基于价值链的成本控制研究论文
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篇1：基于价值链的成本控制研究论文
基于价值链的成本控制研究论文
基于价值链的成本控制系统是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划、设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本的一种成本控制系统。其显著特点在于成本控制的战略性、系统性、科学性、主动性和全面性。其基本观念可以概括为以下五个方面：
一、侧重成本源流控制的观念 企业成本控制的重点应该是企业成本发生的“源流”，即企业设计和产品设计。 企业设计包括对企业规模、生产布局、厂址选择、劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的'素质、企业的组织结构、职能分工、制度管理、企业文化等因素的规划和确定。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本产生的基础条件。改变基础条件是成本不断降低的源泉，可以从根本上改变企业成本结构，从而改变企业参与竞争的基础条件。在大多数情况下，企业降低成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变企业的基础条件。其实，改变企业的基础条件是企业成本持续降低的潜力所在，具有战略性。 产品设计一般可分为四个过程：产品规划、方案设计、技术设计和施工设计。在产品设计阶段，企业在市场预测、需求分析的基础上，完成产品的功能设计、原理方案的设计、产品的总体设计、各零部件的详细设计及生产加工工艺的设计等工作。可以说，一个完成了设计的产品，就等于在图纸上进行了一次“制造”。虽然产品设计在产品的寿命周期中所占时间不多，但对总成本的影响却相当大。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部产品成本的比例高达75％ ～ 90％，这意味着产品设计工作完成后，大部分成本已成为约束性成本，后续阶段成本控制的余地就不太大了。
二、重视技术经济一体化的观念 技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势（低成本或高收益）。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题，技术与经济存在辩证统一的关系。 1．技术与经济密切相关。在商品经济条件下，企业要从事生产经营活动，必须运用一定的生产经营技术，而任何技术的应用都必须耗费和占用一定的经济资源（人力资源、物质资源和财力资源），二者不可或缺，是同时存在的。 2．技术与经济相互促进。经济要发展，必须要有先进的技术，运用先进的技术会促进生产力的提高，进而促进经济的发展。目前，世界上之所以存在发达国家与发展中国家，是因为发达国家拥有比较先进的技术，它们运用其先进的技术进一步促进其经济的发展。在通常情况下，企业运用先进的技术会提高劳动生产率，降低经济资源的消耗，能够带来较好的经济效益。企业有了较好的经济效益，就有条件开发和创造更先进的技术。这就是技术与经济的良性循环。 3．技术与经济相互对立。要提高企业经济效益，就不能没有较好的技术，利用较好的技术也应该考虑成本与效益问题。例如，某人制造一部能在地球上任何一个角落都能接收到信息的手机，并大量投入生产和销售，其经济效益可能并不一定好，因为需要这种高质量手机的人不多，其销售市场不大。正因为如此，企业在运用技术时应考虑成本与效益问题，不能一味地强调节约而不运用先进技术，也不能单纯地追求先进技术而不考虑成本效益。 企业要提高经济效益、增强竞争力，降低成本是非常重要的途径之一。因此，企业成本控制不能割裂技术与经济的内在联系，这种内在联系存在于价值链的各个环节。在企业设计和产品设计阶段，技术与经济的结合可以避免设计工作的盲目性，有利于提高产品的竞争优势。在设计和生产阶段，各种定额和标准成本的制定和实施、预算控制和差异分析等体现了技术经济一体化的观念。
篇2：成本控制与价值链的论文
成本控制与价值链的论文
20世纪90年代以来，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化。企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，竞争的内容从价格转变为价值。企业的任务不仅是生产和销售产品，也是创造和传递价值。从而引起企业管理和会计理论的变化。过去许多公司利用纵向一体化来管理产品价值链上的成本以取得竞争优势。随着信息技术发展，公司已经从单纯核算自身的经营成本转向核算整个价值链的成本，开始发展企业的战略成本。
哈佛大学商学院教授迈克尔波特1985首先提出价值链（valuechain）概念。价值链是研究在深入行业价值链结构的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，以求得最佳价值链结构。价值链会计是在整个价值链的结构中进行创建与重建价值链后，实现整个价值链的低成本或达到差异化的竞争优势。价值链会计就是要发展企业的战略成本。
一、基于价值链管理理念的成本管理思想
价值链会计最初指每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。之后，价值链被扩展成一个范围更大、更为系统，通过链中不同企业的设计、制造、组装、分销和零售的过程。后来，价值链的概念更加注重核心企业与其网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系。价值链成为一个网链的概念。现在，价值链的概念更加注意信息的获得对于企业控制价值链核心资源的重要性，通过互联网而形成的电子神经系统。
价值链成本管理将改变人们对成本管理的局限性的认识，成本管理不仅体现在节约成本上，还要为创造新的价值做准备，并帮助实施一系列的成本管理行为和决策。当我们把成本管理扩展到整个价值链上，当会计管理的工作范围从企业内部扩大到包含所有战略伙伴的整个价值链的时候，企业就能通过对信息的掌握与分析来重构价值链，从而及时调整战略实现赢利。价值链成本管理显示了会计在管理中的重要作用。
二价值链成本管理的创新性
价值链成本管理针对价值链的价值运动，而非传统成本管理针对单个企业的价值运动。会计的核算与管理从微观提升到中观、甚至宏观角度。随着价值链管理的深入，跟踪、预测并评价资金流将使会计工作更复杂。如果将价值链看作是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售予顾客，那么其中的所有增值活动都可作为价值链的组成部分，也就成为成本管理的对象。
尽管降低成本对企业很重要，但事实上在企业采用不同的竞争战略情况下，你的成本不仅取决于你，还有你的上家和下家，所以成本节约和控制已经不是企业内部所能解决的问题了。与此同时，对于企业的竞争对手也应必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势和对方的价值链成本入手来确定企业的竞争战略，计算竞争对手的成本。
价值链会计是会计管理在价值链理论下的新发展，在几方面有所突破：
其一，价值链实质上是在生产、流通和消费环节间建立起的动态企业连续，管理针对广义的价值链并非单个企业，实现了价值链上各环节的资源共享，其次，价值链管理更强调链上各方的协作。成本管理的目标是使核心企业与其他各方的关系转向伙伴型合作实现多赢。传统成本管理对企业的外部的价值链---供应与销售环节则考虑不多。企业与外部企业间是绝对的赢或输的对立关系。
其二，从事后核算变为面向业务流程的实时会计处理。只要有价值产生并发生价值流转的业务环节都在会计系统中得到实时反映。价值流与业务流信息的高度集成，为管理者在第一时间了解企业的经营状况和进行成本控制奠定了基础。
其三，价值链会计管理将强调信息的共享与集成。这种管理必然要求信息精确和大规模共享，会计在其中起到辅助强化的作用。传统的管理制度下的会计注重内部协调，对外部并不关心，缺乏信息协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。外部企业无法被纳入管理范围，所以信息交换是不可能的。
信息技术手段使企业价值管理得到加强。通过价值链会计实现的各种数据集成使得成本控制更具全面性和可读性。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额做出计划，并能随时以会计报表的形式对计划与实际的差异进行分析。
而且价值链成本控制提供了分析增值过程的工具。在企业的实物流转中，成本信息通常是由业务部门向财务部门汇总。但成本信息有时难以从财务部及时地反馈回业务部门。同一价值链中其他非本公司的组织之间的成本信息交流和相互协调就更难了。
三、价值链成本控制过程分析
企业外部和内部环境的诸多因素在对企业的价值构成产生影响，并进而影响企业成本。通过价值链分析，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度快、最终可以降低总成本的活动可以遵从以下的过程：
第一，重新审视成本构成
由于社会分工更加细化，使价值链的增值结构更复杂。一种产品的服务形成的价值链已很少能由一家企业来完成，随着一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势，重新进行价值链分析变的非常必要。一些具有先进技术和较低成本的成长性企业或环节将进入企业的视野，使原来的传统企业在竞争中处于劣势，不得不放弃某些价值环节。
竞争使企业重新审视自己的成本结构，比如重新计算原来的各个环节成本，明确存在多余成本的环节。选择那些能增值且成本合理的核心环节，重新确立自己的优势地位，从而在价值链的整体上取得较低的.成本优势。把不具有优势的或非核心的一些成本环节分离出来外包给外部企业，优化成本结构和节约了费用。
第二，培养各组成部分在成本协调方面的能力
企业在培育核心竞争力方面的一个重要的判断依据就是这些竞争力环节是否这使增值活动能以比竞争者更低的成本进行。企业核心竞争力的获利性来源于价值链整体的成本管理，它们的培养不是单一价值链环节的结果，而是来自企业内部整体资源和利益相关者的成本协调能力。整合新的成本节约点和价值增值点
第三，价值链的分解使价值链的整合得以实现。企业利用市场选择最优环节，并把市场上存在的相对独立的机会接合起来，创造出一个新的价值链。这要求企业家具有创新观念和敏锐的眼光与经营智慧。价值链的分解与整合管理保证了企业获得最大的投入产出效率。
由于有合作关系的企业在资源存在相互依赖，他们在合作中会按照成本选择形成新的组合，从而降低了交易成本。联盟内部的企业可以相互学习取长补短，也确保内部价值链的不断改良和创新。
四运用价值链进行内部和外部成本控制
1企业内部价值链成本管理
内部价值链成本管理实际上就是把作业成本法运用到价值链上。与产品有关的一系列活动如同链上的环节，使得价值链会计成本分析成为可能。以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。传统企业的管理者虽能抓住企业成本的主要组成部分，但那些目前所占比例较小但正处于增长状态，且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链成本分析方法应用于成本管理会改变这种现状。成本经过在价值链上的分摊后用于比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口
2企业外部合作者供应链的成本管理
公司之间的相互信任。许多公司已经意识到他们与制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，只有与他们一起努力，才能降低供应链中的多余成本。
增加合作伙伴间的信任度就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，减少公司之间的猜疑。只有所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和其他共享者的成本之时，他们才可以同心协力降低整个价值链的总成本，
削减供应链成本。首先，要鼓励采用这种流程，给供应商和客户提供有关责任会计培训。签订协作协议确保供应链的各方同意用责任会计管理反映的信息减少附加到最终用户的总成本，合作各方可能共同使用责任会计管理来决定由哪个公司执行供应链中的某个环节成本最便宜，从而在总体上控制成本。最后，帮助分销商更好地理解其成本，包括控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率等。
这种成本管理的关键就是和客户和供应商建立信任关系，让协作者都理解本企业的费用和利润目标。在进行成本管理时要区分战略伙伴和非战略伙伴，对战略伙伴的成本着重成本控制，对非战略伙伴则着眼于成本降低，这样既确保了价值链的连续，又在最大程度上降低了价值链的总成本。
篇3：价值链成本控制与其他成本控制的比较分析论文
价值链成本控制与其他成本控制的比较分析论文
摘要：在市场竞争日益激烈和环境变化快速莫测的今天，企业若想立于不败之地，就得不断加强自身的竞争优势，因此成本管理就显得比以往任何时候都要关键。从价值链角度来看，由于受到传统成本观念的影响和缺乏先进的成本管理手段，大多数企业的成本管理仍停留在传统的以成本核算为核心和事后控制的模式上，在日趋激烈的新经济环境下表现出诸多不足。
关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
（二）成本控制程序的比较
1.出发点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位――价值链分析――价值链控制――价值链优化。
（三）成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准――核算成本――计算差异――控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源――作业――成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析――作业――持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的.控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
（二）成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链――确定作业中心――分配资源成本到成本库――计算作业成本――分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
（三）成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
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篇4：企业经营成本控制研究论文
企业经营成本控制研究论文
一、企业进行精细化管理控制成本的必要性
企业要想达成既定的经营目标，就要采取有效的行动，制定有利于企业发展的制度，我们称这个过程为企业管理。为确保企业的快速发展，推动企业在日常经营中获取经济利益，能够让企业朝着好的方向发展，就必须对企业实行精细化管理。在竞争日趋激烈的今天，企业的对手不只是国内企业，还包括了国外企业，企业要想抓住这次经济大发展的机遇，在竞争中越挫越勇，那么实行精细化管理控制企业成本势在必行。不同的企业所处的行业可能有所差别，因此在管理体系上可能存在不同，但是对于所有企业而言，它们所处的经济环境是相同的：经济一体化的趋势日益加强，科技创新引领经济发展，互联网与金融相融合的态势加强。在这几类因素的影响下，企业面临的是一个更加现代化，竞争更激烈，更加注重创新的整体行业环境，为此，企业要对自身进行精细化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空间来实现企业的长足发展，获得更高的经济利益。
二、现代企业成本管理中存在的问题
1.不重视成本控制
很多企业在管理过程中，都会过分重视企业营销，希望企业销售额越高越好，但是却忽视了企业的成本控制问题，甚至有一些企业根本不进行成本的控制，严重缺乏成本管理的意识和理念，让企业很难实现经营与生产的统一，这种情况持续下去会导致企业经营过程中的大量资金产生不必要的浪费，久而久之，会使企业的成本大幅上升。
2.沿用老旧的方法进行成本控制
很多现代化企业目前都建立了成本控制以及分析考核系统，然而具体的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，还有一些企业，尽管运用现代化技术设备进行成本控制，但是也局限在数据存储和计算层面，并没有利用好技术和设备进行科学预测。与此同时，还存在着一种现象，就是现代社会中的企业普遍不重视市场信息，处于信息不对称的局面中，也很难实现好的成本管理。
3.成本控制力度不够
我国目前的很多企业都是分析成本构成要素之后进行成本控制的，并不会对其他影响成本的因素进行考虑，为此，要从更深的层次考虑如何进行成本控制，比如通过对生产成本进行控制实现经营成本的降低。
三、现代企业运用精细化管理手段控制成本的手段
1.树立精细化管理控制成本的意识理念
建立科学有效的成本控制意识和理念是企业进行精细化管理的前提，因此，企业应该重视这种意识和理念的宣传和推广，应该在企业内部通过培训和宣传来促使每一个员工建立精细化管理控制成本的理念和意识。一方面，财务部门的工作人员应该意识到成本管理不是做好哪一个环节就能够做好的，而是要通过对成本进行预测、考核、核算以及分析对相关要素进行整体化系统化的控制，作为企业应该也从整体上来把握相关成本控制的精细化管理。另一个方面，企业的成本是要通过投入与产出相对比才能获知的，因此，在进行成本管理时，不应该只将成本作为唯一的审核标准，也不能认为只要成本在缩减就已经实现了成本控制，而是要在考虑成本的同时对增效和消耗进行协同考虑。
2.对精细化控制成本管理方法进行创新
要对企业进行精细化管理控制成本，不但是要从管理理念上进行创新，还要对管理方法进行更新。第一是要清楚如何对方法进行创新，一定要从企业的实际出发，强化监督财务预算报表的编制，建立健全预算管理条例体系，选派专人进行预算管理和监督，提升企业的预算管理水准；第二是要加强物资采购和仓储的管理与监督，在进行物资采购时，严格按照相关的管理办法来执行，对招标责任进行确认，要细化相关流程，按照操作流程规范招标，并且要加强评价机制和激励机制的建立，对奖惩进行严格的考核，并且建立详细的物资信息系统，加强物资的对标管理，及时做好清仓工作，加强对闲置物资的使用，减少因物资存放造成的资金占用；第三是要对管理方法进行创新，建立以企业实际情况为核心，以市场需求为导向的创新管理体系，并且结合现代高科技技术设备创新管理机制，对管理、技术和知识参与机制进行规范和完善，提高创新的能力，通过工艺技术的创新改进来进行成本的控制，实现生产成本的有效控制；第四是在现如今经济形势严峻，竞争性非常强的时候，要通过预算来进行生产，进行组织安排经营生产细化生产流程，减少生产成本的消耗，建立动态记账方式，调动员工的工作热情，提高他们的生产积极性，将浪费控制在最小的程度；五是强化费用控制，将非生产性支出控制在最低限额，建立奉行节约，克制浪费的制度体系，通过加强日常消费、职务消费台账的管理，来实现科学的.财务成本的核算，并且对年度的财务指标进行预测和控制，防止奢侈浪费现象的发生。企业管理的核心就是成本管理，每一个企业都应该怀着开源节流的思想，节俭的打理企业，注重企业的实效，要精打细算，增加收入，减少开支，同时进行成本管理，建立以市场需求为导向的成本控制制度，形成科学的市场化制度，让每一个岗位都参与到管理中来，让每一位员工都成为企业的主人，进行节约企业的建设。
3.建立精细化管理成本控制所需要的平台
现代化企业应该将管理的所有环节置于监控体系当中，这是进行精细化管理的重要手段，尤其是财政部门，要重视市场中相关资料的收集与整理，进而运用这些信息建立相关的反馈信息，运用企业内部的数据库系统，将这些有利于企业发展的信息进行共享，建立精细化成本管理所需要的平台是进行成本控制的关键一步，因此，企业内部应该对财务相关的科室部门进行整合，建立更加科学合理的组织结构。与此同时，企业还应该根据自身业务特点，分设一些小的部门来负责成本管理的细节和关键环节，比如企业生产经营过程中涉及的技术引进、生产设备更新、物资管理、成本分析、成本核算以及成本策划等各个方面，只有各个部门科室之间相互配合，才能够有效实现精细化成本管理。
四、结论
综上所述，对企业运用精细化管理控制成本是一个复杂的系统性工程，不能在一朝一夕之间完成，需要企业付出长久的努力。一个企业经营的目标就是盈利，因此，精细化管理成本控制也要以企业获利为目标，在管理的时候要在环境保护和资源节约的基础上用最少的成本获取最大的利润，只有对企业的成本进行精细化的管理，并且以市场为导向，进行科学的生产，企业才能够实现经济效益和社会效益的统一。
参考文献：
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[3]高鹏.精细化管理在施工项目中的应用[D].山东大学,.
篇5：土木工程成本控制研究论文
土木工程成本控制研究论文
成本控制与土木工程项目众多管理内容都息息相关，成本控制关乎土木工程项目建设施工质量控制和施工进度控制。在土木工程项目管理中，如果忽略了成本控制的重要性，不仅会导致土木工程项目建设成本投入超过预期设想，同时对土木工程项目建设施工质量和施工进度控制也会造成非常不良影响。在以往土木工程项目成本控制中总结经验，有针对性地对土木工程项目成本控制中存在的不良问题进行改善，对土木工程项目管理中成本控制相关内容进行研究是具有重要意义的。下面就对相关内容进行阐述。
一、土木工程成本控制现状分析
（一）缺乏统一的工程成本控制机制
我国土木工程成本控制工作开展中，一直没有建设统一性的土木工程成本控制机制，该问题也是我国土木工程项目管理工作开展中最为突出的问题。很多建筑企业并没有认识到土木工程成本控制工作开展的重要性，认为土木工程成本控制工作开展并不能为建筑企业带来实际性的利益，同时还需要建筑企业投入一定的人力、物力和财力资源，所以对于土木工程成本控制工作开展更多是针对工程结算阶段，而对成本预算与材料采购、施工阶段工程成本控制都没有给予一定程度重视。这些阶段土木工程成本控制力度较差，不仅会提高土木工程项目建设成本投入，同时还有可能导致施工阶段应用劣质的施工材料，以偷工减料的行为获取更多的经济效益，从而严重损害了土木工程项目建设施工质量。一些建筑单位甚至还认为，只有在建设规模较大的土木工程项目中需要进行工程成本控制工作落实，降低了对小型工程项目工程成本控制重视程度，从而对小型土木工程项目建设施工进度和施工质量造成了非常不良影响。以上问题出现都是因为我国建筑领域没有建立统一性的土木工程成本控制机制，各个阶段的土木工程成本控制工作开展严重脱节，影响了土木工程成本控制的整体性。土木工程成本控制不仅仅是业主单位需要承担的责任，土木工程项目建设施工单位、设计单位都需要承担相应的责任。因为工程成本控制机制不够健全和完善，参建单位在土木工程成本控制方面缺乏有效的沟通和交流，所以参建单位在进行工程成本控制时，更多的是以自身角度出发，考虑的是如何通过工程成本控制为自己创造出更多的经济效益，使得工程造价整体管理目标很难有效实现。
（二）缺乏有力的工程管理管理监管机制
虽然随着建筑领域的不断发展建筑企业自身管理水平的不断提升，也逐渐认识到了土木工程成本控制工作开展的重要性，并且将土木工程成本控制列为土木工程项目日常管理中的重要内容，但是在土木工程成本控制工作实际落实中，土木工程成本控制工作是否严格履行了我国相关法律法规的要求、土木工程成本控制目标是否具备一致性，以及土木工程成本控制工作开展是否会对工程建设施工质量和施工进度控制造成一定损害，这些问题都没有通过专业机构进行验证，也就表示土木工程成本控制工作开展的严谨性和有效性并没有得到良好的保障。现阶段，有土木工程建设施工质量较大引发的不良事件常有发生，这些建筑企业中虽然设置了专门的工程成本控制部门，但是工程质量问题仍然没有有效避免。很多建筑企业不能在施工合同规定的施工周期内完成土木工程项目建设的全部内容，而且施工中没有融入绿色生态化理念，导致工程项目建设施工对周围区域环境的破坏。而且一些土木工程项目还不能在工程合同规定时间周期内完成施工工作，土木工程项目建设施工对周围区域生态环境造成了严重污染。这些不良问题出现都是因为工程成本控制工作开展没有进行有效的监督，导致工程成本控制工作开展没有严格依据相关程序和规定，对建筑企业经济效益和社会名誉都造成了非常不良影响。
（三）缺乏工程成本控制人才
我国建筑行业的发展速度非常惊人，各个区域都有大量的土木工程项目投入建设，土木工程项目建设规模也在逐渐提升。但是实际调查了解到，我国高质量的工程成本控制人才数量较少。想要从事工程成本控制工作，工作人员必须要经过长时间专业性的培训，并且要考取相应的从业资格证。工程造价专项性管理人员综合素质要求更高，要求工作人员必须具备高级造价工程师的职称，当然具备该职称的工程成本控制人员薪资待遇也是非常可观的。在高薪资的吸引下，很多以往没有经过专业培训、从业经验的工作人员盲目性的考取职称。而且一些综合素质较为良好的工程成本控制人员在实际工作中并没有将自身的专业素质良好呈现出来，甚至在利益的吸引下工程成本控制人员应用岗位职权谋取不法经济效益，违背自己的职业道德底线，不但使土木工程成本控制的重要作用不能良好呈现出来，而且对土木工程项目建设施工质量控制造成了非常不良影响。
二、提升土木工程项目成本控制的有效措施
（一）将成本控制贯穿于整个土木工程
建筑企业需要将成本控制贯穿于整个土木工程项目建设施工中去，无论是在土木工程建设前期策划阶段、建设施工阶段还是在后期结算阶段，对成本控制都需要给予较高的重视程度。
1.土木工程设计阶段成本控制分析
土木工程项目设计阶段设计人员会通过丰富的专业知识，结合现行土木工程项目设计规范，对土木工程项目进行详细化、全面化的设计。工程项目设计就是土木工程项目建设的灵魂所在，想要强化土木工程项目成本控制，就必须要从土木工程项目设计阶段入手。设计阶段落实成本控制对提升土木工程项目建设整体成本控制力度有着积极影响，主要体现在以下两个方面：土木工程项目设计对加强工程项目建设投资限额有着积极影响，土木工程项目设计阶段对外部造型以及结构类型的选择都会对土木工程项目建设资本投入产生一定影响。土木工程项目设计阶段加强工程造价可以取得良好的`成效，投入产出效果非常明显。成本控制工作人员需要与设计单位更多的进行沟通和交流，利用价值工程对土木工程项目设计方案进行综合比对，最终选择其中经济性较为良好的土木工程项目设计方案。此过程中需要注重对土木工程项目设计单位的设计资质进行审核，一定要选择优质的设计单位。
2.土木工程施工阶段成本控制分析
土木工程项目施工阶段成本控制是非常重要的，同时也是土木工程项目管理成本控制的关键所在。虽然在此阶段土木工程项目成本投入节约的可能性较低，但是如果忽略了土木工程成本控制，很有可能导致工程项目建设成本投入超过预期设想，提升土木工程造价。土木工程施工阶段成本控制，工作人员需要从施工组织以及施工技术应用等众多角度入手。要根据土木工程项目施工量控制要求合理进行施工方案的编制。要组织会议对成本控制责任进行明确落实，将土木工程施工阶段成本控制责任落实到个人头上，使参与土木工程项目建设施工的全体人员都可以明确成本控制工作开展的重要性，积极主动参与到成本控制工作中去。要注重土木工程项目建设资源的合理配置，在避免对土木工程项目建设施工质量和施工进度造成不良影响的前提下，对各项建设资源投入进行严格控制。不能存在某一施工环节人力资源投入过多，致使土木工程成本投入增加。施工阶段成本控制必须要从全局考虑，对成本控制目标进行深入分析，分析施工进度控制计划编制的科学性。成本控制工作人员在对工程索赔问题进行处理时，一定要非常严谨，对索赔依据的合法性进行审核，严格依据施工合同内的众多条款以及国家相关法规完成工程索赔处理，使得施工合同签订双方都承担起自身的责任和义务。
（二）建设并落实工程成本控制监管机制
土木工程项目建设施工中需要应用施工设备和原材料众多，而且施工原材料的市场价格并不是一直保持不变的，会根据建筑市场供应情况出现一定的价格波动，因而需要提升土木工程项目建设施工成本控制力度。要注重成本控制监管机制的建设，体制建设过程中土工工程项目建设施工单位、监理单位都需要参与，结合市场经济体制发展的实际情况，以及市场发展趋势进行成本控制监管建设，使得土木工程管理中成本控制可以逐渐操着规范化的方向发展。
（三）提高成本控制工作人员的综合素质
土木工程成本控制工作人员需要树立良好的终身学习意识，及时吸收外界先进的土木工程项目成本控制理念，使得自身的成本控制理念可以随时代发展而转变。成本控制工作人员不仅要掌握高超的财务预算能力以及丰富的土木工程成本控制经验，同时还需要加强对成本控制相关法律法规的认知程度，对土木工程项目设计、施工材料应用以及具体施工有深入的了解，在成本控制工作中灵活应用多种理论知识和成本控制技能。建筑企业对成本控制工作人员综合素质提升也需要给予相应的重视程度，要坚持引进来和走出去的原则。将企业中学习能力较为良好、有上进心的成本控制工作人员送往外界进行培训，或邀请成本控制领域中具有代表性或者比较著名的人员到企业进行培训，促进我国土木工程成本控制整体水平提升，为我国土木工程建设领域更好发展奠定良好基础。
总之，要想使得工程成本控制在土木工程建设中充分发挥积极作用，保证土木工程顺利实施并且按期完工，保证土木工程的整体质量，就必须将工程成本控制贯穿于土木工程建设全过程；同时，要建设并落实工程成本控制监管机制，还要提高工程成本控制人员的综合素质，使我国工程成本控制工作迈向一个新的高度。
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篇6：最优成本管理价值链导向研究论文
最优成本管理价值链导向研究论文
制造业是我国国民经济中传统优势产业，在信息化时代的市场竞争中，确立成本优势是提高国内制造业企业竞争力的重要途径，是企业提升经营管理的核心。本文对现代制造业成本控制进行探讨。
一、制造业企业成本管理中存在的问题
1.成本管理中的核算方式单一。传统的成本管理理念往往把工作重心放在生产过程的成本核算上，成本管理最终结果反映只注意产品在生产过程中发生的各项作业消耗。依赖传统的成本管理系统，对与产品生产密切相关的材料库房管理，生产过程成本量化控制，产品市场推广销售，产品作业费用可能存在不过问的状态，使得制造业成本在某种程度上显现偏大的现象，成本控制力度和管理制度执行力不强，严重影响制造业成本核算的准确性以及成本数据的可用性。
2.原材料采购成本管理不均衡。制造业企业采购环节整合力度不强，集约化采购受限，采购受市场环境影响较大，原材料和零部件的采购成本、运输成本、储存成本和管理成本不均衡。生产物流成本主要受承载量限制，零部件物流成本管理问题突出，采购环节的成本管理水平亟待提高。
3.资金占用成本突出。原材料和零部件储备资金占用多，在制品生产交付周期长，造成生产资金沉淀。一些企业在进口原材料时，为了追求期货交易投机收益，经常改变各种原材料储备比例，使得原材料储备结构不合理，增加了生产成本。还有企业在新产品试制研发过程中，淘汰和积压的原材料和零部件长期占据着库存，缺乏科学合理生产调度计划，材料使用率低下生产供应效率不高增加了资金占用。
4.成本数据信息不完善。制造业企业生产流程长，生产工艺复杂，生产时间差异较大，半成品和副产品众多，生产从产品需求，产品设计，原材料采购，生产制造，销售与物流需要及时提供精确的生产成本核算数据。国内大多数制造业企业采用传统的核算产品的成本方法，信息化水平不高，生产步骤成本归集有时间差。制造业现在的成本管理模式没有将成本数据共享纳入成本核算体系中，导致生产链成本失真。
5.缺少战略成本管理理念。在国际财务管理中，国内制造业企业必须采用全新的战略成本管理理念。大多数制造业企业的财务人员，只是满足于琐碎的财务日常核算业务，没有考虑产品全制造过程的成本管理，缺少战略成本管理的理念，不参与企业生产经营管理，不能提供企业战略决策管理所需要的财务数据和成本信息。在强调生产环节成本的控制中，没有考虑如何使得成本管理为企业战略发展服务，没有考虑如何使战略成本管理模式支持企业的长远的战略发展。
二、制造业企业成本管理创新思路
1.成本管理必须实现向战略成本管理转型。战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略时间、空间、业绩、过程，是不同战略选择下如何组织成本管理。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，形成的成本竞争优势，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，逐渐确立本企业战略成本管理理念，从而形成价值链的战略。
2.成本管理必须实现向集成成本管理模式转型。首先．为适应现代企业的成本管理对现代制造企业的成本管理上具有创新点。其次，两者在成本管理都是以成本层次分析和过程成本控制来作为成本管理核心，这与集成成本管理的核心目标的建立基本一致。最后，在实践中发现，两种管理方式通过有效的结合，各取所需，扬长避短。即可以保证制造企业成本管理目标的实现，又可以降低过高的成本产生，实现成本核算管理集成控制体系。
3.成本管理必须实现向精益管理会计转型。精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，按照价值流进行成本核算、分析和管理，以价值链为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照识别增值的价值流、理解客户价值、创造产品和信息交流、利用客户拉动和价值最优管理，追求生产经营精益管理的原则，企业的各项活动都以最小的人力、设备、资金、资源投入，换取更大的生产投入产出与价值取向回报，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值。
4.成本管理必须实现向价值链成本管理的转型。把资源重点集中在战略性的产品，加大具有自主知识产权的产品比例，合理产品资源配置，有意识的促进财务资源向目标价值链转变，进一步优化产品结构。把产品型号进行聚焦，聚焦资源，精简产品的型号，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。通过成本的反馈式的倒推方式，将成本的管理从事后走向事前，将成本控制前置到研发阶段，达到整个企业最终追求盈利的目的。另一个是效率的驱动，管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的运营效率和组织效率。价值链之间的竞争，必须要围绕着生产全生命周期来进行，以产品的生命周期作为主线来展开，联合产品周期各个环节，真正实现成本管理到价值最优管理的整合优势。
三、制造业企业成本管理的'对策
1.提高制造业企业成本管理水平。按照生产价值链管理要求，从产品原材料采购环节，设计制造环节，销售和后市场服务环节加强成本最优管理理念的培养。动态打造财务信息化管理和成本共享中心对财务管理水平的需求，通过“数据看管理”提供快速，高效的财务成本信息交换服务网络建设。
2.改进原材料采购与储存结构。企业应该制定完善的原材料和零部件采购计划，科学地计算最佳经济订货量，降低采购和储存成本，并在采购过程中严格执行。应该公开、公正地采用供应链管理，选择材料供应商，注重材料质量和供应商的信誉。推行战略采购思路，缩短供应链的长度，建立与供应商长期合作的伙伴关系，保证稳定的货源，尝试原材料可以通过电子商务实行网上采购，加采购过程的公正性，降低采购成本。控制原材料库存成本，将其管理的触角延伸到材料成本形成的各个环节，达到原材料成本价值最优模式。
3.优化物流管理。在保证正常生产的情况下，企业应该注重物流路径的最优设计，合理安排生产物流流程。在生产环节中，精确计算各个装备步骤的生产时间和运输时间，科学设计生产物流的实物量和时间量，降低生产物流成本，减少不必要的生产物料流动和搬卸费用。加快物流设施和服务平台支持，利用专业物流公司的服务，提高生产物流业务的效率。
4.发挥信息化在成本管理中的作用。大数据信息化时代，企业建立标准成本基础数据库，在信息平台支撑下，以财务信息为核心开展管理，实现与“数据成本”建设为依托，完善和构建网络和通信为基础的新基础财务管理体系，搭建一个财务数据核算，分析，报告一体化，高附加值的信息网络，最终为企业成本和财务管理提供更加创新环境，减少大量日常繁琐的基础成本核算工作，优化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。发挥信息化信息平台在成本中的管理，为提高协同管理能力创造了有利的条件。
5.加强成本控制与业绩评价相结合。建立完善的成本指标控制体系，确定指标管控的领域范围，实现定性评价和定量评价考核机制，不断强化员工的危机意识。重点建立指标考核激励机制，确定责任中心，根据每个部门、员工的执行情况进行量化，对超额完成的部门实施激励，极大的调动工作积极性。完善成本管理控制考核体系，设置考核内容、考核程序、考核周期、奖惩办法。采取积极的激励措施，增强员工的工作积极性，提高生产效率。
6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、成本激励约束机制、最优成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。基于价值链为导向的最优成本管理，在价值链管理的基础上结合成本动因分析，通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，形成更好的品牌偏好和市场忠诚，将会为产品成本全生命周期管理提供更大的空间。
篇7：基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文
水运行业是我国国民经济的基础性、先导性的支柱产业，在我国国民经济中发挥着重要作用。从水运工程项目成本管理来看，水运工程一般工程量较大，且极易受到气候因素的影响，从而给水运工程项目带来较大的影响。将价值链作为成本控制原则，将整个工程施工成本管理置于系统的控制之下，从对象、内容和方法等方面对项目成本管理进行全方位的分析，可全面提升项目成本管理质量。
1水运工程项目成本管理体系存在的问题
就目前我国水运工程项目建设现状来看，多数施工企业在项目成本管理不仅缺乏先进的管理知识，还缺乏具有创新性的管理模式、方法等，这使得现阶段水运工程项目成本管理现状不容乐观。
1. 1系统协调性差
水运工程项目建设具有投资大、周期长等特点，这就需要各相关部门在施工期间加强信息交流，紧密配合。在施工中各个部门“政令不一”，没有形成有效的项目成本管理意识，从而导致了各个施工环节在信息传递方面存在较大问题，影响工程项目建设的系统协调性。尤其是对于大型水运项目来说，承包商为了追求经济利益最大化，在施工中就会存在偷工减料、以次充好的情况，造成工期延误或施工质量问题。
1.2只重视有形成本，忽视无形成本
在项目的成本估计以及成本核算中，往往只重视那些有形的成本，如人工费、原材料费用、机械设备使用费用、过程的管理费用等，却往往忽视了那些无形成本对于水运工程项目的成本影响。实际上对于水运工程来说，当项目开始之时，无形成本就已经产生作用了，如施工地点的地理位置、水运运输量、施工环境以及前期的工程用地审批等。实际上从宏观的角度来说，无形成本往往比有形成本更重要，这是因为无形成本是整个水运工程必不可少的，同时有时候又是无法用金钱来去衡量的。而企业在进行项目成本管理中缺乏对于无形成本的考虑，将会使得施工企业难以在竞争激烈的市场中取胜。
1.3忽视了与上下游企业之间的联系
水运过程项目牵涉到的行业较多，因此对于施工企业来说，与上下游企业加强联系，建立全面的合作关系，能够增强企业的竞争优势。但是就目前实际而言，我国很多施工企业与材料供货商、工程规划设计单位缺乏有效的合作，他们在进行成本管理中经常从眼前利益考虑，片面压低供货商的产品价格，利用技术招标挑起设计单位之间的恶性竞争，从而使得其失去了上下游企业的信任与合作基础;不惜恶意压低招标价格来获得最终的竞标，施工中为了降低成本在工程材料方面采取以次充好，导致整个工程的`施工质量大打折扣，也得不到顾客的认可和信任。
1.4忽略了从整体角度进行成本控制与管理
很多水运项目施工企业片面重视生产成本管理，忽略了从整体角度进行成本控制与管理，而对于施工前的施工环境考察、设计成本估算、原材料的供应周期、竣工后的工程验收缺乏有效的管理与控制。在整体管理方面缺乏对于工程成本的各个价值环节的成本核算，未能将整个施工环节置于成本控制与管理体系中，弱化了成本控制效果，不利于获取持久的成本控制与管理。
2价值链成本管理理论概述
价值链成本管理理论认为企业自身价值在发生增值的时候，按照不同的层次特点，可以将其分为多个独立又相互联系的经济以及技术活动，这些活动可以组成一个相对系统的企业价值链。在实际的工程管理中，价值链是指项目从启动到结束的全过程价值活动的集成，这些活动能够满足各方面的利益要求。价值链成本管理理论关于项目成本管理的核心思想为:成本管理者通过对项目的可行性进行分析，并且就项目成本进行估算，进一步考察项目实施的科学性;按照项目过程、职能及项目对象系统对项目进一步划分，根据成本估算结果组成项目预算标准;按照标准对于项目成本管理进行全过程跟踪控制，保证以最小的成本投入来获取最大的经济回报。
篇8：基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文
在价值链理论实际运用中，将码头施工、安全技术、企业内外的质量监督都纳入到该管理模式下，寻求项目与企业间、各项目间的共同点，在各项目之间建立联系通道，在质量管理体系、风险管理体系、成本管理体系之下建立统一的管理系统。
3. 1编制水运工程资源计划及结构分解
根据施工具体需要，根据项目特点编制项目资源计划，将项目所需要的人力、物力、财力等资源列举出来。在护岸棱体砂肋加筋软体排工程项目中，要将工人以及潜水组人工费用、编织布及无纺布等材料费用、机械设备船舶使用费用以及现场安全维护费用考虑进去，进一步明确施工所需要的各种工程资源。根据项目描述和项目战略，在项目结构分解中融入价值链思想，从而将整个大项目分解成为相互独立、相互联系的子项目，将相关的技术资料、工程数据、相关人员的负责区域、机械设备、施工地点等因素都考虑进来，建立项目负责人机制，将责任明确到个人。
3. 2评估水运工程项目成本和价值
目前我国多数的水运工程项目建设在资金、管理、调度等信息系统上没有形成统一的意识，对于各方面资源的调度上缺乏有效的管理，在信息传递、资金数据管理等方面没有形成统一的网络管理，这就导致了对水运工程项目成本缺乏有效的监督和管理机制。通过建立项目成本和价值的估算，进一步明确资源供应计划以及资源价格信息，并且就工程信息进行成本和价值核算，从而为项目可行性分析和立项决策提供参考依据。在估算中可采取自下而上估算法，根据工期安排、气候环境、施工难度等项目具体情况，从而保证项目成本估算的有效性。
3. 3编制项目成本基准计划
根据施工不同阶段的要求，制定出相应的项目成本基准计划，从而保证当项目成本核算过程之后，能够将各个项目活动所产生的成本费用按照项目机构以及工期要求进行分配。在施工中按照第一级袋装砂内外棱体、小袋装砂等施工项目进行施工成本的核算，依据实际施工进度以及工期要求建立系统完善的项目成本基准目标体系。同时依据项目规模和特点设置，针对机械电气设备、人员安排和工程材料等方面产生的成本进行成本基准的拟定，保证能够达到项目成本预算的预期结果。
3. 4加强跟踪与偏差控制
在项目管理和实施过程中，通过偏差控制去追踪以及控制项目成本数据和执行情况，从而将成本控制在项目预算基准范围之内。在偏差控制中应根据成本变化的特点，不断完善现有的成本管理机制;不断引进先进的生产设备，创新现有生产技术，增加产能进而降低成本，提高效率;不断建立和完善风险预警以及市场应变机制，合理优化水运工程项目的资源配置，提高生产效能。
4结语
在市场经济体制之下，任何企业想要得到良好的发展就必须加强企业自身的成本控制，提高企业应对市场风险的能力。水运行业作为高投资、高水平要求的现代，近些年面对的市场压力也较大。通过将价值链思想运用到成本管理中，加强每个环节的价值和成本分析，可以进一步提高水运工程项目的质量，促进水运行业的良性发展。
篇9：房地产项目成本控制研究论文
房地产项目成本控制研究论文
一、前言
紧跟着对房地产项目成本控制的重视，房地产项目成本控制不单单要构建控制体系以及控制流程，同时也要构建多层次的控制体制。紧跟着信息时代的不断深化，已经逐渐开发出多种成本控制软件，同时信息化、标准化以及规范化的成本控制平台有利于房地产项目成本的控制。
二、房地产项目成本控制中存在的问题
（一）决策阶段所存在的问题
对于很多的房地产企业而言，虽然在决策阶段中已经进行成本控制，但是企业重视的力度并不足，其中，主要体现在制定可行性研究报告单单为了筹集资金，只重视报告的实行，进而能够顺利筹集资金。这种方式的研究报告并没有符合指导投资决策的要求，房地产企业应当合理的收集材料，并对建设的规范性进行科学的分析，从而促使计算结果准确度的提高。虽然很多的房地产企业已经策划好决策阶段的项目成本控制，但依然需要改进。其中，主要的问题有两点：第一，房地产企业没有建立策划部门，并欠缺相关的专业人员；第二，房地产企业的项目决策没有进行定量分析，同时也没有明确土地使用权以及增值税。
（二）设计阶段所存在的问题
对于一部分房地产企业而言，并没有重视项目设计阶段的成本控制，通常都是注重设计费用的控制，而不重视设计单位的能力水平。一般而言，房地产企业都会把房地产项目交给信赖度高的设计单位进行设计。然而，设计合同只是标明了设计的范围、费用标准、设计的进度、施工的技术要求等，并没有标明约束设计单位的内容。其中设计阶段主要存在以下几个问题：第一，没有落实设计招标制度，从而导致设计单位的竞争力不高，同时，由于房地产企业过度重视港澳台以及国外设计单位的名气，而忽略了客户对房屋的具体要求。第二，房地产企业并没有规范设计任务书，任务书中并没有明确客户的实际需求。而且，设计任务书并没有明确对成本的要求，没有重视对成本的控制。
（三）建设阶段中所存在的问题
在招标投标环节中并没有充分对成本进行控制。在进行招标的的时候，会体现出熟人工程以及关联工程，从而导致幕后关系网不断增大，从而对招标投标产生影响，最终导致招标投标的不公平。对于很多的工程项目招标投标而言，虽然看上去是在很公平的进行，但很多的工程项目都是不能顺利展开的。同时，现场签证控制制度并不健全，从而导致了成本控制难度加大。在进行工程项目的时候，会花费一定的时间，在工程实施的过程中会出现一定的问题，从而导致工程成本的增加，最终会导致工程项目停工、返工等情况的出现，并会导致工程总成本的增加。
（四）竣工结算阶段中所存在的问题
房地产企业没有明确合同条款，对于建设工程施工合同而言，建设单位一般都是重点关注付款、工期、质量等内容，而不重视工程款项的计价规范、计量依据以及结算方法等，从而导致口头合同的大量出现。同时，房地产企业并没有确定工程资料，比如现场签证、设计变更、施工图纸等，从而导致结算进度减慢。对于一部分的承包单位而言，由于承包单位清楚房地产企业结算时要进行及时的结算，为此，承包单位会故意拖慢办理结算的进度，进而能够得到房地产企业的一定补偿，最终不利于结算的有效完成。除此之外，项目的审核人员的综合素质不高。通常而言，监理单位的相关人员并没有全面学习法律法规等知识，而且，由于相关的技术人员不足，从而导致了一部分技术人员的专业知识以及技术水平不高，使得一部分不规范的问题出现，最终导致项目成本的增加。
（五）营销阶段中所存在的问题
在营销阶段中，房地产企业并没有有效的推广项目。通常而言，项目的推广应当由立项到销售的整个过程，每一个环节都要进行推广，并要有相关的宣传策划。同时，一部分的房地产企业随意实施销售计划，从而导致了销售计划无法充分发挥其作用。
三、控制房地产项目成本的有效途径
（一）决策阶段的有效途径
第一，要对土地成本进行控制。首先，要对土地费用能够承受的限额进行控制。在进行竞拍土地之前，一定要制定相关的方案，其中要包括对未来的销售额进行预测，要建设怎样的楼盘，紧接着要计算出建造的成本，从而能够计算出企业能够承受的价格底线，最终能够确保有效的控制土地成本。第二，有效控制土地增值税。一般而言，房子卖出的价格会直接影响增值税，同时也会对增值税的成本产生一定的影响。当运用超率累进税率进行征税，卖出房子的价格越高，增值税率就会越高，从而导致土地增值税税收成本的增加。为此，房子卖出的价格不单单会影响土地增值税的计税方式，同时也会对税率的选择产生一定的影响，从而导致土地增值税税收成本的.变化。第三，资金来源要可靠。对于房地产企业而言，筹集的资金主要来自于股东，同时，也可以通过融资进行筹集。为此，房地产项目的资金来源一定要可靠，从而能够促使房地产项目更加顺利进行。
（二）设计阶段的有效途径
第一，有效进行设计招标。在设计阶段中要想进行有效的成本控制，就一定要有效的设计招标。其中，可以采用网络、报刊等手段进行招标公布，从而能够吸引更加多的设计单位参加招标，进而能够促使房地产企业得到更加优秀的设计方案，不单单能够有效的控制成本，同时也能促使企业经济效益的不断增加。第二，要进行限额设计。要进行限额设计控制首先就要合理安排设计单位的限额设计，并要进行科学的考核，有效的推动责任落实到每一个人身上。同时，要制定奖罚制度。此外，设计单位要保证工程的安全，确保工程的质量，并要运用新的工艺方案以及材料设备，从而能够合理的节约投资成本。此时，企业可以根据所节约的投资额的多少，进行不同程度的奖励。
（三）项目建设阶段的有效途径
第一，公平选择施工单位。对于房地产企业而言，要充分考虑施工单位的能力水平，其中主要考虑施工单位进行施工的费用、使用以及所运用的技术是否达到要求，而且也要考虑施工单位的信誉。同时，房地产企业要指定有效的招标文件，并要严格审核投标企业，公平选择最合适的招标人。第二，要建立完善的现场签证制度。对于现场签证而言，一定要由施工、监理单位以及业主共同签字。同时，签订合同前，要全面核对合同的内容，从而避免不必要的矛盾出现。
（四）项目竣工结算阶段的有效途径
第一，要加大施工合同的约束力。要明确规定施工的期限以及过程等，当发包人不接受合同中的期限要求时，承包方应当加入相关的规范性文件以及规章制度，从而确保合同的适用性。第二，促使审核人员综合素质的提高。对于结算审核工作而言，不单单需要专业知识和技术，同时也要有效的运用有关的法律法规。同时，审核人员要明白定价的方法，从而能够随时落实变更的情况，更好的清楚材料的价格。
（五）项目营销策划阶段的有效途径
在进行施工的时候，一定要制定健全的营销策划。要根据现场的实际情况，进行合理的市场调研，促使销售策划的完善。同时要在控制的范围内，制订科学的策划方案，从而能够了解市场销售的实际情况，更好的促使营销的顺利完成。
四、结语
综上所述，房地产企业要从项目决策阶段、设计阶段、建设阶段、结算阶段以及营销阶段中更好的控制项目成本，从而能够促使工程建设成本的节约，最终促使企业经济效益的不断增加。
篇10：基层公立医院成本控制研究论文
基层公立医院成本控制研究论文
一、基层公立医院成本控制工作中存在的问题
随着医疗体制改革的不断推进，对医院的成本控制工作提出了更高要求。但是，从当前医院的实际财务管理工作来看，在成本控制方面还缺乏动态化的控制与管理。在成本控制中，更加注重医疗临床科室直接成本的控制，而对医疗临床科室间接成本及辅助科室、职能科室运营成本却没有给予高度重视，也没有制定详细而具体的控制措施，成本核算和控制工作时常出现失控。同时，由于现代化技术投入不足，使得财务管理信息的收集、统计、传输等方面缺乏系统化与科学化，而且也没有对每个科室的实际耗材情况进行量化处理，导致成本控制缺乏有效性。
二、完善基层公立医院成本控制的方法
(一)提高思想认识，全面贯彻新医院财务会计制度
加强基层公立医院的成本控制工作，首先，要提高医院领导层对成本控制工作的认识，能掌握多元化财务管理手段；其次，通过多种形式，加强对医院全体职工关于成本控制工作的宣传培训，使全体职工对成本控制工作的科学性和重要性形成共识。财务部门工作人员应不断学习先进管理经验，结合医院实际情况，在工作中不断贯彻新医院财务会计制度。相关管理部门则应该依据医院发展规划，确定财务管理工作目标，并制定严格的财务管理制度，据此，对医院会计核算、资金管理、成本控制的一体化产生推动作用，最终使医院财务管理实现科学化、规范化。只有提高思想认识，并在实际工作中提高新制度的执行力，才能保证医院所有经济活动处在可控范围内，促进成本控制工作的`顺利开展。
(二)全员参与，建立健全成本控制体系
医院成本控制工作的开展，需要建立健全成本核算系统，采取科学化的财务管理方法，通过有效的成本控制，优化财务管理环节，降低成本支出，发挥成本控制的功效。在构建成本控制体系的过程中，需要遵循全面成本控制的原则，要对成本控制形成正确的认识。成本管理不仅仅是医院管理阶层的工作，需要全员都参与到成本控制工作中来，并要对人员经费、药品费用、医疗耗材、固定资产折旧及业务费用等进行全面控制，以强化成本预算，逐渐形成信息系统化、组织规范化及考核制度化的成本控制体系。
(三)科学预算，加大信息化投入
医院的成本控制工作，离不开科学化财务预算工作的大力支持。医院要加强财务预算管理工作，更新管理理念，建立一套完整的预算编制与执行制度。对预算目标进行分解，实行各科室主任负责制，突出工作职责，使医院各科室能够真正落实财务预算的管理规定。要加强风险监控和预算执行考核，财务预算收支需要调整时，应向医院相关管理部门提交书面报告，经过审批后，方可对预算方案进行变动，体现预算管理的权威性和严肃性。由于成本核算工作内容较为复杂，涉及面广，为了提高成本控制与核算工作的效率、确保信息的准确性，要不断加强医院现代化建设，提高信息化水平，为医院成本控制工作的实施提供技术保障。
三、结束语
成本控制是医院财务管理工作中的重要组成部分，强化成本控制，对于提高医院的经济效益具有重要意义。因而我们要对成本控制工作引起足够的重视，切实加强对成本控制方法的研究，形成科学合理的成本控制系统，降低成本支出。要制定出严格的管理制度，增强财务管理的成本控制意识，充分利用好现代化的科学技术手段，逐步实现医院财务管理的科学化、制度化和规范化管理，促进医院的可持续发展。
篇11：水利水电工程成本控制研究论文
水利水电工程成本控制研究论文
一、施工阶段成本控制的作用
提高水利水电工程的施工质量。众所周知，工程项目施工质量的好坏将对施工企业的发展和生存起到至关重要的作用，而在水利水电施工阶段中加强施工成本控制则有助于提高水利水电工程的施工质量“因此，加强水利水电施工阶段的成本控制，将有助于施工企业避免返工损失以及保修费用的经济损失等”因此，水利水电工程施工阶段提高成本控制工作是非常有必要的。
二、水利水电工程施工阶段成本控制的一些问题
成本控制指的是在施工阶段内，在不影响施工质量的情况下，将施工费用控制在最低范围内，加强成本控制能够有效的提高施工企业的收益，因此，实施成本控制是施工企业管理中非常重要的一项工作“然而在水利水电工程施工阶段的成本控制中，依然存在一些问题和不足，主要有以下几方面：
1、盲目选择材料，增加不必要的施工费用水利水电工程施工阶段中的成本控制主要是将成本控制理念应用在施工方法！施工材料等方面中，通过前期的经济分析和效果评价将施工费用控制在最低的范围内”但是一些施工企业在进行水利水电建设施工时，会盲目选择施工材料，导致增加了一些不必要的费用，例如机器的保养费！材料费等，这些费用无疑会降低成本的控制，使成本控制很难顺利实施。
2、管理制度落后，没有健全的管理制度健全的管理制度有利于提高成本控制的工作效率，但是目前我国很多施工单位缺乏完善的管理制度，没有将成本控制责任落实到每位员工的身上，使成本控制只流于形式，在施工过程中，很难建立起强有力的管理制度“因此，必须健全施工单位的管理制度，并且做好月度工程进度款审核，避免投资失控，只有这样才能提高成本控制的工作效率，从而加强施工企业的竞争优势。
3、财务人员素质较低长期以来，很多施工企业习惯将成本控制工作完全交付于财务人员进行管理，技术人员只是单纯的负责技术和施工质量，但成本控制工作其实并不仅是财务部门的事，也同样关系到其他部门，虽然大多数施工企业对成本控制工作分工明确，各司其职，但缺乏对成本控制的责任意识，再加上很多财务人员本身素质低下，不具备高学历和会计资格证，使得成本没有下降反而上涨，偏离了实际要求。
三、优化水利水电工程施工阶段成本控制的途径
1、强化施工组织
若想要做好水利水电工程施工阶段的成本控制工作，首先要明确水利水电工程施工组织结构”管理人员要做好责任范围内的工作内容，如项目经理要明确水利水电工程项目的建设进度以及施工质量，工程技术部门在确保施工过程安全的前提下运用水利水电建设领域的最新技术设备，以达到预期的质量要求，财务部门要仔细核对施工阶段的相关费用，明确各项目的收支情况，只有明确各个部门的工作和职能，才能培养每个管理人员的成本控制意识，从而提高成本控制成果。3t2应用先进技术在确保水利水电工程施工安全和保证施工质量的基础上，可以使用水利水电工程领域的新技术和新设备，从而提高施工效率，并降低施工成本“首先，根据施工要求选择相应的新技术设备，并制定出合理的施工工艺，例如施工方法！施工材料！施工顺序等，在保证施工质量的前提下将施工成本控制在最小的范围”其次，在水利水电工程施工阶段中选择有效降低施工资源消耗！提高工程施工质量的新技术或新材料等，并根据施工质量要求合理改进施工方法，既保证施工质量，又降低能源消耗，提高成本控制效率。
2、控制施工成本
1、1技术和材料方面
首先根据水利水电工程施工现场的实际情况，对施工现场进行科学合理的规划和布置，并依据自身的技术优势，开展合理化建议活动，充分调动各部门的.工作人员共同参与成本控制，将成本控制责任落实到每个工作人员的身上“除了对技术人员的素质与能力进行有效的评估外，还要对施工材料和设备进行控制”施工材料决定着施工质量，因此采购施工材料时，在保证材料质量的基础上，将材料费用控制在最低的范围内，最大限度的减少采购过程中的花费“除此之外，要严格控制材料的领用，定期盘点，随时掌握施工材料的消耗情况和工程进度，这样才能有效加强施工企业的成本控制。
1、2机械管理方面
在水利水电工程施工阶段中，要合理选择机械，并充分发挥机械的作用”首先，要根据施工现场的实际情况，合理的安排施工段落，以提高现场机械的使用效率，减少机械使用费用，同时还要定期对机械的使用情况进行保养，提高机械的完好率，只有充分合理的利用机械资源，才能既保证施工质量和进度，同时又提高了成本控制效果。
四、结语
由于水利水电工程施工建设并非一朝一夕的事，其具有施工时间长！施工技术复杂，并且受天气与自然条件的影响较大等特点，因此在施工过程中的变化因素较多\"鉴于此，在施工单位进行成本控制时，很容易被各种各样的问题所阻挡，但是只要施工单位明确成本控制制度，并将成本控制责任落实到每一位员工，将成本控制贯穿于施工项目的全过程，施工企业的成本控制水平就会不断提高，企业才能获得最大的经济效益。
