战略成本动因分析的论文
【简介】感谢网友“heshan3366”参与投稿，以下是小编为大家准备的战略成本动因分析的论文（共14篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：战略成本动因分析的论文
摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。
关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本
1战略成本动因的概念及分类
成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
篇2：战略成本动因分析的论文
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。
(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。
由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
2.2执行性成本动因分析
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。
(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。
由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。
综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
篇3：战略成本动因分析的论文
3.1战略成本动因之间的相互作用
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。
3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。
参考文献
[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，.
[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，.
[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[j].江苏商论，2003，(1).
[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).
[5]西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[j].四川会计，，(8).
篇4：企业成本动因分析的论文
企业成本动因分析的论文
【摘要】企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本，因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素，并指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。
成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素，同时也是成本结构的决定性因素。按照其所涉及的层面和领域，成本动因分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因分析。战略成本动因可以进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
一、结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结构性成本动因的选择或配置上。规模的大小、范围上的垂直整合程度、经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。因此，结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。
结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。
二、执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因，如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗、提高作业效率和降低产品成本。
与结构性成本动因分析不同，劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说，企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与，这也是出自长期持续地降低成本的考虑。就全面质量管理而言，它要求从原材料购入、加工生产到产品售后服务的全过程都应该全面贯彻质量成本控制的理念。生产能力利用与厂内布局都是为提高效率而采取的强化措施。产品外观则往往结合技术成本的因素加以考虑，其目的也是针对低成本高盈利目标而采取的措施。价值链各环节间的联系，也需要企业将生产的组织与实施很好地统一起来，以实现对“空间过程”成本的控制。因此，执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划，是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。
执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、作业成本动因分析
战术层面的作业成本动因与企业的具体生产作业相关，普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购定单数量、检验次数、物品搬运次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等等。
作业成本动因有两种表现形式：资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准。作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产品量没有直接关系。例如，当“检验部门”被定义为一个作业中心时，则“检验小时”就可成为一个资源动因，这时，许多与检验有关的成本将会归集到消耗该项资源的作业中心。资源动因作为一种分配基础，它反映了作业中心对资源的耗费情况，是将资源成本分配到作业中心的标准。在分配过程中，由于资源是逐项分配到作业的，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素汇总就形成了作业成本库，分析成本要素和成本库，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本；而作业动因是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是沟通资源消耗与最终产出的中介。
成本动因的选择是作业成本核算系统中最关键的一步，找不出合适的成本动因，也就无法准确、客观地计算作业与产品的成本。一般而言，成本动因的选定应由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定。在选择成本动因时，应依据以下标准：
第一，成本效益原则。选择的成本动因数量越多，成本信息相对来说就越精确，但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。
第二，重要性和充分性相结合。选择成本动因时，要挑选有代表性或重要性的，但是又要避免过于简陋以致于反映的信息不充分。
第三，所选成本动因变量应是定量的并且是同质的`。例如，选择工作复杂度作为成本动因，那么就要求用工作复杂度所具有的某种共同的可计量的特性来表示。
第四，所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全面性，能把产品与作业的消耗联系起来，易从现存的资料中分辨出来，并与部门的产出有直接的关联性。
第五，所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的相关性，成本库费用变化可由所选的成本动因作出线性解释。
对于选择的成本动因，应保证其耗用量与对应的成本库成本具有同向变动性。成本动因的数量要适当，太多容易分散管理层的注意力，太少则抓不住问题的实质。成本动因的数量取决于以下三个方面：
第一，成本动因与间接费用的相关程度。在一定的精确度要求下，成本动因数量与这种相关程度呈反向关系，相关程度高则所需的成本动因数目就相对可以少。
第二，企业生产经营过程的复杂程度。企业的生产经营过程越复杂，需要的成本动因数量就越多，反之就越少。
第三，产品成本的期望精确程度。期望的精确度越高，需要的信息来源就越多，从而需要的成本动因的数量也就越多。
四、成本动因的相互作用
尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响，但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。
篇5：战略成本动因与企业的成本决策论文
战略成本动因与企业的成本决策论文
一、战略成本动因
成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。
（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的.关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的。比如说：企业的规模应适应其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
篇6：基于格兰仕成本领先战略案例分析论文
基于格兰仕成本领先战略案例分析论文
摘 要：我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场
关键词：成本领先战略论文
我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场最基本的规律，即价格因素。 目前大部分的家电都已经不属于高档奢侈品的范畴了，主要购买者是家庭主妇，她们对于价格因素往往是十分敏感的。 所以说，与其过度注重高新科技产品开发，还不如想方设法控制企业成本，以巨大的价格优势吸引消费者消费。
一、家电业现状
（一）家电销售渠道不畅，致使企业营销费用过高
目前家电生产商针对一二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇这些大型家电商场内进行，或者在大型商场里面设立专柜，企业仅仅为了入驻大型家电连锁店就需要支付大量的进场费、专柜费、返点费，这势必会增加企业的成本。 至于广大的农村地域和三四级市场，家电商需要花费巨大的投入来自行构建销售网络和分销机制， 这样一来，家电企业营销成本居高不下，但为了不落于人后，企业又不得不忍受。
（二）企业太注重家电技术开发，投入了大量经费却忽视了节约成本
自上世纪九十年代家电消费浪潮至今已将近二十多年过去了， 家电产品正以每年 20%的增长速度快速被淘汰着，这也意味着家电业迎来了产品更新浪潮。 但是目前家企业正逐年加大技术研发资金的投入，实际情况却是先进的科技产品无法立刻带来现实中的利益。 切实评估研发成果的转化率，严格控制技术开发预算，尤其对于同质代严重的产品来说，降低成本则是实现目标最直接的手段。
（三）网络销售份额在销售总额中比重迅速攀升 ,企业物流成本逐年递增
随着现代科学的创新，互联网也越来越完善，网上采购也更加平常简便。 而且由于不需要支付店铺租金、水电费等，网络经销商对于商品价格的设置要比实体店的价格低 5%左右，这使得消费者更加青睐网上购物。 但家电业的仓储成本、物流成本也因此不断上升，以美的为例，其产品平均库存水平为 5-7 天，全国范围内约有 100 多个存储仓库，仓储与配送成本压力十分巨大。
二、成本领先战略的概况
（一）成本领先战略的概念
成本领先战略是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授创造的，该策略被广大企业家所认同，是目前最经典的理论之一。
该策略通常被用于企业自身内部， 管理者需要尽最大的努力去降低企业成本，从产品的研发、材料的购入、产品的生产以及之后的广告销售、售后服务等，该过程贯穿于整个经营活动中。波特教授认为，企业自身产品的价格必要低于其他对手在市场上的同一种类商品的标价，而正这是该战略的表现所在，这就要求厂家建立高效的、大规模的生产设施，高度重视并严格仔细的控制生产成本。然而，决策者不能把成本领先战略只看作是一个暂时性的实施方案， 它所能够带来的成本竞争优势不光光是短期的，更应当是长久可持续的。[1]
（二）家电业实施成本领先战略的条件
1. 产品具有较高的价格弹性，消费者对价格因素十分敏感在市场上，商品的标价能够干扰人们的消费倾向。消费者复杂的消费心理与购买决定通常会随着商品价格的高低变动而变动，同时这种双向变动时刻影响着生产企业的自身利益。
一般来说， 消费者对于价格的敏感有着自己独特的判断标准，这种标准不仅仅包括商品实际价格因素的影响，还包括消费者在日常消费活动中经验总结， 这些标准最终会在消费者心中形成一个独特的价值尺度。通常，顾客对物价的敏感度是与价格变化呈正相关，也就是说，商场中某件产品降价幅度越大，顾客越敏锐，购物欲望也就更加强烈，反之，打折力度越低，顾客越迟钝，购物欲望也就越低。 所以想要实施成本领先计划就必须迎合消费者的消费取向， 只有产品具有较大的价格弹性，企业才能够不断降价，减少顾客的购买成本，刺激顾客的消费欲望。
2. 产品能够标准化生产
虽然个性化订制越来越受到消费者的青睐， 但标准化生产仍是家电业生产的主流模式。在此前提下，家电业应考虑如何最大可能的寻求标准化生产与个性化订制之间的平衡。 实施成本领先战略的基础就是企业所生产的都是标准化产品，标准化的产品意味着企业在投入生产时采用相同的技术标准，对产品的规格以及质量进行严格把关。产品标准化能够完善企业的生产流程，保证其产品和货源质量，使得产品不会因为低成本而显得粗制滥造，从而获得顾客的产品信赖。企业采用标准化生产能够进行大规模的加工、生产，形成一定的规模经济，从而更好的实现成本领先战略。[2]
3. 消费者具备较低的转换成本
这一名词最早由波特提出， 购买者从目前所喜爱的物品制造厂商转向其他的产品生产商， 期间所需要付出的代价就是转换成本。 成本领先战略只有在购买者具备较低的转换费用时才可以实现，如果购买者的转换费用过高，那么顾客就会考虑其付出的代价，这些代价不仅包括金钱上、时间上，它还包括消费者对产品的感情。
三、基于格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕集团（Galanz）由第一代掌门人梁庆德在年过半百时创办。 从1978 年到 1992 年，公司年产值也由最初的 46.81万元、400 万元一步一步扩大到年销售额 1500 万元。 格兰仕集团在这段期间完成了资金的原始积累， 开始涉足微波炉制造行业，并把小家电作为主攻方向。 年，它首次打响了家电价格战，价格下降幅度将近一半，销售数量比去年增长了三倍。格兰仕集团把价格作为一种手段，不断打压其他家电竞争者，构筑了市场进入屏障。 格兰仕的市场占有份额自 1996 年实施价格策略以来逐年增加， 将市场上的小微家电制造企业不断淘汰掉。 年，该公司获得中国大陆市场小家电第一的美誉，无形资产将近140 亿元。
（一 ）通过 OEM 引入生产线与技术 ,减少设备技术方面的资金投入
OEM（全称为 Original Equipment Manufacturing）即原装机器制造，一般进行代加工产品的加工，是一种特殊形式的合同安排，由较强实力的企业开发、设计新产品，并制定与完善相应的制作流程与要求， 然后由代加工企业根据这些相关材质与制造要求进行生产， 制造完成的产品最后被打上牌子进行售卖。 OEM 企业在价值链上主要经营生产制造这一领域，而相关的技术研发、产品设计、营销以及服务都不需要其涉及，格兰仕集团在企业发展的初期就是典型的贴牌代加工。通过 OEM 经营，格兰仕集团取得了与日韩、欧美家电企业的合作机会， 它通过这些发达国家的跨国公司将国外发展成熟的家电生产线搬回了国内。[3]
年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价，致使日本、法国、美国的家电企业承受巨大的价格竞争压力，间接地促使他们把生产线搬到拥有成本优势的中国来，以低于自身生产成本的价格收购代加工产品； 而格兰仕集团在满足外企加工订单的同时， 还不断将剩余的生产能力用于自身企业产品的生产，使自己产能扩大，双方都获得了自己想要的结果。 但是，这还不是 OEM 生产取得的最大的成果，最大的成果在于格兰仕集团以微小的代价取得了国外成熟的设备生产线以及相应的产业技术， 还获得了来自成熟家电市场的产品信息反馈， 免去了自身开拓市场所需要花费的`巨大营销成本，还能够根据信息反馈优化自身加工生产流程、优化自身品牌产品设计。
总之，格兰仕集团通过 OEM 生产不仅获得了先进生产工艺、销售渠道，还解决了企业起步之初巨大的资金投入问题，为企业节省了大量的资金，使自己的财务状况处于良好的状态。
（二）通过规模化生产形成规模经济 ,分摊企业各项生产成本
规模化生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策行为之一，而资金、劳动力、生产技术是实现规模化生产的必不可少的三大要素。从 1978 年到 年，格兰仕集团早已完成了资金的原始积累，但其并未将这些资金投入到厂房建设、设备添置当中，而是想法设法降低资金投入、降低投资风险，它通过上述 OEM 经营，把国外发展较为成熟的家电设备生产线搬到了中国。至此，规模化经济的两大要素已经具备了。
家电业早期技术含量低，导致家电市场的准入门槛不高，而且格兰仕的低成本是相对于其他同类竞争者而言的， 对于它自身，格兰仕在如此低的价格下还能够保证一定的利润率，当它发动降价促销时， 它可以把价格下降到其他企业所无法获利的地步，挤垮竞争对手，抢夺市场占有率，为其他想进入这一家电领域的企业构筑价格壁垒， 使进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒，进而消除潜在竞争商家。
（三）降低生产经营活动过程中的成本
1. 取得优势地位，减少采购成本
格兰仕集团首先在前期利用物品价钱方面的优势抢占了市场份额，提高了商品销售量；接着扩大生产规模，摊薄各项生产成本，使企业形成规模经济；然后继续降价销售，把行业中的众多中小企业赶出市场，建立市场进入屏障，最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场后，也就拥有了与材料供应商进行价格磋商的话语权，使其在采购价格上做出让步，减少企业采购成本，并且获得质量稳定、优质的服务。
2. 科学制定信息政策，减少财务成本
格兰仕集团十分重视企业的财务状况， 企业领导人曾聘请安达信财务公司对企业财务进行评估， 安达信指出当时格兰仕在资金债权方面可能存在风险， 所以企业相应调整了相关收款策略。[4]
经过多年的摸索，最终形成了一套行之有效的应收账款管理体系，即始终坚持经销商先打款后收货的模式，此项举措使得格兰仕集团的应收账款余额几近为零， 对信誉良好的商场定期结账则是例外。 格兰仕集团也因此成功控制了应收账款的管理风险，提高了自身财政资金运作能力。
除此之外， 格兰仕集团发展所需要的资金缺口都是由企业经营所获取的利润和树立的良好商业信誉来提供的， 对于银行主动提供的贷款以及融资始终保持谨慎的态度。据调查，格兰仕集团在实现多元化发展之前的银行贷款额为零， 投资空调、冰箱等领域后，其银行贷款金额也仅为银行提供额度的三十分之一。
3. 积极创新营销方法，减少营销成本
格兰仕集团为了拉动市场， 提高消费者对格兰仕品牌的认可，采取了灵活的营销策略，降低广告费等营销成本。 格兰仕早期的宣传方式为电视广告， 但当时每家每户拥有的电视机数量稀少，昂贵的广告费用往往打了水漂，这使得格兰仕集团采用活动与报刊相结合的知识营销宣传手段。 通过这些创新的营销方式，格兰仕集团的营销成本得到有效控制，如果将这些节省下来的费用继续投入到产品研发与扩大生产中去，消费者将获得更多物美价廉的产品。
通过本文的研究， 希望家电业在制定财务决策计划时能够以成本作为首要考虑因素，从人力资源、企业供应链、市场渠道、技术创新这些方面努力降低企业成本，对促进家电业实施成本战略的相关财务决策研究起到促进作用。
篇7：基于可持续发展的战略成本管理分析的论文
基于可持续发展的战略成本管理分析的论文
[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。
[关键词]可持续发展、核心竞争力、战略成本管理
21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。
一、可持续发展与战略成本管理的关系
1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。
2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。
二、可持续发展观下，战略成本管理的目标
基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。
市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
三、可持续发展观下，战略成本管理的特征
1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。
3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的'范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。
四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架
1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。
2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。
4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。
战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。
参考文献:
[1]许亚湖:论企业战略成本管理的基本思想[j].财会月刊，(12)
[2]刘志国仲旭:我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[j].经济师，2004(12)
篇8：商业银行战略转型成本管理分析论文
摘要:在互联网技术的发展下，推动了互联网金融理财时代的到来，使得商业银行面临严峻的机遇和挑战。在此背景下，要求商业银行做好战略规划工作，基于战略成本管理角度来控制运营成本，以实现战略转型，提升市场竞争力。对此，本文基于商业银行战略转型对战略成本管理的措施进行了分析，并提出了有效的建议，以供相关学者进行参考。
关键词:商业银行；战略成本管理；战略转型
0引言
商业银行是我国金融市场体系的核心环节，保障其安全稳定性的发展，有利于维护市场秩序，稳定社会经济，避免出现金融危机。但在实际发展中，很多商业银行过于注重业务的开展，忽略了成本管理的重要性，使得商业银行陷入到了发展危机中。对此，商业银行通过实施战略成本管理模式，有利于将成本管理与银行的战略目标相结合，可对传统成本管理理念进行丰富和拓展，以保障商业银行成本管理质量和效率，从而发挥商业银行的综合效益价值。
篇9：商业银行战略转型成本管理分析论文
战略成本管理这一理念诞生于20世纪90年代，由于该理论出现的时间比较晚，学术界并没有统一战略成本管理的定义，存在较大的分歧。美国一些学者认为，战略成本管理主要是对成本信息进行管理，并在实际管理时，对各个环节进行控制，以保障管理效果。而我国学者在研究上也存在不同的观点，一部分人认为，在战略成本管理模式下，商业银行的会计人员应对自身企业的发展实际进行分析，并充分收集竞争对手的详细信息，有利于合理评价企业的优缺点，以制定正确的成本管理模式。还有一些学者认为，所谓的战略成本管理理念，就是商业银行对成本管理的战略目标、计划、环境等进行分析，制订不同的战略管理方案，以实现商业银行的竞争优势。因此，本文综合国内外学者的意见，认为商业银行战略成本管理应注重成本信息的收集、整理与利用，对各个成本环节进行控制。同时，在战略成本管理理念下，商业银行应不仅仅关注降低成本，还要与战略目标相结合，做好信息收集、组织规划、战略决策、管理控制、管理评价等工作，从而保障战略成本管理效果［1］。战略成本管理是基于传统成本管理而发展来的，将各自的优势进行了整合，其具备以下几个特点：一是，成本管理需要综合考虑商业银行的内外部因素，积极拓展战略成本管理视野，既要综合内部资源环境，又要考虑外部因素的影响，从而合理分析成本信息，以制订正确的管理计划。二是，在战略成本管理视域下，商业银行不仅要降低运营成本，还要分析自身的竞争地位，有利于制定正确的战略决策，发挥银行的自身优势，尽快实现战略成本管理目标。三是，战略成本管理理念摆脱了传统成本管理模式的限制，应从商业银行的各个成本阶段来收集信息，为制定战略决策提供信息支撑。同时，还需要对各项数据信息进行分析、预测、模拟，有利于及时发现问题隐患，防止出现管理滞后等问题。
2探究战略成本管理在商业银行中的应用对策
2.1价值链的应用
首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。
2.2战略成本动因的应用
商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。
2.3战略定位的应用
战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“SWOT”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。
3结语
综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。
参考文献
[1]许彩燕.商业银行战略转型下对战略成本管理的思考［J］．现代商业，（9）：97－98．
[2]李智.互联网金融背景下战略成本管理在中小商业银行中的应用研究———以HS商业银行为例［D］．蚌埠：安徽财经大学，．
[3]蒋曙明.我国商业银行应实施战略成本管理［J］．财务与会计：理财版，（12）：58－59．
[4]李琳.价值链视角下城市商业银行战略成本管理研究［J］．科技创业月刊，2011，24（12）：30－32．
篇10：中国科技发展战略转变动因分析论文
中国科技发展战略转变动因分析论文
进入21世纪以来，中国的科技发展战略开始发生转变。国民经济和社会发展“十五”规划与科技部随后制订的科技发展规划和高技术产业发展规划明确提出了实现技术跨越式发展的总体目标，强调要在“促进产业技术升级”和“提高科技持续创新能力”两个层面进行战略部署，在进一步发挥劳动密集型产业比较优势的同时逐步形成我国高技术产业的群体优势和新的比较优势。12个重大科技专项的启动，标志着我们在实践上开始摆脱多年来以跟踪模仿为主的科技发展战略，向以自主创新为特征的跨越式发展模式转变。以来，按照“十六大”的要求，根据适度超前原则，科技部着手国家中长期科学技术发展规划的制订工作，中国科技发展战略的转变进一步国家意志化。对这一转变过程的基本动因进行分析，有助于我们对当前中国经济社会发展战略的若干争论有一清醒的判断。
一、国际政治动因：技术威慑成为斗争焦点
民族国家科技发展战略的选择，既决定于本国经济发展水平和阶段，也受国际政治因素的影响与制约。20世纪末以来，现代高科技广泛运用于战争使得技术优势成为各种威慑力量中最具决定意义的因素。国际关系的强权背后是技术强势的支撑，科学技术水平是一个国家总体经济实力和政治实力的体现。今天的高科技已经成为影响国际政治军事格局的主要因素，技术上的领先是主权国家参与国际政治较量、扩大国际影响力的物质基础之一，技术威慑是比直接使用武力更为有效的威慑手段。一个国家只有拥有符合时代特征和社会生产力发展趋势的现代科技工业体系，才能依靠自己的力量追求实力和影响，获得国际政治中的战略主动权。在当代世界上的不稳定因素越来越多的情况下，对涉及国家安全和国家竞争力问题的那些科学技术的发展，中央政府必须从整个国家和民族利益出发，通过科技发展战略的制订来引导其发展。
从科技发展史来看，引进吸收和自主创新是一个民族与国家技术进步的两种主要途径。中华人民共和国成立后，由于外部环境的制约，自主创新和“科技追赶”成为我们政策设计的基本特征。20世纪70年代末以来，随着世界安全观念的变化，各国对经济利益的追求使得政治和军事因素不再是国家间关系的唯一主导者，、发达国家将制造业向国外转移导致中国科技发展战略发生了某些变化。“以市场换技术”战略的实施，使得我们在一段时间内忽视了自身的科技积累和自主创新，将外资导向型经济发展带来的技术引进作为中国科技发展的主要途径。应该说，这种战略部署是与全球化的历史趋势相一致的，有一定的合理性。但我们必须看到，高新技术和一个国家在世界上的政治地位密切相关，其发展已经不单纯是一项经济范畴的活动。作为国家政治战略意图的一种表现形式，西方发达国家不可能把真正的高新技术转让给中国。由于一些国家将中国崛起视为是对既定国际格局的挑战，正在试图对中国的发展进行压制，因此经常把技术特别是高端技术问题政治化。在这种情况下，我们不可能把技术合作和引进作为我国科技发展的长期战略方针。我们必须分清科技发展的国家目标和企业目标。在企业运行的微观层次，可以继续坚持比较优势的技术引进，但是在国家战略层面，必须坚持把技术的赶超和跨越作为重点，大力发展战略产业。
在综合国力竞争日益激烈的当代世界，维护生存权和发展权不受侵害是一国政府的两项基本职能，也是民族国家的根本利益所在。目前我国的科技能力尚不足以承担起保障国民经济、社会发展和国家安全的历史重任，“技术瓶颈”是我国经济社会长期发展的'重要制约因素。为了中华民族的复兴，从世界发展大势和我国现代化建设全局的角度来看，在科技发展上摆脱过去的跟踪模仿向自主创新转变，是我们必须确立的战略思维，经济利益和安全利益的统一应该成为技术选择的出发点。未来一段时期内，中国的外部环境不可能有过去20多年那样好，战略机遇期同时也是安全上的高风险期。我们必须从可持续发展和国家综合安全利益出发，主动进行科技发展战略的调整，提高国家战略能力，预防和应对可能出现的危机、冲突或者战争。21世纪是战略技术和战略产业竞争的世纪，自主创新是维护国家主权和安全的最佳选择。没有自己的战略技术和战略产业，中国要在世界竞争格局中获得相对优势地位是不可能的。我们逐渐成型的新科技发展战略之所以强调要着重研究解决事关国家中长期发展和安全的战略性和前沿性高技术问题，在一些关系国家经济命脉和安全的高技术领域，提高自主创新能力，并在若干重要领域和关键产业实现技术发展阶段的跨越，就是基于这样的考虑。 二、国内经济动因：经济增长模式转变
过去20多年中国的发展是以数量扩张为特征的“数量型增长”，经济增长明显超前于科技进步。在比较优势战略指导下，虽然技术引进对中国经济增长发挥了巨大作用，但是中国自主科技进步进程缓慢，统计意义上的中国产业竞争力的知高并不等同于中国企业竞争力的同步提升。新世纪开始后，由于科技和信恩化的飞速发展，我国已经进入到不进行经济结构调整就不能促进经济发展的时期。在全球化所导致的南北贫富差距拉大的情况下，在经济增长与人口、资源、环境的矛盾日益突出的今天，单纯依靠消耗自然资源和发挥廉价劳动力的比较优势来积累资本、换取技术、发展经济的做法已经落后于时代。只有提高经济发展的科技含量，增强中国自主产业的发展潜力，实现经济增长方式由“数量型增长”向“质量型增长”的转换，我们才能在世界上立于不败之地。21世纪前是我国现代化建设的关键时期，也是我国科技创新能力需要实现历史性跨越的阶段。这一时期自主科技发展状况如何，直接决定了中国能否在21世纪中期实现民族复兴的伟大目标。这是我国科技发展战略转型的一个主要原因。
党的“十六大”提出了到建设全面小康社会的经济社会发展目标。国内生产总值到20比“翻两番”这个目标不仅是经济数量增长的概念，更是生产力水平和国际竞争力大幅度提高的综合体现，是经济和社会发展质的提升。作为从属于国家经济社会总体发展战略的科技发展战略必须为这一目标的实现服务。现在，我国科技竞争力与发达国家相比还有很大差距。为了实现科技发展“三步走”战略设想，争取到年前后科学技术整体水平达到发达国家中等水平的中期目标，形成强大的自主创新能力，在高新技术领域占有一席之地，形成支撑我国核心竞争力的知识创新和技术创新基础，必须完成科技发展由跟踪为主向自主创新为主的战略转变。正因为如此，我们根据适度超前的原则，从20开始了中长期科技发展规划的制订工作。经济全球化和地区经济一体化使我们可以在更大范围内、更高的层次上充分利用国际、国内两种科技资源、科技人才和科技市场，但是“全面开放、跨越发展”应该是我们在确定科技发展战略和政策时必须坚持始终的基本思路。
中国全方位地参与国际分工体系这一历史变化加快了中国工业化的进程。但是，改革开放以来我国工业化的发展主要表现为一种“外来型工业化”。一方面工业化所需关键技术大多来自国外，另一方面东部和中西部经济联系不紧密，沿海地区的技术引进没有起到拉动内地经济增长的作用。为了改变这种局面，我们提出了走新型工业化道路，即从世界经济、科技、社会发展的大趋势出发，结合中国的实际，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。新型工业化是以科学技术为先导的高科技含量的经济，强调科学技术的自主创新和拥有自主知识产权。这一变化意味着，我们的科技发展必须考虑可持续性，努力改变中国经济发展过于依赖外资和国外技术的局面。中国经济发展的关键问题是国内技术发展。新型工业化成效如何，主要看经济增长的质量和效益是否提高。新型工业化道路的“普适性”：“科技是牵头的方面”应该落实到我们工作的方方面面。正因为如此，科技部在年工作要点中强调，“制定科学和技术长远发展规划”是实现科技发展战略向自主创新转变，大幅度提高科技创新能力、国际竞争力、对经济社会发展支撑力的重大措施，必须以原始创新为主，引进和创新相结合，实现我国技术和经济的跨越式发展，努力使中国成为技术创新型国家。
三、世界经济动因：贸易保护主义和知识产权争端加剧
随着全球化进程的加速，世界经济发展已经由资源驱动、资本驱动向创新驱动过渡，同时促进经济增长的各种生产要素由过去单纯的纵向流动转向同时共存。这一变化意味着作为一个国家的科技发展战略没有必要严格遵照梯度转移的渐进式模式，而完全可以利用信息技术进步提供的有利条件实现本国科技的跨越式发展。在今天的国际经济格局中，一个国家或者地区在国际分工中地位的提升主要表现为产业链条或者产品工序所处地位及增殖能力的提升上，发达国家更为注重科技研发，依靠知识产权来增加物质财富总量而把制造业等转向发展中国家，从而形成一种新的依附关系：技术上的依附。这使得落后国家的财富总量尽管与过去相比有所增加，但是却无法缩小与发达国家的整体差距。尽管我们不能因为加工制造环节的附加值低而否认参与新型国际分工的、承接发达国家加工制造环节转移的经济合理性，但却不能放弃对技术先进性的更高追求。跨国公司把制造部门转入发展中国家，其出发点是对利润获取的考虑。在这种格局中，东道国的产业发展由跨国公司而不是由本国决定，发展中国家除了提供廉价劳动力，很难涉足核心技术，生产规模的扩张并不能促进产业结构的同步升级和优化，很难谈得上真正的发展。我们提出全面落实人才、专利和技术标准三大战略，切实推进重大科技专项工作，就是从这种认识出发的。 现在，我国有关政府部门已经提出了2020年中国高新技术产品出口力争达到4500亿美元的目标。但我们不得不面临这样一种现实，那就是我国经济发展的外部环境与过去相比已经有了很大变化。首先，入世后中外知识产权纠纷不断。自206C联盟向中国DVD生产企业征收专利费以来，类似事件不断增多，从而增加了中国企业的成本压力。这一现象要求国家应该从战略高度考虑制定相关的宏观指导政策，引导企业从追求短期效益转向通过增加创新能力谋求长期效益的轨道上来。其次，国外针对中国的技术壁垒和反倾销问题更为严重。
至今，中国已经连续7年成为世界反倾销头号目标国，2003年前三季度国外对我国反倾销保障措施立案共计42起，涉及金额10．7亿美元；调查表明，年我国71％的出口企业、39％的出口产品受到国外技术壁垒的限制，损失达到170亿美元，均高于我国加入世贸组织前。不掌握专利和技术标准的危害性可见一斑。强势增长与弱势竞争力并存这一过程持续的时间越长，中国经济发展的可持续性就越弱，国际政治经济格局变动对中国未来的发展影响就越大，中国自主选择的空间就越小。另外，外资导向型的经济发展模式使外国资本在中国获得巨大利益的同时挤压了中国企业发展的空间，中国企业的生存环境日益恶劣。如果国家不适时调整科技发展战略，中国企业的“走出去”战略就是一句空话。
全球化背景下区域合作加强的同时贸易保护主义盛行的事实说明，当今的世界市场并不是完全竞争的世界市场，政府依然在各国经济活动中发挥重要作用。因为技术壁垒和反倾销的运用都是借助政府力量，其应对显然不能仅仅在企业的层面上进行，同样必须动用国家资源。我们不能以自由贸易和静态比较利益来指导中国产业的发展，应该通过高新技术的发展创造动态的比较利益。中国的科技发展必须坚持市场机制与政府组织协调相结合的原则，国家要掌握关键部门关键技术和行业技术标准。事实上，尽管20多年来我国一直坚持的是市场导向的发展战略，但是政府作用始终是我国经济增长内在决定性因素。根据国家信息中心在中国加入WTO一年后对国内24个中央和地方权威经济研究单位的经济学家进行的问卷调查，近七成的专家认为政府行为是经济增长的主因。强化政府在科技进步中的战略决策能力和宏观调控能力，是世界各国的共同选择。发挥政府作用，保持战略技术及产业领域的相对完整性和独立性，同样也是我国科技发展的必由之路。在这里，我们要特别注意利用WTO规则中的“国家安全”例外原则，在公开、透明的原则下合理合法地保护国内产业。不然，依靠企业自身与在技术和资本上都十分强大的跨国公司竞争，中国科技进步的前景不容乐观。
四、科技动因：科技短缺与科技起飞问题
世界经济发展的历史表明，在经济活动中存在一种“短缺效应”，即经济增长水平和速度是由最短缺的生产要素的数量和质量决定的。对发展中国家来说，科技短缺是种普遍的现象，是制约经济增长和国际竞争力提升的关键因素。改革开放以来我国科技发展取得了令人瞩目的成就，但高新技术研发基础仍然较为薄弱。从目前来看，我国的科技短缺主要表现在缺乏原始性创新能力上，即自主知识产权少，由此导致中国在一些关键领域内形成强烈的对外技术依赖。为了改变这种状况，2002年科技部印发了《关于进一步增强原始性创新能力的意见》，指出原始性创新是科技创新的主要源泉，是科技与经济获得重大发展和超越的前提，已成为决定国家间科技乃至经济竞争成败的一个重要条件，我们必须利用国民经济结构战略性调整和加入WTO的机遇，把增强原始性创新能力作为我国新时期科技发展战略的重要指导思想。为了加快实施专利战略，切实提高我国自主知识产权的总量，科技部又于2003年2月出台了《关于加强国家科技计划知识产权管理工作的规定》，以促进国家科技计划在高起点上创新，实现技术跨越式发展。 但是我国现在仍然有一些人认为，在比较优势基础上形成的产业分工体系是一种内生地促进产业升级和转换的机制。国内差距和国际差距的缩小是我国现代化进程的两大根本任务。尽快缩小与发达国家的差距意味着我们必须在与世界经济的联系中取得超过其他国家的利益。劳动密集型产业由于技术水平和附加值低，显然无助于这一目标的实现。更为重要的是，这种发展模式强化了对发达国家技术转移的依赖，使我们的科技开发能力呈惰性降低，无助于产业结构的升级。由于外部环境的不确定性和民族国家政策设计的自利性，中国的科技进步不能完全放在国外技术的“本土化”上，而应该考虑把“国产化”作为追求目标。开放市场和加入WTO并不意味着不能有国家意志和国家发展战略；融入全球经济体系，也不是被动地接受国际分工，而应主动地调整战略，实现产业升级，增强国家的竞争实力。我们不掌握关键核心技术的“本土化”，不可能给我们带来最大的收益。当然，我们要根据世界经济发展的新特点赋予“国产化”以新的内涵。
科技短缺的消失意味着实现技术的跨越式发展。在与发达国家存在较大技术差距的阶段，把技术引进、消化和吸收作为科技发展战略的主要内容无疑是正确的。但随着自身科技水平和经济实力的上升，我们有必要放弃跟踪和模仿的发展思路，通过自主创新使科技从经济发展的“外生变量”转变为“内生变量”。战略技术和核心技术是引进不来的，而且引进的目的也是为了在更高层次上自主创新，实现跨越。经费投入现在不再是制约我国科技竞争力的瓶颈，如何充分利用有限科技资源，使科技产出最大化已成为提升科技竞争力必须考虑的问题。根据国际经验，当一国的R＆D投入占GDP的比重达到1％后，其科技投入将会进入一个较快的增长期，即进入科技起飞阶段。20我国的R＆D投入首次达到GDP的1％，2002年R＆D投入总额1289．4亿美元，其占GDP的比重上升到1．23％，自1995年以来连续7年保持增长，并且企业投入大幅度上升，达到R＆D投入总额的6O％以上。在科技起飞进程已经开始的情况下，如果我们还固守跟踪模仿的技术发展战略，将丧失科技赶超和跨越的有利时机。
由跟踪模仿向自主创新的转变是新世纪中国科技发展战略的核心理念。这一转变的实质在于从国家战略层面上对市场和政府在科技发展中的作用进行重新界定，以摆脱比较优势的束缚，实现科学技术的跨越式发展。在经历了20多年市场化条件下的技术引进后，这一转变将确保我们在全球化进程中获得不断增长的物质利益。科学分析中国科技发展战略转变的动因，有助于营造支持技术自主创新的社会心理氛围，加速中华民族复兴的历史进程。
篇11：战略成本管理方法论文
战略成本管理方法论文
战略成本管理方法是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理方法。本文首先介绍了几种基本的战略成本管理方法，再将重点放在战略成本管理方法的优化上，通过揉合现有成本管理方法的基本思路提出了基于作业成本法的战略成本管理，最后对其在客户关系管理和供应商关系管理上的应用作了说明，总结了该方法的现实意义。
一、基本战略成本管理方法
（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的`各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。
二、作业成本法对战略成本管理方法的优化
人类社会已经进入了信息时代，信息时代信息传播速度的加快，信息量的增长以及其复杂性的增加都要求企业更加合理、有效、充分地利用所获取的信息资源，加强信息沟通管理，以最快的速度调整企业的发展步伐。战略成本管理所需的战略管理信息是多维度的，它跨越了历史、现在和未来。就会计主体而论，它不仅仅涉及会计主体的会计信息，还包括了其竞争对手的内外部会计信息，这些会计信息既包括财务信息，也包括非财务信息。在处理信息的同时也要首先考虑成本问题——以较低的成本提供战略管理所需要的信息资源。战略成本管理、作业成本法和目标成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。一是战略成本管理能够提供成本管理的框架，将成本目标具体化，能够制定好成本定位，但是要将成本定位进一步具体化为目标成本
篇12：战略成本管理论文
战略成本管理论文范例
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
关键词 ：战略成本管理 应用问题 应对措施
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
一、战略成本管理的应用现状
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的'中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
二、战略成本管理的应用问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
(三)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献
[1] 刘彬. 我国战略成本管理理论与实践综述[J]. 中国商界,,(7):255.
[3] 卫薇. 后危机时代战略成本管理的应用[J]. 合作经济与科技,2010,(20):32-33.
[4] 彭乃辉. 新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J]. 企业导报,2010,(7): 104-105.
[4] 张继德,赵亚楠. 企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友,,(26):122-125.
篇13：成本领先战略探讨的论文
成本领先战略探讨的论文
一、成本领先战略含义及理论依据
迈克尔・波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略
许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔・波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。
三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础
1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。
3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的'产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。
5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”
通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
四、如何在市场竞争中运用成本领先战略
企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。
1、实现产品大批量生产――这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。
2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。
4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
五、结束语
企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔・波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。
篇14：电子商务成本分析论文
电子商务成本分析论文
摘要：最近几年，我国互联网技术得到了快速发展，由此为电子商务创造了前所未有的发展机会。电子商务是互联网高速发展的结果，其有效应用了互联网技术。电子商务凭借互联网本身的开放性、全球性、成本低、效率高等优点得到了快速发展，一举成为当前世界范围内最为先进的一种贸易形式。随着电子商务的迅速崛起，实体市场受到了严重冲击，纷纷转型为虚拟市场，因此其交易成本必然会出现一定变化。本文主要研究了电子商务发展对交易成本的影响。
关键词：电子商务；交易成本；网络经济
电子商务交易主要包括B2B、B2C、C2C等三种形式，第一种形式是不同企业间的电子商务，其拥有纷繁多样的交易产品，主要以人们生活中的日用品、休闲用品、娱乐消费品为主。第二种形式是商家针对消费者的电子商务，利用创建各种网上商店与超市，出售各种各样的食品、鲜花等用品。第三种主要属于个人消费品的电子商务。
一、电子商务的成本包括哪些方面
（一）技术方面
电子商务的技术成本主要有软硬件投入、学习投入、维护投入。电子商务包括着丰富多样的技术，需要大量的`投资，要求具备各种各样的管理员与较多的维护费用，这些对于不具备较高技术的企业可望而不可及。为了帮助客户迅速融入到电子商务当中，为客户提供各种先进技术，出现了ASP行业，但这种行业是否能够得到其他企业的认可，是不是可以为企业节约成本，还需得到实践的检验。
（二）风险方面
电子商务当前在经营中存在着一定的风险，因此必须要深入了解其中存在的风险类型，衡量自身是否能够有效控制，才能决定是否投资。风险成本不易显现，其成本在投入过程中不易把握、不易控制，存在着较多不确定性因素，如网站人才的引入与流出，各种病毒的入侵，由于网络技术发展而必须更新现有软件与硬件等。以上是对电子商务成本的分析，其与传统商务对比是否具有较高的优越性还需大量专家学者的进一步研究，上面论述没有涉及商品生产成本，在实际研究中，电子商务成本也应该包括这部分成本。
（三）物流方面
物流成本也包括着各种各样的成本，物流配送是电子商务中最不易应对的问题。但物流配送是电子商务运行过程中最为关键的部分，决定着电子商务的发展方向，在电子商务运营是否取得成功中起着决定性作用。开展物流配送要求必须具备存放商品的地点，其要求支出大量的运输配送人员费用，在此前提下产生的成本投入也要计入核算当中。有的人提出，虽然企业需要支出较多的配送成本，但库存成本与店面成本却可以下降。
（四）法律方面
法律也是电子商务发展过程中的重要因素，如第一，处理网上交易过程中出现的纠纷问题；出现跨国交易时不同国家法律的适用性；第二，网络安全、信息保密、底智┟等内容的管理；第三，应对网络犯罪的法律条款；第四，进出口的各种税务制度；第五，保护知识产权；第六，个人隐私权主要有收集个人信息并修改、传播等。
二、探析企业电子商务中交易成本
（一）交易成本对比
人们通常认为，利用网络开展交易活动只需投入较低的成本。在过去较长时期内，因为信息不能实现即时交流，企业在收集、研究客户信息过程中，不易针对不同客户提供个性化服务，但需要投入较大成本。在网络经济发展过程中，网络当中存在着丰富的企业信息，可以实现信息共享，信息的传递与加工只需少量成本，但可以实现大范围传播，同时也不会增加信息投入成本，可以帮助企业针对不同客户的不同需求制订针对性营销策略，提高服务水平。
（二）交易成本的改变
基于电子商务的发展，企业交易成本与传统交易成本相比不会出现较大差异，主要包括提供交易条件的费用、确定交易对方与交易价格的费用、协商价格的费用、签订合同的费用、交易落实过程中的费用、监督违约行为的费用、保证交易正常进行的费用等。应用电子商务的企业是为了进一步减少成本投入，但电子商务有着与传统交易不同的表现，其交易成本的组成也会出现一定的差别。
三、结束语
总之，电子商务是基于互联网技术发展而出现的一种新兴事物，与实体交易相比，其在节约企业成本当中有着下面这些表现：第一，采购成本的下降，企业可以利用互联网进行采购，确定价格最低的生产原料供应商，可以节约采购成本；第二，提高供应链管理水平；第三，可以有效控制自己的存货数量，防止企业库存占用大量的资金。利用提高企业的运行效率、减少生产原料成本投入，可以有效节约企业成本。在互联网的快速发展过程中，利用网上交易可以再次节约交易费用，可以节约大量的人力物力，有力推动电子商务的快速发展。
参考文献：
[1]陶伟.网络购物的交易成本分析[J].特区经济，2014（4）：230-232.
[2]方行健，张B.B2C电子商务模式下网络营销的经济学分析[J].经济研究导刊，2009（27）：171-173.
[3]左舒菁.网络经济下电商的成本问题分析――针对物流成本管理[J].商，2013（21）：115-115.
