算单位进行降低成本的宣传，让少投多产的思想深入到每个职工的思想意识之中。
随着我国各行各业的快速发展，目标成本管理逐渐成为企业提升自我竞争力，满足消费者需求与自我发展诉求的必然之选。
篇4：企业成本管理论文
经济效益是靠全体员工共同创造的，因此，质量成本管理也应靠全体员工来控制，特别应将设计部门、生产部门、销售部门及售后服务部门成员作为成本控制的主体。本篇论文是质量成本管理论文，笔者认为通过加强质量成本管理才能实现企业最长远的战略目标。
1 航天企业的质量成本管理现状
目前，航天企业在质量成本管理方面取得了巨大的进步和显著的成绩，但还存在一定不足。第一，质量管理体系某些环节信息流通不畅，质量成本基础数据的记录和汇总在某些方面还不够细致、全面。第二，对生产阶段的质量成本很重视，而对设计阶段的质量成本不够重视。产品从最初的创意到最终交付给顾客，要经历研发、设计、生产、调试以及售后服务等多个阶段。而生产阶段成本的高低，受研发和设计的制约。第三，在制定设计标准和检验标准时对质量成本因素考虑不足。第四，关注质量不足成本，而忽视质量过剩成本。质量过剩成本即产品质量超出顾客需求而产生的过剩成本，这部分成本极大地增加了质量成本，但往往被忽视。
2 质量成本管理的现实意义
质量成本管理是以寻求最佳质量成本为基本出发点，对质量成本进行的预测、计划、统计、核算、分析、控制和考核等一系列的组织活动，其目的是在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。因此，开展质量成本管理具有重要的现实意义，具体来说，主要包括以下几方面。
2.1 有利于管理层掌握质量管理中存在的问题，进行质量决策
通过质量成本的计算与分析，管理层能看到各项费用所占的比例，具体了解产品质量管理中存在的问题及其对经济效益的影响，进而对质量管理做出正确决策。
2.2 有利于控制和降低成本
目前，顾客对产品精密度、可靠性的要求日益提高，为使产品满足顾客需求而支出的质量成本也日益增多。因此，分析质量成本中4类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，并对其进行控制能最大限度地降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。
2.3 有利于创新质量管理，提高产品质量，提高经济效益
对质量成本进行分析与计算可预防不合格产品的产生，有助于推进质量改进，进而提高产品质量，提高企业的经济效益；还可使工作人员了解产品质量，使工程技术人员增强经济观念，有利于提高企业的管理水平，增强质量体系的有效性。
3 质量成本管理及应用
3.1 完善信息采集系统，优化信息管理
质量体系各相关部门应及时沟通，发挥质量成本信息在各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面，全面了解和掌握采购、生产、质量和管理等方面的控制程序及其生成数据，进一步完善质量成本信息的收集、整理和反馈利用等程序，建立质量成本的综合信息数据库，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息的流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供领导决策时参考。
3.2 强化关键环节的质量成本控制
既要重视产品形成全过程中的质量成本管理，也要强化关键环节的质量成本管理，以控制产品形成全过程，包括设计开发阶段、生产阶段和销售服务阶段。
3.3 利用数据挖掘技术，实施质量成本的数字化管理
在质量成本管理过程中，不仅要进行定性分析，也要注重定量计算和分析。要进一步完善质量成本核算及分析体系，全面收集研发、设计、生产、调试、采购以及售后服务等方面的成本信息，建立质量成本信息综合数据库，利用数据挖掘技术进行统计、分析，建立质量成本控制模型，找出影响质量成本的主要因素，以指导质量成本管理。
3.4 加强培训和全员质量成本管理
首先，对有关管理人员开展质量成本管理教育，增强其质量成本意识。教育内容应包括质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在各项费用中所占的比例和对经济效益的影响等方面。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行分阶段的教育培训。基于质检部门对产品质量进行把关、财会部门对质量成本进行核算的管理格局，致使许多人误认为质量成本管理仅是质检及财会部门的职责，而实际上质量成本的形成是所有部门共同协作的结果，片面理解质量成本由质量部门来推动是极其错误的。正如零缺陷管理大师克劳士比所说“质量远远不是质量管理部门的事情”，只有各部门通力合作，才能有效控制质量成本。
篇5：企业成本管理论文
企业战略成本管理是指企业管理人员运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者决策和评价企业战略，创造竞争优势，以达到企业可持续发展的目的。
1战略成本管理的含义和内容
1.1战略成本管理的含义
战略成本管理是指企业管理人员运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者决策和评价企业战略，创造竞争优势，以达到企业可持续发展的目的。其核心思想就是通过关注成本空间、过程、业绩，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程中，通过对企业行为环境、竞争对手、价值链的全面了解、控制和改善，将企业自身的管理同供应商和客户管理连成一体，以增强企业的核心竞争能力。
1.2战略成本管理的内容
（1）企业价值链分析。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列价值活动的集合。企业的价值活动包括釆购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，前者是创造价值的基本活动,后者是辅助活动。各环节连接成企业的价值链条,企业价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
（2）战略定位分析。战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向，建立企业战略相适应的成本管理战略。企业的竞争优势最终将体现为在同等的成本下提供更多的价值或在较低成本下提供同等的价值。企业在市场战略定位上可以分为成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
（3）战略成本动因分析。成本动因是指引起产品成本改变的原因。每个创造价值活动都具有相应的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。战略成本动因可以分为结构性成本动因、执行性成本动因。
2战略成本管理在煤炭企业中的应用
2.1价值链分析
2.1.1内部价值链分析
（1）过程价值链。从生产过程来看，可以将煤矿的价值链划分为采区设计、开拓掘进、准备过程、机电维检、回采过程、排洒通风及配套保障等,并将各作业划分为增值与不增值两种。对于不增值作业,可通过减少或消除该作业来降低生产成本。例如设计人员对采区进行设计时，根据地质条件,尽可能使回采工作面的长度增加,以此减少搬家次数,节约经费;准确测算所用材料，可在后续生产中避免材料的超支或浪费现象，设计工作就为增值作业。
（2）辅助活动价值链。如各辅助单位及机关科室的活动、人力资源管理、库存管理、安全管理、质量管理等，此类作业要看其增值与否进行减少、改进或消除，进而从源头上对成本进行控制。如某矿曾出现因批料手续繁杂导致生产单位急需的材料无法入井,致使生产无法正常进行。那么此种批料作业就属于不增值作业，需进行改进。
2.1.2行业价值链分析
（1）供应商的价值链分析。煤炭企业的管理属于集权管理体制，为实现煤炭企业整体利益最大化,煤业集团将其下属煤矿的采购权和销售权集中控制在自己手中,使各下属煤矿成为集团的成本中心。因此要分析供应商价值链需从内部和外部两个角度进行分析。①内部供应商价值链。指集团下属各煤矿与集团配货中心的关系。尽管下属煤矿仅是一个成本中心，生产经营与一般的企业有所不同,但也可模拟成一个具有供、产、运输(销)基本活动的完整的企业。集团公司向下属煤矿下达生产任务和成本目标,煤矿可依此制定计划，将任务下派到生产区队，由区队根据生产计划确定所需材料上报到矿，再由矿物管中心向集团配货中心进行购买,组织生产后再将原煤经运销部门到销售价值链。在此行业价值链中,上游的供应商相当于集团内部的配货中心。②外部供应商价值链。指煤业集团同集团外供应商的关系。企业应及时向供应商提供需求信息，使供应商能在恰当时机提供适当数量的材料，避免供应数量太多或太少而造成的存货成本增加或停工、怠工。对于内部供应链,集团公司应注意对内部转让价值的合理制定,使集团的整体利益得到保证。
（2）客户价值链分析。煤炭企业客户价值链分析不能单纯以提髙产品质量来进行衡量。不同的矿区有不同的地质条件,煤炭企业要依据自己现有的资源条件,对所采原煤成分进行准确分析后,寻找相应的客户,并制定相应的客户关系管理制度。另外,煤炭企业还可利用其自然资源条件，通过采取新工艺、新技术进行原煤深加工,延长产业链的煤种优势,促进资源转换价值增加,提高综合利用水平。
（3）竞争对手价值链分析。煤炭企业面临国内外同行业间的技术、环保、产权、效益以及职工权益保护等方面的竞争。企业要通过对国内外竞争对手实力、成本状况、市场份额的客观分析比较,制定自身竞争优势的战略。如对地质条件不同，原煤含量不同但实力相等的企业,可以采取适当差异化战略,或目标集中战略,开辟或占领某一消费领域;若本企业比同类企业拥有更多的煤种资源,就可制定多元化发展战略，充分发挥原煤深加工、产业链延伸的优势。
2.2战略成本定位分析
现代经济发展过程中，越来越强调人与自然的和谐，企业对资源、环境的保护和合理利用负有责任。煤炭企业应根据价值链的分析结果，通过战略成本动因分析,减少或消除不增值作业，重构部分作业，优化企业生产过程，实现流程再造、降低企业的整体成本水平的战略。如淮北矿业集团利用其丰富的煤炭资源和石灰岩资源，确立了“做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业”的发展战略,按照“大投入、大开发、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一电产业链，走出了一条立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的发展道路。
2.3战略成本动因分析
（1）采购成本动因分析。以往煤炭企业采购,影响最终采购成本的是价格因素。但在战略成本管理中采购成本动因还包括数量动因、质量动因、交货及时性动因、创利动因等。在材料购买和成本分配中不能单纯以价格或数量为主要衡量标准,还要看其材料在使用中的创利能力。若价格略髙的特殊零件的使用可以使其最终产品的售价增长额超过采购成本增加额,那么就应提髙对特殊零件的采购。如煤矿支护材料的采购尽可能采购那些成本略髙、重复使用率髙的支护材料,通过修复使用来降低成本。
（2）销售成本动因分析。煤矿企业传统的成本管理是将销售费用作为期间成本列入损益表，无法区分每种产品的不同获利能力，无法对客户进行有效管理,无法进行最有利的客户组合。实施战略成本管理可将销售成本动因划分为定单、是否预定、批量大小等。对于无预定、批量小的客户，应承担较高的销售成本。反之则降低其承担的销售费用。另外,通过销售动因分析,找出获利髙的“精品”客户，努力提髙对其的服务水平,增加客户的满意程度，通过增加获利率髙的客户所占的比重来提髙企业的战略地位。
（3）作业成本动因分析。煤炭企业作业可划分为采煤、掘进、运搬、提升、通防、巷修、排水、机电、供应和管理等,煤炭企业的作业成本动因包括产量、进尺量、机器小时、人为动因等。通过作业成本动因的分析,尽可能消除不增加价值的作业,对可增加价值的作业，也要尽可能减少完成每一作业的资源消耗。如煤炭企业专派人员对所购材料进行检验的工作,是不增值作业。根据动因分析，只要保证髙质量的供货渠道，与信誉好的供货商建立合作关系,就可去除质检作业而使成本降低。
煤炭企业对成本动因的分析应进一步扩展，在现代成本管理下一些无形的成本动因，如企业规模、产品开发、技术因素、企业内部结构调整、对员工的培训、企业文化等都将对产品的成本产生很大影响。因此,煤炭企业在进行战略成本管理时,应注重对企业文化再造的投入,通过对职工成本管理意识的加强,综合素质和在职技术培训等渠道,实现人性的自我激励、自主管理，以此来降低成本消耗。
篇6：企业成本管理论文
最近阶段，我国社会主义经济形势全面革新，各类工业企业发展期间，都隐藏着一定程度的成本会计精确化核算和高效管制隐患，长期以来引起不同领域关注。实质上，成本会计核算与企业综合化管制问题，始终保持相辅相成之关联，一旦任何环节出现纰漏，都将造成不可估量的经济损失，严重情况下直接令特定企业深陷淘汰境遇难以自拔。
一、工业企业成本内部成本核算与管理对象的科学确认
透过客观层面审视，工业企业成本会计核算期间涉及的对象众多，归结起来基本上表现为：
(一)企业行政管理单位方面
在进行企业阶段化绩效成就考量环节中，经济效益时刻发挥着不可替代的支撑引导功效，尤其在面临不同制约环境下，成本费用管理核心存在意义显得愈加深刻。所以，单纯透过行政管理单位特定职能特性角度观察，其无非是要做好两类准备工作。首先，便是在合理时间范围内调查整理相关产品生产具体耗费的金额，同时检验预设应对方案的落实状况，将其中不同类型成本费用对于后期利润的影响范围界定清晰，确保最终评价结果的客观性。其次，相关费用支出状况也是要进行全面掌握的，当中包括费用具体支出金额和结构特定延展趋势等内容，避免日后标准化管理方案拓展期间遭遇任何阻碍效应。
(二)企业生产管制单位层面
透过以往实践经验调查整理，证明生产管制单位始终忙碌在生产第一线之上，其对于特定产品资金耗费信息了解的可谓是最为全面，尤其对于特定制造单元内的成本控制实力卓越非凡。需要加以强调的是，工业企业基层领域的生产部门，其长期承接成本管理核心职责，包括车间、工序流程、班组素质训练单元下耗费的成本计量工作。
二、今后合理强化我国工业企业成本会计核算与管制实效的策略内容解析
截止至今，工业企业在内部成本精确化核算和多元化管制期间，时常衍生各类冲突性隐患，针对其加以科学协调应对，是推动企业可持续发展步伐的关键。由此，笔者主要围绕以下细节层面，进行新时代背景下工业企业成本会计核算策略内容有机扩充和灵活延展。
(一)建立成本会计精确核算与科学管制的规范体系架构
作为新时代工业企业，其核心任务在于及时跟进多元化市场经济体制变化规则，运用最新技术资源、管理技能，进行阶段化成本会计核算控制。特别是作为工业企业上级领导，其在会计核算管理工作重视力度更要有所突出，必要时加大各项改革活动经济投入力度，构筑起健全形态的成本核算规范控制体系架构，制定并实施高效管理方案，确保不同层级人员都能承接对应职务内容。
(二)收款成功比率和速率合理提升
工业企业内部主管人员，应该定期培训专业化技术型人员，联合各类设备资源制定完善成本控制措施，使得一切订单信息在市场链单元中灵活分解，最后落实到专人专职领域之中。长此以往，各类订单都会直接划分到会计部专业人员手中，员工在严密监管范围下必然不敢放松警惕，使得后期收款成功比率和速率都朝着较为可观的方向过渡扭转。需要加以强调的是，相关工业企业为了塑造较为完美的外在形象，会逐渐树立起独特样式的专业化品牌，针对专属消费人群提供前所未有的信誉保障条件，并且在产品流畅化销售基础上收回对应款项，至于一类经济实力较为雄厚的工业企业，一般会利用付营运途径进行特殊款项收回，实质上便是在获取订单过后，确保产品未销售前期获取账款，为企业资金成本做出较大程度的缩减调试贡献。
(三)拉动式生产模式的大力提倡和有机延展
所谓的逆向拉动式，往往又被定义为适时制度下的生产活动，其现实存在意义，便是透过不同客户提供的订单信息进行后期特定生产活动规模组织。也就是说，其全程关注一切客户的本质化需求特性，坚持由后向前进行企业系统化生产活动精心布置，使得资源采购、生产工序、销售等环节紧密衔接，将以往存货等不良迹象得到深度遏制。另一方面，工业企业开放实施的成本管理策略，其核心动机始终限定在成本节约层面之上，经常衍生必要开支数额盲目缩减行为结果，不可避免地令企业整体发展活力受创。因此，作为健全形式的工业企业，其有必要在作业成本法适用环境下，在成本会计核算与管理工作过程中，正确掌握企业“产出”与企业“投入”“,花钱”和“省钱”之间的关系，进一步研究企业成本增减与企业收益增减之间的关系，以此才能制定出更有利于提升企业整体效益的成本控制方案。
三、结束语
综上所述，现如今我国工业企业在成本会计核算方面重视力度逐渐强化，后期整体核算管理对策内容也趋近完善形态。相信长此以往，必然会为我国工业企业整体经济效益提升做出应有绩效贡献。
篇7：企业成本管理论文
摘要：工业企业在现行的市场经济运行环境下，为获得更好的发展空间，就要认识到财务会计目标成本管理的重要性。工业企业以提高经济效益为目标，构建财务会计目标成本管理模式是非常必要的，对工业企业更好地发展起到了一定的促进作用。本论文以韶关冶炼厂为例，针对工业企业财务会计目标成本管理模式进行研究。
关键词：工业企业；财务会计；目标成本；管理模式
中国的工业企业伴随着社会的发展和进一步改革开放而不断地革新，迎来了新的发展机遇。韶关冶炼厂是国内首家采用英国帝国熔炼公司密闭鼓风炉炼铅锌专利技术的大型铅锌冶炼厂。几十年的持续发展中，已经成为我国第三大铅锌冶炼厂，是南方重要的铅锌冶炼生产和铅锌产品出口基地。韶关冶炼厂的总体发展势头良好，同时也要面临诸多的挑战[1]。目前，铅锌冶炼行业属于竞争性行业，国内的铅、锌产品价格都是以上海有色金属市场的公开市场价进行销售的，产品消耗的原料价格是当期的产品价格减去加工费进行计价，而加工费是以国内公开的市场定价为准。生产所耗用的煤、焦、电价格也采用国内公开的价格采购。中国的铅锌冶炼厂所获得的经济利润来源于加工费用，为了避免亏损，企业必须把目标成本控制在市场给出的加工费之内。所以，韶关冶炼厂的经济管理中，采取正确的方式对实施财务会计目标成本管理对促进其行业竞争力至关重要。
一、财务会计目标成本管理中强化制度的作用实现管理标准化
目前的工业企业发展速度越来越快，在运行的过程中必然会消耗大量的成本。工业市场竞争日益激烈，要发挥自身的优势，提高自身的市场竞争力，就要做好成本管理工作，其中的财务会计目标成本管理关乎到企业的经济运行，是至关重要的。韶关冶炼厂的财务会计目标成本管理是组织管理工作的的基础部分，要获得良好的效果，就要强化制度建设。从标准化管理的角度而言，制度建设也是工业企业财务会计目标成本管理工作顺利展开并切实地发挥成本管理作用的重要途径[2]。所以，韶关冶炼厂的运营中，将科学合理的财务会计目标成本管理制度制定出来，不仅使得财务会计目标成本管理规范展开，而且还受到制度的约束，具有可操作性，能过在管理中发挥时效性。只有财务会计目标成本管理发挥作用，采能够推动企业更好地发展，随着制度建设的作用充分地发挥出来，从韶关冶炼厂的运行实际出发明确管理的权力和所发挥的职责，不仅对企业工作人员的行为起到一定的约束作用，而且还实现了计量工作的标准化、价格制定的标准化、质量管理的标准化，使得企业的发展获得预期的效果。
二、财务会计目标成本管理中要强化定额管理的作用以推进精细化管理
工业企业的定额管理可以对各项资源优化配置，特别是工业企业的人力资源、物力资源、财力资源等的消耗都可以得到有效控制。韶关冶炼厂生产成本主要包括人工、折旧、燃料和辅材，作为国有竞争性企业，为保证安全和稳定，人工和折旧基本做为固定成本进行管理，因此韶关冶炼厂的定额管理只能包括两个方面的内容，其一为燃料的定额管理，其二为辅材的定额管理。这两种定额管理模式并不是固定不变的，而是需要不断地调整和变化的。因为燃料价格会随行就市，辅材价格也会有所变化。因此，企业管理中做好成本控制工作，就要实施定额管理，并将这一管理内容纳入成本预算中[3]。在工业企业的决策分析工作中，定额管理可以作为主要的参考依据。将定额管理措施制定出来，可以促使工业企业的组织机构得到细分，岗位职能得到细化，而且还可以使得管理流程化、定量化，达到了精细化管理的效果，对财务会计目标成本管理工作的有效展开具有重要的作用，对工业企业的经济管理也起到了重要的推动作用。
三、财务会计目标成本管理中强化成本控制以实现科学化管理
从目前的韶关冶炼厂目标成本管理运行情况下，对于目标成本的管理是结合市场价格和加工费而展开的。这两项内容对于目标成本起到决定性的作用。通常企业为了获得更高的利润，就要降低生产加工成本，以获得更高的利润。所以，需要将目标成本定得比较低，强化成本控制以实现科学化管理是非常必要的。无论是财务会计管理人员，还是工业企业的的领导以及所有工作人员都会在不同程度地影响到目标成本管理效果[4]。但是，在财务会计目标成本管理工作中，需要重点重视的内容是总体成本的管理。在企业运营中，从财务管理的角度出发，将工业企业管理中的成本管理工作要渗入到整个的财务管理范畴，实施目标成本管理规范化，做到成本的事前管理的全面控制，以通过目标成本管理获取最大的经济利益。
四、结束语
综上所述，韶关冶炼厂迎来了新的发展机遇的同时，也需要面临诸多的挑战。面对逐渐缩小的市场份额，企业要提高市场竞争力，就要注重财务会计目标成本管理工作。目标成本管理是建筑经济管理中的重要内容，是关乎到企业经济效率的关键因素。在市场经济环境动态化、多元化发展的今天，工业企业要资金流动顺畅，就要做好目标成本管理工作，实施精细化的财务会计目标成本管理，提高财务会计目标成本管理的效率，促进工业企业更好地发展。
参考文献：
[1]张征.工业企业的成本核算方法与控制对策分析[J].企业文化(下旬刊)，20xx(0l)：173—173.
[2]秦红杰.对企业财务会计目标有关问题的探讨[J].企业导报，20xx(07)：95—95、97.
[3]刘新民，董啸，李芳等.我国工业企业全方位财务会计目标成本管理体系的构建[J].商业会计，20xx(05)：6—8.
[4]张玉清.浅谈构建工业企业全方位财务会计目标成本管理体系的对策[J].行政事业资产与财务，20xx(36)：65—66.
篇8：企业成本管理论文
论文关键词：成本管理；降低成本
论文摘要：由于生产方式的转变与高科技的发展，传统的成本管理方法已难以提供管理者所需的成本信息。这些传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法衍生出一系列现代成本管理方法随着经济的发展，科学技术的进步，产品生命周期的缩短以及全球性竞争的加剧，许多企业为适应新经济环境主动改变传统的成本管理理念，积极采用现代成本管理方法。本文论述了现代企业成本管理的特点及方法产生的必然性，提出了实施现代企业成本管理的有效途径。
目前，成本管理作为企业管理中的一个，其组成部分是每一个企业经营者都必须要高度重视的问题。一个企业要想在竞争中求得发展和生存，必须重视成本管理，积极更新成本管理观念，探索成本控制的新方法、新途径，只有这样才能使成本管理在企业管理中发挥最佳作用。企业成本管理的现状与其制度要求及其自身发展利益现实
不适应，而企业成本管理自身也存在粉诸多问题。
一、现代企业成本管理的概念及特点
1、现代企业成本管理的含义
狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现“降低成本”。
2、现代企业成本管理的特点――长期性、全局性、外延性
长期性:企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
全局性:企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。
外延性:企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
二、现代企业成本管理方法产生的必然性
在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。
在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，企业的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。
在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进企业已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。
篇9：企业成本管理论文
房地产企业在经历了一段高速发展期后，已经日渐平稳，进入微利时代，但是在成本控制以及资金使用方面压力较大。近年来市场经济的不断发展，使传统经济发展方式有了一定的改变，未来房地产行业的整体走向依然要秉承国家宏观管控理念，所以构建财务管理和成本控制协同模式成为目前迫切需要解决的问题，也是保证房地产行业未来长远发展的关键点。下文将首先分析当前房地产企业财务管理工作存在的问题，从融资管理问题、生产资金管理问题、销售资金管理问题三方面讲述比较常见的财务管理工作问题，之后讨论房地产企业财务管理工作需求，最后对财务管理模式以及房地产企业财务管理和成本控制协同管理模式进行论述。
一、当前房地产企业财务管理工作存在的问题
房地产企业想要得到长久的经营，则必须要保证资本的永续循环使用。企业资本的积累需要经过货币、生产、商品等诸多阶段，实现增值和发展。财务管理主要面对的是融资阶段的管理以及生产资金、销售资金管理，所以在对财务管理工作存在的问题进行分析时，可以着重从上述几方面入手。
( 一) 融资管理问题
通常情况下房地产企业在进行融资时一般采用两种方式，分别为内源性融资和外源性融资。两种融资方式中，内源性融资是比较安全可靠的一种融资方式，风险性较小，但时间较长、规模有限，不能适应大规模投资需要。外源性融资可以短期内集中大量资金满足投资需要，但风险较大成本较高，所以出现问题的环节一般都是外源性融资。在直接融资方面，因为企业股票市值敏感性比较强，而且股票市值会产生波动，这种波动情况将直接对企业财务预算造成影响，并阻碍一些有利于企业发展的安排正常实施。而在间接性融资方面，由于受当前房地产行业发展不景气形势的影响，金融界普遍加强了风险管控，提高了对房地产企业融资门槛，房地产企业融资难度加大、借贷成本提高。所以在资本循环速度固定的前提下，会提升企业资金成本，导致企业财务管理难度提升。与此同时房地产行业是当前国家比较关注的调控行业，所以在政策方面的变化也是房地产财务管理的一个重要变量。
( 二) 生产资金管理问题
因为企业经营资质内生激励有了一定的提升，所以企业资本有机构成模式也产生了一些改变。房地产企业可以提升CV比例，加大资本重置资金投入量，改变企业当前经营发展现状。以经济学的角度来分析企业财务管理存在的问题，主要体现在下述几方面;首先是资产的专用性有了明显的提升，导致企业沉淀成本增加，在产能过剩的影响下，企业资本循环速度衰减，使企业资金长期处在固定状态，资本循环链条比较紧张。近年来房地产土地成本与劳动成本价格有所提升，导致房地产企业不论是在材料支出还是在劳动力成本支出方面都有所增加，和前些年的情况相比，成本更高，需要面临大量费用支出。在财务预算背景的影响下，企业需要追加预期投资，导致企业成本控制和企业财务管理工作都难以正常开展。
( 三) 销售资金管理问题
销售是保证企业正常发展的关键环节之一，而且企业产品销售是实现企业快速发展的主要因素。因为受到供应量偏大，产品使用价值以及产品特征等方面的影响，目前我国房地产行业在大多数城市依然是买方市场，所以常见的销售问题集中在下述江面;首先是因为去化速度慢等问题导致企业销售资金难以回笼，影响企业后续经营工作的正常开展。其次是绝大多数消费者是贷款购房，信贷政策和公积金政策影响他们的购买欲望和放款速度，也直接影响到企业的资金回笼速度。在企业产品销售过程中，市场竞争激烈，销售成本也是相当可观的，不仅扩大广告投入，而且还要扩大销售网络，增加提成比例，为相关工作人员提供劳动费用，虽然可以提升企业的销售力度，但是也会导致企业销售成本增加，影响财务管理内部会计控制工作的正常进行。
二、房地产企业财务管理工作需求
我国经济发展离不开房地产企业的支撑，而且房地产企业的内在特性也决定了必须要不断的追求企业价值。想要实现企业价值，需要从企业内、外两方面入手，对企业财务管理工作的内在要求进行明确，所以在探讨房地产企业财务管理内在要求的时候，要主要研究企业内环境问题。目前大部分房地产企业都将生产准备资金作为企业财务管理的主要目标之一，整个目标中，企业需要通过销售利润资本化的模式来积累资金。但是市场的不断发展导致我国房地产行业产品销售体系产生了一定的改变，企业如果依旧按照自有资金存量开展工作，难以保证组织资源科学运转，所以要通过加入外生资金的方式缓解企业财务管理工作中存在的问题。外源性资金存量的数量要合理[4]，还要保证不同外源性资金融资渠道结构合理性。因为外源性资金会受到存量数额的影响，所以需要将外源性资金和成本控制原则相互结合，不仅要使其满足成本控制经济目标，同时还要保证外源性资金满足当前我国社会背景目标要求。外源性资金渠道和外源性资金融资结构都有很强的商业银行意味，可以体现出企业日常生产过程中的内外资金比例。当企业通过财务管理整合的方式对内部、外部资金进行整合之后，会面临如何对资金进行分配的问题。通过总资本循环总共是发现，静态模式下，资金在分配与继起性方面特性明显，会推动企业资金总需求。所以在受到资金约束的前提下，企业财务管理工作的基本目标就是对资金进行分配，保证投资和生产的正常开展。此时，要保证成本控制经济目标、社会目标明确，使成本控制始终在二者范围内开展[5]，具体表现在企业资金分配上，将企业资金分配于成本控制基础之上，使其协助企业获取经济效益。企业在对资金进行分配的时候，应当明确资金分配侧重点，因为成本控制直接关乎社会责任。将工作的重点放在提升产品质量上，在预算、生产等各个环节给与足够的支持。
三、财务管理模式
房地产企业应当将财务管理部门最为成本管理核心部门来看待，通过筹集资金、分配资金等方式，对企业利润率进行评估，使企业更好更快的发展。首先应当构建资金管理模式，以企业常规资金流动模式为出发点，将资金流动分为3 个部门。先对资金进行准备，从外部引入资金，在企业内部筹集资金。对资金使用方式进行规划，包含了企业产品生产以及企业销售等各方面问题。在企业资本完成商品职能以后， 资金总量会直接回到企业的内循环中。在整个过程中不断的对资金进行管控，提升考查力度。其次应当提升房地产财务管理部门的地位。想要提升房地产企业财务管理部门地位，就要对成本控制程度进行评估，全面分析资金使用情况，并将资金的使用情况列入评价列表中。构建资金使用效益评价机制可以有效提升财务管理工作质量。最后应当保证房地产企业内部信息沟通流畅，因为财务管理工作是房地产企业日常工作的中心，所以要构建良好的信息沟通模式，促进企业内部信息流通。信息沟通质量好坏将对房地产企业的发展产生直接影响，所以可以通过该方式 体现财务管理部门的重要性。企业要根据工作开展的实际情况来构建联动机制，成立不同部门之间的协商渠道，进而全面提升企业资金监督管理意识与监督管理力度。
四、房地产企业成本控制和财务管理协同管理
房地产企业的成本控制工作是企业内部会计控制的主要构成要素，企业内部会计控制的财务管理核心性比较明显，所以需要在内部会计控制的衔接下完成成本控制和财务管理协同机制。房地产企业的财务管理部门要根据企业的实际情况来构建科学化的资金使用评价机制，并通过该方式控制资金使用成本。在对评价机制进行设计时，主要关注事前分析和事中权变管理问题，所以企业日常工作中使用到的资金贴现公式以及资金贴现模型等，都可以作为事前分析工具来使用。资金使用过程中的权变管理主要在于计算房地产企业物资采购风险，保证资金配置的科学性。专家队伍的成立也是保证成本界定的关键点，通过专家队伍提升房地产企业技术和监督力度。应当全面体现出单位会计人才优势，并将人才优势融入到专家队伍组建中。如果不涉及机密问题，可以让会计事务所单独引进一些会计专家，通过该方式来提升控制决策客观性。房地产企业内部会计控制机制需要会计人员实施，才能体现出机制的科学性，所以作为会计人员来说，必须要恪尽职守，将机制的优越性全面发挥出来。从当前市场发展情况来看，不仅要提升会计人员的业务能力，同时还要体现出不同会计人员的内部会计控制意识，如果意识不足，要进行培训。以岗位职责为媒介，提升会计岗位意识，强化业务成本控制与业务监管意识。在对会计人员进行培训的过程中，要不断地灌输协同管理工作意识，使其在日常工作中始终以大局观为主。房地产企业财务管理工作的主要目的是为了对企业资金进行全方位的管控，所以要保证财务管理工作的全局性和战略性特点，构建协同管理技术， 将成本控制工作融入到企业全局性发展的层面上来看待，因为成本控制工作是企业财务管理的基本需求之一，而且企业成本控制理应在财务预算的范围内开展，所以构建财务管理和成本核算协同管理机制是切实可行的工作方式，也是企业迎合时代发展需求的一种工作模式。
五、结束语
房地产行业在我国经济发展中起着不可忽视的作用，近年来随着市场经济体制的不断转变，传统的房地产财务管理模式已经不能满足当前时代发展的需求，必须通过各种方式对其进行完善，协同管理机制就是其中比较理想的一种管理方式，可以有效提升房地产企业经济发展速度，使其紧跟时代发展的脚步。
篇10：企业成本管理论文
一、企业人工成本管理的重要性分析
首先，企业进行人工成本管理是提升企业综合竞争能力的重要需要。特别是在20xx年以来，我国经济出现了较为明显的增长速度缓慢的趋势，给企业经营带来了一定的难度和风险，作为企业生死存亡的关键性因素，人工成本管理的重要意义不言而喻。就煤炭企业来说，产业需求受到了大量进口煤炭的冲击，造成了国内煤炭市场疲软、煤炭价格急剧下降的困境，对于大部分煤炭企业的贷款出现了回收困难等问题。以上情况不仅仅造成了煤炭企业利润的收缩，甚至还出现了部分企业为了扭亏为盈，采取了限产、降薪等手段来应对当前的困境。所以，在当前的形势下，加强煤炭企业人工成本管理，不失为一个有效的提升企市场竞争优势的途径。其次，企业人工成本管理是企业成本管理的重要组成部分。特别是在当前的市场经济条件下，企业商品的竞争在本质上是商品质量和商品价格的竞争，而商品价格的竞争主要是商品生产成本的竞争，对于煤炭企业来说，人工成本在商品成本中占据了绝对的比重。第三，企业人工成本管理也是企业进行人力资源管理的重要环节。企业人力资源的选用、培养等环节都与人工成本有着较为密切的联系，现代企业在进行人力资源管理时，其各个环节都涉及到了人工成本问题，包括引进人才、激励机制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本进行支撑，另一方面，企业劳工工资水平也对企业人工成本有着决定性的影响。所以，加强企业人工成本管理，对企业人力资源管理极具意义。
二、煤炭企业人工成本管理存在的主要问题
煤炭企业对于人工成本管理的重视程度的缺乏主要体现在其工资机制上，长时间以来煤炭企业的工资总额制定是在与员工工效挂钩的情况下产生的，其虽然对企业职工的工资分配问题进行了相对较多的关注，但是对于人工成本的研究却少之又少，对人工成本的相关管理工作投入的精力不够。所以煤炭企业人工成本管理存在的主要问题就是简单的以工资总额管理替代了企业的人工成本管理工作，而并没有将企业人工成本管理工作纳入到企业内部管理的重要范畴，其所开展的调查和分析工作也是浅显的停留在数据统计和计算之上，并没有形成有效的预算编制措施，在根本上决定了这些企业不能通过对人工成本的调解控制实现合理的组织生产和经营活动。
(一)人工成本管理体制不健全
作为一项系统的管理工程，企业人工成本管理涉及到了企业的生产、销售、劳资、财务以及人事部门的各个环节，但是在当前的煤炭企业人工成本管理体制下，企业的人工成本管理工作只是劳资部门在国家的政策及相关固定的基准下，对工资基数和社会保险等项目进行的管理和控制，对于企业日常经营中所产生的其他人工成本开支情况并没有进行有效的监控。
(二)人工成本统计范畴不规范
煤炭企业人工成本统计范畴的不规范主要体现在企业的财务核算科目设置不规范、对人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企业中存在着未将职工交通补贴及其他补贴费用纳入人工成本范畴进行统计，对社会性的劳务费用开支未像企业正式用工一样列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企业在进行人工成本管理和调控中时存在着众多的困难。
(三)人工成本投入缺乏合理性
煤炭企业的人工投入缺乏一定的合理性，直接对其市场竞争力造成了一定的影响。主要是因为历史原因和我国煤炭生产技术水平影响，造成了煤炭企业总用工量较大，从事二、三线辅助性生产和后勤岗位人员数量较多，这部分非生产性人员产生了较大的人工成本投入，造成煤炭企业人工成本总量持续居高不下。与此同时，企业一线生产员工以及高等级技术人才待遇并没有得到相对应的改善，以上种种因素造成了煤炭企业在人工成本投入方面存在着较大的不合理性，可能会带来一定的人才流失，使企业人工成本长期居高不下的同时，关键性的技术人员却出现了严重的不足，最终使煤炭企业降低在市场中的竞争力。
(四)人工成本管理思路不清晰
煤炭企业在进行人工成本管理时，通常直接性的采用压低职工福利以及薪资水平或者是进行减员处理。大量实践经验表明，以上方法只会在降低职工收入水平的基础上给职工队伍稳定习惯造成一定的影响，其虽然在一定程度上减少了用工人数以及工资水平，但是其造成的更严重的后果可能是生产力的不足，原有的生产任务以及生产计划不能得到有效的保证，同样也不利于煤炭企业安全生产工作。所以，这些都只是对人工成本管理的片面性认知，在这一企业制度和政策的影响下，不仅不能达到有效的降低企业人工成本的效果，还可能会造成相对僵硬的企业与职工之间的关系，不利于企业内部的稳定。
(五)劳动力组织缺乏科学性
现代煤炭企业的劳动组织关系一般以区队为主，主要是根据煤炭企业的内部生产计划来确定相关的班组人员并制定相应的工作任务。但是由于工作任务不同，其可能带来人员安排上的相关问题，比如任务分配合理性等问题。另一方面，部分煤炭企业虽然已经实行了单项工程定额预算制度，但是由于激励措施的不到位和考核评价体系的不明确，往往使劳动组织不能打破原有的框架束缚，使企业内部的劳动力调配效果差强人意。
三、煤炭企业加强人工成本管理的主要措施
在当前日益严峻的市场形势下，煤炭企业应积极从人工成本控制入手，在企业发展战略纲领的引导下，将提升企业人工成本投入产出比例作为重要目标，通过人力资源配置的优化和劳动生产效率的提升，在加强基础管理工作的前提下进行内部结构的调整，并建立起完善的职工考核评价体系，使企业的人工成本管理工作与当前发展状况和经济效益相匹配。具体可以通过以下途径，从根本上提升企业人工成本管理水平，最终建立起煤炭企业人工成本管理的长效机制。
(一)根据企业发展状况，选用弹性管控模式
弹性管控模式简单的来说企业应立足于自身状况，根据当前发展状况选用不同的人工成本管理模式，比如在企业运行初期需要注意的是人工成本的公平性和灵活性，在企业稳定成长阶段应采取的是人工成本的内外部公平性，同时实行短期或者长期性的奖励制度，从而能够保持一定的人工成本竞争力。
(二)进行人工成本分配结构调整，充分发挥激励效应
首先应在企业内部实行岗位价值评估，并对岗位系数进行确定，从而将人工成本的分配重心向关键性岗位、一线生产岗位以及创造价值岗位倾斜，并通过员工激励机制实现有针对性的人工成本分配调控。其次，对于企业内部的通用型岗位来说，可以根据当前的劳动力市场价格状况进行相对灵活的调整。第三，对存量工资分配进行适当的调整，改变原有的普调工资、平均分配的做法，特别是对存在的工资水平和岗位价值不相适应的情况进行技术的调整，并在企业经济效益为导向的基础上，进行工资总额的清算。企业人力资源管理也应是重点进行成本管理的关键环节，应按照人尽其才的原则对员工类型以及数量构成进行合理的分配布置，并在对员工行为进行规范的基础上，运用激励和约束管理体系充分激发出员工的工作积极性和工作热情。
(三)建立健全人工成本监测体系
当前的煤炭企业在进行人工成本管理工作时，急需要建立起相应的人工成本监控体系对企业目前人工成本管理问题进行分析和解决。可以通过对人工成本的统计分析工作，从而建立起人工成本指标体系，并运用人力资源统计等信息软件提升煤炭企业人工成本统计的效率，从而在对企业人工成本监测和分析的基础上，提出相应的人工成本管理方案，并对其进行指导性的整改。
(四)提升企业科技运用水平
科学技术是第一生产力，在当前的科学技术发展水平下，煤炭企业应根据企业自身发展水平，通过资本有机构成的提升，推广综采综掘技术并进行企业生产的主要机械设备实行自动化改造，从而减少人工成本的支出，同时对于企业落后的机电设备等进行智能化升级。由此以来不仅大大提升了生产效率，还能有效减少安全生产事故的发生，规避了事故风险造成的对企业人工成本管理的影响，在一定程度上还能缩减相应的劳动用工，节约了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度设计
煤炭企业完善的薪酬制度设计应在包干工资制度的基础上，与员工的功效相关联，从而建立起一套科学合理的员工绩效考核激励性的工资制度。在企业日常事务处理过程中，可以根据不同部门之间的每个员工的实际工作能力、工作成效以及日常表现，对其进行适当的量化赋分，并根据此结果作为工资分配和绩效考核的依据。另一方面，应逐步完善对福利性待遇和社会保险费用的制度设计，充分使各岗位上的员工能够在激励制度下各尽其职，真正的发挥出其自身最大的效益。
(六)加强班组和区队成本管控意识，保障人工成本管理措施的顺利有效实施
由于煤炭企业的基本生产单位是由班组和区队组成的，所以煤炭企业的人工成本管理工作应从最为基础的对生产班组和生产区队进行成本计划的制定和管理。首先，在生产班组内部建立相应的市场计划以及考核体系，将每一个生产班组作为一个独立的市场进行管理，通过对不同班组的生产资料进行计划使用的方式，使班组成员体会到自身的主人翁意识，并使其对班组生产资料的大致使用情况和成本投入情况有一个较为直观的了解。对于奖惩制度来说，应与生产材料使用状况和生产量之间的比例进行挂钩，从而达到在保证生产质量的的情况下提升生产资料的使用效率，有效降低班组的生产成本。其次，对于区队管理来说，其应对一线的班组员工有更直接的面对面的交流和接触，使班组员工能够在真正意义上对企业的各项决策有一个全面的理解，从而树立起强烈的集体责任感，带动各项人工成本管理措施的顺利有效实施。
(七)严格定员，控制人工成本总支出
对于煤炭企业来说，冗员过多是其长期具有的一个毒瘤，因此合理的制定相应的定岗定编制度，不失为一项有效的用工管理措施，同时也是节约劳动生产力和降低人工成本的基础性工作。在进行定岗定员时，应适时开展特殊岗位的竞争上岗机制，可以对富余人员实行分流，并建立起相应的“养人”机制，探索其新增用工的“新人机制”，通过新人带动老人的方式，达到减少人工成本支出的目的，最终实现全面化的岗位管理，并按照相应的劳动力市场价格进行薪酬待遇的商议。在此过程中需要注意的是在进行定员的同时，应保证职工原有的工作强度在合理的波动范围内，并且保证生产力的充足。
篇11：企业成本管理论文
长期以来，煤炭在我国能源消耗中一直占主导地位，煤炭经济的发展在我国社会经济发展中发挥若巨大作用煤炭企业的经营管理水平也就成为经济发展的一项重要经济指标，成本管理又是企业经济管理的重中之重目前我国煤炭企业成本管理中存在许多问题.随煤炭企业转换营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤矿企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。
一、以抓安全、保质量促进成本管理
安全是最大的节事故是最大的浪费安全也是企业生产经营活动中一项重要的生产指标，特别是对于事故发生频率较高的煤炭企业来讲更是如此不管面临的形势多困难，企业应始终坚定??该花的钱一分不少该投乂的必须投入”的决心，坚定不移地走“人防”变“机防，，之路，不味增加安全方面的投入，最大^度地提高矿并安全装备水平，为矿￥安全生产奠定坚实的基础?
二、实施成本预算管理，实现成本事前控制
一切生产经营管理走市场化理，低成本运行，实现先预算后实施的管理模式为突出落实预防管理和细化管理理念，在公司内部逐步实施成本预算管理工作，并形成相对固定的模式成本预算是进行成本事前控制的重要环节，是现代企业管理的必然要求，事前的预测高于其它控制环节，它具体&现两方面的内容?一方面体&对成本发展的趋势进行科学的k测，另一方面优化了对成i控制方案措施的选择制定为确保完成年度指分成本项目分线分专业，分煤层分巷道生卢工艺材料品种复用‘库存等因秦充分考虑对’成本的瘫响.结蔷生产系统k化改造等因素编&对各项指标进行合理测算、科学安排，形成科学的“市场化”管理模式。
三、强化资金备产管理，降低资本投资成本
注重资金管理，优化资本结构:提高资产运作质呈高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安‘加强资金集中管k,努力缩短资金循if周期，加速资k周转?提高资金利用率?降低财务‘用认真分析市场需求:做好生产和销k的有效衔接，不k调整产品结构?生产适销对路的煤产品。
四、加强目标成本分析，完善成本控制体系
坚持效益优先原则，实施目标，成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩开展各环节目标成本分析，进行成本差异调査分析及时纠正偏差术断完窖成本控制体系。
五、细化成，本构成因素，完善成本责任系统
在煤矿企业，材料是成本最重#的构成要素，完善成本责任系统应首先立足于材料管理的改革与创新，在材料管理上实行主要材料专项管理，充分运用管理人才的专业特长，使主要材料管理的更精、更细，以此为基点逐步扩张材料管理精细化阵地：全面开展区队预算管理，实现矿井成本预控从基层做起，并实行预算4核，每月兑现责任；引入全员管理的理念，建立区队成本监管员机制?使成本在各生产现&的管理由弱转强，以方式将管理意志贯彻到每一个有成本发生的现场，使矿并建立的k本责任系统更完窖
六、狠抓成本现场管理，实现成本动态监控
煤f生产经营的特性决定现场’管理的重要性，针对井下战线长环境复杂和各生产作业条件的差异的特点，制定规&了管理措施.人义成为成本的管理者，人人成为降低成本的落实者，人人成为成本降低的受益者
1.狠抓材料现场使用管理按照严明制度严格考核奖罚并重的原则，坚持专项整治和综合治理相结合，区域也管理和巡'回检査相结合施现场物资使用跟踪的动态管理现管理的及时有效性
2.狠抓旧料回收复用修旧利废工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成为企业降低费用支出的有效途径，采取“三定”即“定点定性定星”管理如明确废旧物资回收复用范围最低回收率及责任位回收奖励措施建立专门的废旧物资回收备库.健全废旧物资回收、修复、验收、领角、出售明细台账严格执行以旧^新制度，确定以旧新物资治范围。
3.施行“曰清曰结”管理体系，细化缩小核算单位成本管理“曰清曰结”?的实施，切实从生产工序流程环节上及时准确地反映各单位工序经营成果，化规范管理，准成体现反映成本控制适宜性。
七、抓系统优化，促节耗提效
抓紧生产系统环节管理，以系统优化为纲，节耗提效，实现成本低位运行抓好系统优化工作，简化生产系统，实现合理集中生产针对煤炭企并生产系统环节存在问题.制定可&性优化方案，积极组织实施，确保矿井各生产系统运行经济’安全可靠增加技术’改造配套投入，针对制约企业降低成本的关键&节，&化术改造方案，集中力呈攻关，改造传统生产工艺?淘汰落后产能和设备合理选择巷道断面支护务式生产系统技采装备.全方位全过程誧足生产需求优化务动组织，产行定编定k,坚持正钿循环作业，科学合理组织生户，使工作面产呈和效率大幅度提高
八、加强煤炭全佥程成本控制，保障煤炭生产成本企稳
煤矿生产环节主要包括采煤掘进开拓直接生产环节和提升运输排水通风供电等辅助生产环'节卤此，要对直接生产和辅助笙产全&程h环节组行控制，才能实现煤袅生产成本企稳。
1.优化开拓巷道设计，加强掘进成本控制矿#开拓掘进是实施矿井圣产的先决条件.离#开拓掘进.采煤将关从谈起采掘并举掘进先行，以采促掘，以k保采所以，‘矿开拓掘进的重要地位是十容忽视的重视开拓掘进工作的同时，必须要重视开拓掘进成本控制要降低并掘成本必须要优化开掘巷道设计，从巷道设计总体而言，要做到降低万吨掘进率和不断创新技术，实现&工高效低耗，从而‘低开掘成本'。
2.实现工作面高产高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是矿井总成本管理的重点，工作面实现高产高效是降低采煤成本的最有效的措施.要实现采煤工作面高产高效必须要做到.一是提高机械化程度；二是g立和完窖与工作面能力匹配的外部运输b统；三是培育创新性k术熟练的采煤工人。
3.将地质环境影响条件纳口入成本预测和控制的范围，降低企业生产成i煤炭企业成本影响因素非常复杂，简单通过历史资料来进行成本预测可能会影响预测的准确度这样_据不准确的预测制定的成本控制计划无法实现对成本的控制成本费用预测过高，计划很容易完成，本身就失去了成本预测的意成本费用预测过低，计划变成无法完成的任务.就会挫伤企业降低成七的积极性，导致成本控制失灵因此，科学进d成本预测非常必要为此，应该充分考虑煤炭生产的空特&性，将影响煤炭生产的核心因素—地质构造和煤层稳定状况纳入成本预测的条件之中，运用现代技术方法进行合理预测建立科学的煤炭成本预测体系，保障成本预测的准确性，真正为后续生产控制提供依据。
4.努力提高资源回收率，降低煤炭资源成本资源回收率是影响煤炭业成本的重要因素之一但资源回收率的提高要依赖于现代科学技术，同时也离不开经济手段充分利用现代科学技术，通过改进生产工艺合理布置开采区域，可有效提高资源的回收率，虽然需要不断追加技投资，会引起成i的上升但由于资源回收率的提高.可以使吨煤负担的资源税费降低，从而降低企业成本；同时，现代科学技术的普遍采用，还可以提高生产效率，也可以降低生>工具成本。
面临当前煤炭资源不断枯竭及延深水平不断加深的不利形势，严控企业成本，探究煤炭企业成本管理创新改革?最大限度地节支降k,实现企业利ik最大化，已成为煤炭企业化解行业危机的必由之路。
