成本控制论文

【简介】感谢网友“斌娜生”参与投稿，以下是小编收集整理的成本控制论文（共11篇），欢迎阅读与借鉴。

篇1：成本控制论文

1.成本控制概念机重要性

2.酒店成本控制重要性

3.酒店成本控制不足性与对策

4.财务在酒店控制中对策

概念

1.成本控制概念：成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2.随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。

随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。

成本控制是酒店管理特别重要的课题，而良好的成本控制体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何建立酒店的成本控制体系进行探讨。

.一、酒店在成本控制中存在的不足

1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。

目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或

财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。

从“部门申请――采购――入库――挂账――付款――部门领料――使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

4．设备陈旧老化，能源消耗大。

有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

二、酒店加强成本控制的有效对策

一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。

员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。

二、设定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。

成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。

对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。

三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。

员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。

3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

财务部如何对成本进行有效控制 酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。 增收节支，

第一文库网创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。 1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。其中最重要设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的.一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，

就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。 2加大对设备的日常控制力度方法

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。 一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。

那么如何利用财务知识和酒店管理系统结合达到控制成本的目的，下面是我简谈自己对酒店成本方法一些见解

酒店成本方法 成本控制方法综述：

一、倒挤成本，通过常用每月毛利率来控制的方法，此方法被多数酒店使用，比较粗糙，不能精细成本控制。留下了诸多漏洞。

二、菜品毛利率控制法，即本文所讲内容，通过对每个菜谱设置毛利率，通过每个月的销售量来计算相对的标准成本，可以解决倒挤成本没有对照物的缺点。

三、标准成本控制法，是理想的方法，但实际操作中，受菜品原料的价格异动，厨师的素质、工作量大等、软件的通讯错误等因素制约，故实际中也不能真正的做到标准成本。 成本控制的方法很多，但离不开以上因素！涉及到成本控制的各个环节：即市调、定价、保管、领用、原料品质、厨房切配、配菜标准、成品、上菜等因素。

倒挤成本：通过食品毛利率来对比，此办法也基本可以控制成本，但比较粗糙！一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的

控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制 标准成本法： 就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。

相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。再个就是食品成本在一个中等规模的酒店是非常高的比例，一个百分点就是一万二万的事情，若不好好的控制，这一万二万对一个酒店收入来看是微不足道的，但积少成多。

我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房偷拿浪费等。

标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但因原材料的价格变动较大，影响了标准菜谱的核算，变动频率较大，再加上点菜系统的问题、厨师的素质等众多因素，使得标准成本菜谱的利用也是大打折扣，较好的系统往往被用来统计菜谱排行榜、客源结构、客源来源等辅助分析的工具。

但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。既能省去众多费用，又能有个很好的成本参考物。

客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：

1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。

2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；确定每个菜谱毛利率。

3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。另外，也可以使用现有的餐饮点菜软件，充分利用软件统计的功能和计算，实现这一点。另外菜品的菜品原料的变化可以忽略不计，厨师也可以通过菜品的出品适当调节后毛利率。

4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。

当然，此方法也不是更准确的标准成本核算方法，但基本解决酒店的实际问题，相对更能准确的反映问题，有了这个标准成本的参照物，再加上相应的激励机制，厨房厨师们也就会想尽办法节约成本而过去无法做到这一点。

篇2：成本控制论文

关于成本控制论文

一、前言

在旅游业快速发展的形势下，带动了经济型酒店行业的飞速发展，其作为社会生活和经济发展的产物，具有廉价、连锁加盟、服务局限性、覆盖范围广的特点，因此，经济型酒店成为来外出旅游和出差中低层人员的首选消费方式。消费者对经济型酒店的选择不仅仅与其廉价实惠性，能够让很多的消费者负担得起有着很大关系，而且与其设备的简洁完善以及交通的便利性息息相关。所以，在当前经济形势下，做好经济型酒店成本控制管理对于酒店的长远健康发展有着至关重要的意义。

二、经济型酒店发展的现状

经济型酒店最早是在20世纪50年代的美国率先出现的，其主要是以“xx”的服务模式，即早餐+住宿。自出现以来一直受到广大的消费者的青睐，目前在欧美地区极为的流行。而我国的经济型酒店最早出现于20世纪90年代末的上海地区，且起初品牌单一，到目前发展为止已有众多的品牌，比如汉庭、如家、速8、7天、尚客优、锦江之星等等，经济型酒店目前已经遍布全国各大地区城市，其从最初的汽车旅馆到现今的各种服务集一体的经济型酒店模式，发生来巨大的改变。当前经济型酒店相对于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅馆等住宿来讲虽然在价格方面可能会有点儿高，其基本都是在300元以内，但是在服务质量和住宿的环境清洁以及设备的完善性方面，经济型酒店具有更大的优势，这也是广大消费者选择经济型酒店作为出行住宿的重要原因之一。经济型酒店相对于一些高档的星级酒店来讲，其虽然在装饰和设备环境方面不能与其相比，但是经济型酒店能够满足市场90%的人的需求，并且在消费价格方面也比较合理，因此，在此经济形势下，经济型酒店在酒店行业中占有重大比例，其之间竞争环境也日益激烈。

三、经济型酒店成本控制管理的必要性

近些年来，随着酒店市场的快速发展，经济型酒店无论是在数量还是经营规模上都有了很大的拓展，自我国第一家经济型酒店的开张——锦江之星，经济型酒店以低投资、运营成本低和回收期短的经营特点吸引了众多的投资者的投资，当然，伴随着人们的生活质量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成为了一种消费热潮，其在很大程度上也促进了经济型酒店的发展。根据《xx—xx年中国经济型酒店连锁市场调查研究报告》的相关研究数据表明，经济型酒店的增长速度在各行业中处于领先地位，而且仍然在继续增长，在xx年全年的酒店开业新增40%，xx年同比增长31、7%，xx年同比增长37、4%，xx年同比增长41、2%，而且经济型酒店在增长的过程中品牌集中程度也逐步的有所降低。当然，经济型酒店的增长的同时，地方的房价及物价也有所调整，有其是租房价格，租房的成本平均年增长达到31%左右，这在一定程度上也降低了酒店的利润空间，这对于酒店经营来讲也是一项巨大的挑战，如何在此经济形势下保证酒店的正常经营和利润最大化是极其重要，因此，这也凸显经济型酒店在经营过程中成本控制的管理必要性。目前，经济型酒店面对巨大的市场竞争，一方面需要做好成本控制管理工作，选择科学合理的'管理方式进行规划，另外一方面还应该在服务和质量方面提升自我，从而增强市场竞争力。

四、当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式研究

1、作业成本法

作业成本法也称为作业成本计算法，这种方法是根据作业的多少来确定所需要的费用，从而将酒店成本管理人员的精力集中于引起成本发生的缘由和因素方面，而不仅仅只是关心成本的结果，由作业成本的合理预算和科学的控制，能够很好的避免以往的成本法中由于相互之间的责任模糊而造成的成本不清晰的问题发生，同时也使得将经营中某些不可控的费用转化为ABC系统中可控费用。所以，ABC相比较于传统的成本控制方式，其存在很大的优势，不仅仅是在计算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意义。在此基础之上开展经济型酒店成本控制的管理工作对于当前经济形势是非常有利的，而且，目前此方法已经在全球得到了广泛的应用，尤其是在一些欧美国家中，其发挥着举足轻重的作用。

2、标准成本控制法

研究所谓的标准成本控制法就是通过一系列的精确的调查和技术检测分析，制定出一种评价成本与工作效率之间关系的方法。作为一种酒店成本控制方法，其应该在事先根据实际的具体情况确定产品的目标成本，也就是产品的标准成本，然后根据产品应该发生的成本，将其作为成本控制的依据，并且把实际在经营过程中消耗的状况与标准成本相对比，从而分析得出脱离标准成本的差值，继而通过对差值的原因分析，及时的采取相应的措施，减少产品成本，标准成本控制法作为企业成本控制的管理方式之一，对企业的发展至关重要。

现今，国内外的经济学家在结合经济实际状况分析，认为标准成本的合理性以及能否发挥重大的积极作用不仅仅与其制定的标准的合理性有关，而且与企业内部的工作人员的职业素质以及工作热情有着很大联系。企业内部工作人员的职业素质以及工作热情又受企业内部机构建设以及考核、奖惩影响，所以，一个企业在进行标准成本控制方法的开展实施的同时，需要强化对相关规章制度的建设和完善，合理的调整企业内部结构以及实施严明的奖惩规则，实行人性化的管理模式，最大化的提升企业工作人员的主观能动性和主动为企业贡献自我价值的精神，使得标准成本在经济型酒店成本控制中充分发挥其意义。

3、目标成本控制法

目标成本控制是以目标成本作为控制对象的一种管理方式，同时其也是目标管理的主要形式，是公司目标管理的关键部分。目标成本控制可以简单理解为在企业的经营活动过程中，将成本目标从企业目标的系统中提取出来，再成本目标的基础之上减少经营活动费用，同时也不影响其它的经营活动的正常开展，以其指导控制企业经营活动成本，尽可能的降低企业日常支出，促进企业利润增值效益的最大化。由目标成本控制目的可以看出，它是一种减少经营成本，提升企业利润的有效方式，是一种具有科学根据的成本控制经营方法。当然，目标成本和目标成本控制并非一个概念，如果目标成本缺乏目标成本控制就无法提升企业利益，尤其是对于服务业中的经济型酒店，在做好目标成本制定的同时，不可忽视目标成本控制的管理工作。

4、全面预算控制法

全面预算控制法主要是以提高经济效益为目的，把预算作为成本控制中的核心内容，建立起的一种权、责、利清晰明确关系的机制，其自身也是一个计划、决策和执行过程的完整体系。全面预算从本质上来讲是一整套预算的财务收支报表及其他附表，主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制，包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发，决定企业的资本经营活动及财务状况，才能达到预期目标，成本的控制才有可靠保证。当然，对于一个现代化经济型酒店，预算控制对在其中能够充分的在保障服务质量的前提下降低其经营成本，科学合理的对其进行全面的预算控制，是酒店发展和内部建设管理的重要内容之一，也是企业发展的必然选择，经济型酒店要想在激烈的市场竞争中获取生存就需要强化其内部成本控制的管理，应用科学的管理方式为企业带来利益。

五、结束语

综上所述，在当前经济形势下，我国的酒店行业在旅游业的带动下发展极其迅速，而酒店之间的竞争也逐渐激烈，经济型酒作为中低层消费者出行的主要消费方式之一，为了使得经济型酒店能够在市场上赢得更多的顾客，从而获取更大的利益，经济型酒店成本控制的管理方式是非常关键的部分，以上文中对此方面进行了详细的研究分析，希望对相关的工作人员有一定的指导和启示意义。

篇3：成本控制论文

摘要：我国经济建设的发展推动了自然环境保护的步伐，尤其是在市场经济体制取代了计划经济体制之后，全国各地的园林绿化施工建设的发展更是突飞猛进，为我国生态环境的保护起到了不可忽视的作用，为了进一步保证了生态环境的平衡，使其与经济发展同步。

关键词：园林绿化；施工进度；管理；成本控制；问题；探讨

1施工进度管理中加强成本控制的主要内容

1.1进行园林绿化施工进度管理的必要性

随着我国的改革开发与世界世贸组织的加入，使我国经济建设的脚步越迈越大，经济增长的速度越来越快，给我国的社会主义建设带来巨大好处的同时，也在一定程度上影响了自然环境，造成一些地区生态环境被严重破坏，而且有关部门对这种现象也不加重视，甚至还存在着为了加大生产而进行严重的破坏环境现象，造成我国的生态环境失衡，生态问题恶化，再加上被屡遭破坏的植被也不能得到及时的补充，令生态环境问题形成恶性循环，虽然我国政府部分对绿化建设投资的力度不断的加大，但如果没有合理的施工进度管理，只能使资金形成严重的浪费，使经济发展得不偿失，基于以上种种，对园林绿化建设提出了迫切的要求。

1.2加强进度管理及成本控制的主要内容

首先，要设定具体的施工进度方案管理，只有保证方案的合理性，才能使成本得到有效的控制，而方案的内容除了包括土方工程建设之外，重点对园林的绿化进度进行设计与管理，而目前我国所进行的园林建设大都是几项工程同时进行的，这就需要做好协调与规划、协调与沟通，这样才能保证工程进行的和谐进行，达到园林绿化的最佳化。其次，要做好施工进度管理的具体规划与协调工作，这样才能使资金的使用达到最大化，根据施工方案，把工程的各项任务进行科学合理的布置与安排，比如说对于苗木的种植，为了保证其成活率，苗森种植的进度是一刻也不能耽误的，必须要做到随到随种，要想达到各项工程进度管理的有序化，就必须做到对工程项目的详细了解，做到工程安排的合理性，保证各项设备、设施的提前到位，为园林绿化施工进度节约时间，节约成本，保证质量。最后，做好各项工作以及各个建设部门之间的有效协调也是整个施工进度管理的重中之重，以防在施工过程中有些部门故意磨洋工，造成资金的无形浪费，或者遇到图纸等等不清楚的地方，也不进行及时的沟通，而使工程不能到期完成，绿化工作做不到位，不仅使施工成本不受控，更直接影响到生态的保护与经济的进步。

1.3用施工进度管理制度体系来进行成本控制

之所以大多数人们都没有对生态环境的建设与保护形成正确的观念，究其根本原因就是其管理机构没有建立健全一套完整的管理体系，对于生态环境失衡问题没有相关的文件或完善的法律制度进行管理，造成很多的生态问题得到不到有效的管制，也调动不起来工作人员的积极性和主动性，这种情况下，即使政府对林业建设方面的投入力度再大，人们看不到努力的结果，也会形成消极心理，造成成本增加。所以，根据施工进度的需要，进行各项制度的合理编制，做到理论联系实际，把工程的各个项目都能用制度进行约束和考核，是保证施工进度管理的前提，保证资金利用最大化的根本，更是保证园林绿化效果的基础，而且在一定程度上还可以节约施工的成本投入。

2施工进度管理中成本控制的办法及策略

既能进行进度管理的最大化，又能达到成本控制的有效化，才是园林绿化工作的最高境界，所以进行园林绿化施工的成本控制是十分有必要的，也是进行园林绿化工程建设的前提和基础，更是经济建设与发展的需要。

2.1提高工作人员的综合素质

在进行园林绿化施工建设中，“人”是最关键的因素，所以要想达到生态环境保护的实效性，就必须加强对工作人员的管理，加大对他们的学习和培训力度，让他们在掌握园林知识的同时，提高思想意识，让发展性理念深入到他们的内心深入，让他们把我国的生态环境保护问题当作自己的责任去治理，另外，还要运用各种激励的`手段来提高工作人员的工作积极性，激发起他们对环境保护问题的主动性，对一些科技创新工作进行深入的研究，实现人与自然的融洽相处，实现自然与经济的和谐统一。另外，作为管理工作人员一定要加强施工成本控制管理的核算工作，做到资金的合理分配和使用，使园林绿化工作得以顺利的实施，推动我国经济建设的发展。

2.2提高工程建设效率

在进行园林绿化施工过程中对于各项工作的进度安排及施工过程进行合理的管控是十分有必要的，也是进行成本节约的最有效的方法之一，只有调动起广大工作人员的工作积极性，把各项工作做到高质量、高品味、高进度，才能保证成本控制的有效性，也才能让项目管理成本得到合理的压缩及管控，达到节约、节俭的目的。

2.3机械设备、苗木种植等的合理安排

园林绿化工程也是一项比较大的工程建设项目，尤其在进行土方建设中，肯定会需要一些大型的机械设备辅助，这就需要在施工管理方案中进行明确的规定，并按照工程的进度进行及时的配备，防止延误工期。另外，对于园林绿化所需的苗木、植被等等，尽可能的就地取材，一方面可以节约运输费用，另一方面本地本土的植物，更容易成活，在一定程度上可以节约一些苗木采购的费用。

3结束语

总而言之，园林绿化工程建设已经越来越受到人们的关注和重视，更是我国经济飞速发展时期的一项重要工作，只要加强施工进度的规划与调控管理工作，做好成本控制，就一定能满足我国经济建设的需要，满足人们现代化生活的需求，给人们一片碧水蓝天。

参考文献：

[1]唐绍锋.园林绿化施工进度控制与质量管理[J].中国园艺文摘,20xx(5):88~89.

[2]邹欣娜.园林绿化工程管理与投资成本控制[J].建材与装饰,20xx(50):38~39.

[3]彭素清.浅谈园林绿化工程的施工管理与成本控制[J].中国农业信息,20xx(3):163.

[4]余杰,周文杰.园林绿化工程管理与投资成本控制[J].现代园艺,20xx(14):196~197.

篇4：成本控制论文

一、制造企业成本控制的重要性

1.确保制造企业的利润最大化

我们大家都知道，利润大体上是收入与成本费用的差，那么在销售收入和期间费用大体一定的情况下，只有降低成本，才能获得最佳利润。所以企业要严控成本管理，从而使企业利润最大化，进而使企业价值最大化。

2.增强制造企业的竞争力

众所周知，企业的竞争压力有外在的和内在的。外部因素有企业之间的竞争;内部因素有全体职工的美好愿景。那么如果一个制造业如果使成本最小化，利润最大化，在外部它可以击垮同行;在内部它可以满足职工较高的福利和工资薪酬，也能满足投资者的高额回报，那么企业的竞争力与凝聚力随之上升。

3.促进企业有效健康地发展

一个企业想持续有效地发展，那么它必须有一个足以它能够生存的利润保障空间，前面我们说过，无论是让利、折价、折扣等方式销售是有一定限度的，之后制造企业就应该千方百计地寻求降低成本管理了，如不断地更新产品的设计，努力地从设计阶段就使产品降低成本，提高质量，这样企业就会有持续的生命力，使企业蒸蒸日上。

二、当前我国制造企业成本控制工作存在的问题

通过上边的分析我们知道企业要想办的好，管理是关键;管理要想抓的好，成本控制是前提。制造企业，购进、生产、销售一条龙，所以更应该从最基础的成本控制抓起，下边我就谈谈实际工作成本管控过程存在弊端。

1.成本管理意识薄弱，控制机制不健全

首先主管领导成本管理意识薄弱。在他们的眼里，企业要发展，主要靠客户去生存，靠安全生产去保障、靠订单去发展，他们只顾眼前短期利润，忽略了企业长期的发展战略目标，更忽略了对利润来源的详细分解，这是企业成本管理薄弱的主要原因。其次财务人员的监督机制不完善，财务人员每天做着简单的机械的流水作业，那就是事后用数据简单地对比，提供数据后上报，这种为了上报而收集数据所谓事后考核状况，是起不到有效的成本控制的，因为它缺乏考核的监督与评价，更缺乏有利的分析与升华。再有对生产员工管控意识不到位，对于制造企业来说，生产车间的工人具有实干精神，这是值得赞扬的，但是他们的综合素质不高这也是实实在在的，如果对他们进行粗放式管理，不进行成本管理的重要性教育，那么就加大了生产过程中铺张浪费，从而导致生产损耗增加。这种管理方式不利于企业的发展与壮大。

2.人力管控失衡，影响了成本控制

制造企业的人员流动性极大，这是普遍存在的。无论是管理者、还是普通的员工、无论是顶端的科技人员还是基层的业务骨干离职的居多。最大的原因就是管理者对成本管理意识淡薄，更缺乏对人力成本的认识。他们认为工人无技术含量，谁都可以做;研发人员也无所谓，研发总是在不停地进行，高薪总是有更好的研发人员来应聘。其实在技术飞快发展的今天，人力成本是最宝贵的资源，包括一个生产员工，因为他们技术的熟练不仅提高了生产效益，同时也是产品质量的重要保证。这也降低生产成本的有效措施。如果是核心技术研发人员的流失，不仅会影响企业对外的相对稳定性，同时还会导致企业核心机密的流失，给企业带来的损失是巨大，这方面的案例也是举不胜举。所以员工的流失给企业的成本带来巨大的挑战。

3.成本管理的片面性

在当今社会，制造企业要想在激烈的市场竞争中占有一地之席，加强成本内控管理是企业不可缺少的重要手段，但是有的制造企业却走向了极端，总是不断地加强生产过程的成本管理和考核，并加大奖惩力度，使生产车间的员工上班小心翼翼，不敢半点马虎，却还是罚款频频来访。但是企业成本还是达不到最终目标，企业的管理者与执行者都为之打伤脑筋，这种现象普遍存在于制造企业当中。他们只抓成本的运行阶段，却忽略了最为重要的成本设计阶段以及资金使用成本和市场成本等方面的管理。我们说节支降耗是成本控制的重要环节，但是这个阶段的节约成本是有一定限度的，企业应该深挖研发设计成本，分析产品的经营周期成本。这样才能即提高了经济效益，又降低了成本，同时还达到了效益最佳。

三、针对当前我国制造企业成本控制存在的问题应采取的措施

1.提高成本管理意识，建立健全成本管理机制

首先要提高企业主管领导的成本管理意识，让他们在经营活动之余多学学管理，让他们懂得真正科学管理的意义及成本管理的重要性。这样才能开阔他们的视野，让他们站得高、望的远，使企业具有一个出色的领航人。其次在主管领导的重视下，建立健全成本管理机制，严格要求相关财务人员，让他们有危机感，有学习相关业务知识紧迫感，这样才能让他们避免口常机械的为了上报而收集数据，为了考核而进行简单的数据对比工作。最终达到熟练本职工作和提高相关业务水平的目的，在原有的工作基础上做好监督与评价，分析与利用的综合业务能力。使财务工作真正地为管理者做好参谋。最后加强基层的工人成本控制意识，让他们知道成本控制关系到每个员工的`切身利益，关系到企业的现在与将来，关系到企业的生存与发展。让他们从被动转为主动，从心里关注节支降耗。

2.注重人才的引用与管理，从分发挥人的主观能动性

一个现代化管理企业为了占领市场、提高竞争能力和凝聚力是离不开人的主观能动性的。制造企业不是加工企业，研发、生产、销售一条龙企业就更离不开人的科学管控。顶尖科研人员可以在研发上为企业大大地降低研发成本，从根本上降低了成本，加速实现企业的战略目标;即便是企业的普通员工其高超的技术与熟练程度也为企业的节支降耗做出了巨大的贡献。所以制造企业应该根据自身的特点，制定出合理有效的用人机制，对人才进行科学化和人性化的培养与管理，留住人才、用好人才、充分发挥他们的潜力与能力。从而有效地降低了研发成本、控制了生产成本，这是成本控制的重要手段。

3.加强成本的全过程跟踪管理

企业为了提高经济效益，获取利润最大化，加强成本管理的理念是没有错误的，关键是要明确成本控制有那些阶段，并目_如何去加强管控，这是做好成本管控要明确的首要问题。制造企业，成本由设计成本、生产成本、资金使用成本、市场成本、信息成本等等。制造企业最应该抓好的是设计成本，这是为企业降低成本的最重要阶段，因为设计阶段如果就研制了使企业成本最小化的单位成本，那么再加上生产过程中的节支降耗，并运用作用成本法加以考核并进行监督与跟踪。这样既能为制造企业带来设计阶段产品固有的成本效益，同时也能降低企业“跑冒滴漏”运行过程中的单位成本。另外企业还应该合理地使用资金，是资金的使用达到最佳状态，这也是成本管控的一个重要方面，因为合理地使用资金不但盘活了企业的运营成本，同时还能为企业的良性循环源源不断地注入新鲜的血液，为企业的持续发展带来了生机。另外企业也应该加强市场成本与信息成本的管理，使成本控制贯穿于企业的每个角落。有了成本的管控，更要做好成本的监督，并从全员做起，监督应该贯穿于企业生产经营的每个角落。企业还应该做好监督管理的平台，并为监督人保密，还有应该在监督的基础上进行跟踪管理，并做到监管有力度、严惩有依据，这样能够促进促进成本管控工作的开展与完善，使后面的工作更好地稳步进行与落实。最终达到企业整体效益的提高，价值的最大。

四、结语

总之，随着社会的进步与发展，市场机制的需要，企业应该多方面地做好成本管理工作，只有这样企业才能做到成本最小化、企业价值最大化，才能使企业持续有效稳定生存和发展。

篇5：成本控制论文

1.管理会计的涵义

管理会计是管理和会计相结合的一门会计科学分支，又可称为内部报告会计，它是将企业财务会计仅仅反映过去的功能拓展到控制现在、筹划未来的功能。通过一系列的专门方法，将财务会计中提供的财务信息等资料进行整理、计算、对比和分析，帮助企业管理决策层对企业的经济活动进行规划和控制，提高生产效率，降低成本，实现企业经济利益最大化的目标。本文就侧重管理会计在成本控制分析方面的应用进行论述。

2.管理会计在成本控制中的应用方法

2.1目标成本法

目标成本法是以市场需求定位产品价格，减去目标利润，确定产品目标成本，在控制产品成本中，考虑产品周期成本，通过创新和细化产品工艺设计，降低成本，以达到目标成本控制的目的。

资料：A企业生产甲产品，市场定位价格为0元，企业的单位产品目标利润是6000元。甲产品目标成本=销售价格-目标利润=20000-6000=14000元。计算过程看似简单，但目标成本的确定却要进过以下几个复杂的程序：

第一，通市场调查和对竞争对手的分析,了解客户需求，决定产品的特征属性，并确定在市场有优势的价格定位。

第二，结合企业的年初预算,计算出企业的目标利润，产品价格减去目标利润，得出产品的目标成本。

第三，进行产品的`最初设计，并与目标成本相比较，运用价值链分析方法，改进产品的生产工艺等，尽可能把产品成本控制在目标成本之下。

第四，产品投入生产后，把目标成本层层分解到人在生产过程持续改产品生产工艺，最大限度提高价值，降低成本。

2.2作业成本法

作业成本法是企业在分配非产量相关制造费用时借助“作业”这一桥梁来进行分配，进而计算出产品或服务的成本。

资料：A企业生产甲、乙两种产品，生产甲产品1000件，乙产品20xx件，每件甲、乙产品直接人工分别为8元、16元，直接材料分别为12元、7元，制造费用总额为24380元。

根据成本动因，A企业将生产过程分为生产订单、材料订单、设备维修、机器调整、质量检验、五个作业成本库，各作业消耗如下表：

甲产品成本=(90*36+100*30+100*12+80*20+60*8)/1000+8+12=29.52元/件

乙产品成本=(160*36+150*30+150*12+100*20+100*8)/20xx+16+7=30.43元/件

作业成本法不是以成本论成本，而是把成本形成放在成本发生的前因后果，以产品消耗作业，作业消耗资源，进行全方位索本求源，真实反映产品消耗资源。适用于生产工艺复、生产过程高度技术化’并且直接成本在产品总成本中的比重低，非产品相关制造费用在总成本占比重大的企业。

2.3标准成本法

指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，按照事先确定的标准对产品成本进行控制。标准成本法包括直接材料差异分析、直接人工成本差异分析、变动制造费用分析、固定制造费用分析，下面我们就直接材料差异方面进行分析，其它费用分析与此类似。

资料：A企业生产的甲产品，消耗材料标准价格为3元，消耗标准数量5个单位，实际生产产品300件，每件产品耗用6个单位的的材料，购进材料单价为3.5元。

直接材料价格差异=实际数量*(实际价格-标准价格）=300*6*(3.5-3)=900元

直接材料数量差异=标准价格*(实际数量-标准数量）=3*(300*6-300*5)=900元

通过计算分析，可以看出企业采购材料价格高、材料消耗量大，应采取相应措施施行控制。

标准成本法是早期管理会计支柱之一，企业年初设定的目标，制定出产品的标准成本，以此作为衡量实际成本超支或节约的尺度，适用于标准管理水平较高且产品标准成比较稳定的企业，也适用于产品品种较少大批量生产的企业，如物流、仓储。

2.4变动成本法

变动成本法只将变动成本作业产品成本控制分析的内容，将固定成生产成本列为期间成本，向企业内部管理者报告成本有关信息，此法不适用于对外报告，企业对外报告时仍要采用完全成本法。

资料：A企业20xx年计划生产产品20万件（假设全部售完），计划目标利润为20万元，实际结果生产产品25万件，实现利润25万元，20xx年固定成本和期间费用固定总额为50万元。

从财务会计观点看，A企业在20xx年实际执行中超额完成利润任务5万元。但是我们从管理会计角度进行分析：计划固定单位成本=500000/200000=2.5元/件实际固定单位成本=500000/250000=2元/件因固定成本降低企业应增加利润=(2.5-2)*250000=125000元

A企业的边际贡献利润=200000/200000=1元/件因产量增加而增加的利润=1*(2500000-200000)=50000元所以企业的实际利润应实现125000+50000=1750000元，才算达到了预期目标。

通过变动成本分析，利于评价和考核企业不同期间的业绩，促使内部管理者加强管理，重视销售，以销定产，防止盲目的扩大生产，有利于短期经营决策，不利于长期经营决策。

2.5本量利成本分析法。

是指在变动成本法区分产品成本构成的基础上，分析成本、利润、数量三者之间内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。

资料：A企业生产甲产品，销售量为200台，单价100元，变动成本率60%,固定成本总额12000元。

A企业保本点销售量=固定成本总额/(单位售价-单位变动成本）=12000/(100-60)=300台

A企业保本点销售额=固定成本总额/(1-变动成本率）=12000/(1-60%)=30000元

A企业的销售量及销售额明显没有达保本点，处于亏损状态，有必要采取措施提升销售量、降低成本。

本量利分析法计算出产品的保本销售量、保本销售额，进而推算出生产、销售目标，为管理者经营决策、收支平衡控制和投入产出能力分析的提供依据，在企业的应用范围中非常广泛。

综上所述，与传统的财务会计方法相比，管理会计成本控制应用方法趋于事前、事中控制。产品在生产以前科学设定目标，并在生产、销售过程中通过数据对比、分析，找出差距，采取切实有效的措施改进生产过程，进而达到提升价值、降低成本的目的，是一种行之有效的管理方法，值得推广和应用。

篇6：成本控制论文

我国大多数企业的固定资产投资管理水平还没有得到全面的提升，对其投资成本管理的能力也只停留在初步的控制管理上。卷烟制造企业同样面临着这样的固定资产投资管理问题。高效的固定资产投资管理对卷烟制造企业进行再生产和持续健康稳定发展有着重要作用。卷烟制造企业要重视固定资产投资管理存在的问题，仔细研究这些问题出现的根本原因，进一步提高卷烟制造企业固定资产投资管理水平，控制固定资产投资成本，以最大化地实现企业利润。

一、企业固定资产投资概述和特点

1.企业固定资产投资概述。

企业固定资产投资是指企业投入资金建造和购置固定资产，用以进行再生产的经营活动。企业的固定资产投资从根本上来讲是企业进行的扩大再生产活动，它对企业的生产产品的规模、品种、规格、质量等都有非常大的影响，关乎企业的生存和发展。企业进行扩大再生产的形式主要包括：生产技术的革新、改进，生产规模的扩建和新建。企业固定资产投资的主要目的就是最大限度发挥资金的效应，使企业实现利润最大化，进一步积累企业自身发展的经验和水平，这符合社会经济发展规律的客观要求。企业固定资产的投资是一个长时间的投资计划，需要运用科学恰当的方法对要投资项目的预期效应做出判断和分析，判断其投资后的企业财务状况是否良好，投资是有否可行，投资是否有必要。企业在实行固定资产投资时，还需要全面考虑投资风险、货币时间价值、资金成本和现金流通等各个方面。

2.固定资产投资的特点。

2.1固定资产投资的变现能力不强。因为企业固定资产的投资大多是器械设备、厂房等可见物质，其价值在采购和建设初期就已经赋予了固定的用途和使用方法，如果投入具体的生产，其用途就不容易被转变，在企业所有的投资形式中，固定资产是变现能力最低的一种。

2.2固定资产投资资金占用时间长。因为获取固定资产因而实行的全部资产支出都包括在资本性支出的范围内，在建设期内投入的资金，一般要用相当长的时间才可以把其价值收回，而这部分资金在生产制造类企业资产中通常又占有较大的比重，对企业的资金周转会产生重大影响。

二、卷烟制造企业固定资产投资管理现状

1.卷烟制造企业生产设备资产使用率不高。

1.1规模化生产模式还未形成。生产制造类企业，为了提高设备的使用效率降低生产成本，往往会采用规模化生产。在卷烟制造过程中，通常会出现一条生产线生产几个产品的情况，这样需要采取分时生产安排。在生产一个品牌转向生产另一个品牌时，设备要停机处理。当品牌转移过于频繁时，会造成设备使用效率低下。此外，卷烟制造企业的生产厂规模普遍较小，规模化生产还没有形成，也是造成设备使用效率低的其中一个原因。

1.2生产设备还未达到满负荷的状态。目前我国税收制度大多采用属地纳税原则，卷烟工厂在兼并后虽然取消了法人资格，但税收问题还是牵制着企业的发展，卷烟生产安排会影响到各工厂所在地的税收。为了兼顾各地经济发展的需要，往往要兼顾各地方实际情况，这样不但使得本来可以集中安排生产的却要安排在规模小的生产厂进行生产。一方面由于生产技术达不到工艺标准，需要进行技改投资。另一方面，造成设备投入了却得不到满负荷生产，使得设备的使用效率总体不高。

1.3生产方案有待进一步改善。在卷烟制造企业中，由于生产软盒包装的设备与生产硬盒包装的设备不能相互利用。如果生产安排不均衡，过分考虑各地经济增长需要，制定生产方案时受到制约，通常会出现软硬盒生产安排不平衡的情况，导致一部分设备和工人闲置的情况出现，也会造成设备使用效率低。

2.固定资产投资缺乏中长期规划。

这里所说的中长期，是指五年甚至更长时间的发展规划。在现实中常常出现一次资产的投入，远未达到预计的'使用年限，就发现适应不了发展的需要，需要进行再改建或者扩建。最典型的就是房屋建筑。房屋建筑的一般设计使用年限最低也是四十年。但在现实中大部分房屋建筑通常只用了二十多年就要推倒重建。这看似是发展的需要，也符合现时的财务效益，但从中长期来看这是资源的严重浪费。另一方面，由于缺乏中长期规划，也存在过度投资的情况。就卷烟制造企业而言，这些投资从现时的角度来看，都是符合发展要求的，但在行业产量总体减少，结构稳步提升的发展趋势下，继续扩大产能，容易造成未来产能过剩。

三、卷烟制造企业固定资产投资成本控制的途径

1.建立中长期固定资产投资规划。

卷烟制造企业的中长期固定资产投资规划要围绕企业的战略目标来建立，从工艺标准、产能等多方面设定阶段性目标，使投资规划能充分满足战略发展需要。中长期固定资产投资规划的制订要充分兼顾已有投资，以充分提升资源使用效率、降低投资成本、顺应企业发展需要为基础。中长期固定资产投资规划的建立，能够对发展过程中的企业固定资产投资加以引导，能够对固定资产投资的必要性进行评判，能够有效地解决过度投资、资源浪费的情况。企业中长期固定资产投资规划的建立，可以有效的控制固定资产投资成本。

2.建立完善的固定资产投资决策组织架构。

卷烟制造企业在实施具体的固定资产投资决策时，管理层要全方位了解和研究整体的市场运行情况，真实有效地掌握市场动态，对企业固定资产投资的可行性和必要性做出决策。要仔细论证投资方案，详细排查潜在的投资风险，还需要全面考虑货币时间价值、资金成本和现金流通等各个方面的情况，才能做出有效可行的投资决策。要做出这样的投资决策需要有一个完善的投资决策组织架构作为保障。投资决策组织架构应该涵盖各个层级、各个专业的管理人员和专业技术人员。架构中每一个环节的人员，都要能够各司其职、各尽所能发挥应有的作用。企业要营造优良的企业内部环境，提升固定资产投资管理水平。建立完善的固定资产投资决策组织架构，才能发挥组织保障，才能杜绝过度投资和盲目投资。

3.提升现有生产设备的使用效率。

卷烟制造企业目前的设备状况可以用设备先进、产能充裕来描述。但由于企业规模化生产模式还未形成，或者是生产计划安排不妥当，导致设备使用效率不高。出现这种状况时，不是要加大投资，而是要控制固定资产投资。要坚定推进规模化生产。通过规模效应提升生产效率，不仅能降低生产成本，还可以控制固定资产投资成本。此外，卷烟制造企业要盘活闲置资产，要把闲置资产中不能够再投入使用的及时进行处置和变卖，可以继续投入使用的要充分盘活投入再使用，以提升现有资产的使用效率。由此一来，不仅能够把废旧的固定资产转变成资金收入，有助于增加企业现金流，同时也使企业的资源得到合理有效的运用。

四、结语

企业固定资产投资关系到其经济效益的实现和企业的健康发展，对其投资成本实行合理科学的控制更是企业正常运用的基础，因此，卷烟制造企业自身要不断加强和提高其固定资产管理水平，企业员工要不断强化固定资产的责任感，管理层要重视制定中长期发展计划，建立健全决策机制，盘活现有资产，提升企业经济发展效益，才可以实现企业的健康快速发展。

篇7：成本控制论文

摘要:土木工程的建设周期是很长的，而且土木材料的市场价格变化非常快，要想对土木工程造价进行有效的控制是具有一定难度的。造价一般都是贯穿整个工程的，需要做好各个阶段的成本控制工作，才能提高土木工程建设的效率，让企业的经济效益得到有效的保障。因此，本文就根据这一现状，分析了如何在土木工程造价各阶段中进行成本控制。

关键词:工程蓝图;发展势态;协调资源;市场环境

随着我国市场的不断开放，建筑行业的整个利润空间是越来越小，企业之间存在的竞争力是越来越大，这就给一些建筑企业的管理带来了巨大的困难。为了让更多的企业满足时代的需求，就需要不断提升自身的核心竞争力，让企业能够更快的适应竞争激烈的市场，为此，在土木工程各个阶段中，就要对其成本进行控制，这也是让企业保持稳定和持续发展的重要途径。

1概述土木工程造价成本控制的认识

对土木工程造价进行成本控制是为了提高投资的成本效益，这种成本控制工作是贯穿整个工程的，是从工程的投资决策到竣工验收都无法避免的。随着市场经济的变化，投资者越来越多，土木工程的估算情况也越来越复杂，资金在不同的阶段中就会有不同的作用，可见，土木工程成本控制是一项非常复杂的工作。其中投资决策就是工程建设的开始，设计是整个工程布局的作用，这两者之间都存在一定的战略和整体性，它们可以对整个工程起到统摄作用。因此，需要重视各阶段的.成本控制，从全局出发，一旦完成投资决策阶段开始进行建设，就需要重视设计阶段，考虑各方面的因素，包括管理、经济、审计等方面的专业知识，相关人员也需要出具一个能够有效控制土木工程成本的设计方案，并让该方案在后期的实施中得到应有的成效［1］。

2当前土木工程成本控制存在的节点分析

2．1企业的成本控制意识薄弱

虽然现在很多建筑企业在受到市场环境的影响下，开始重视成本控制，但在土木工程实际成本控制中，并没有确切的落实到工作中，企业对于成本控制的意识还是相对薄弱的，在成本控制中也没有采取正确的控制方法。比如一些建筑企业在土木工程成本控制中，为了压缩建筑材料的成本，总是选用一些较为廉价的建筑材料，这样的成本控制不仅达不到原有的控制效果，还会影响到土木工程的施工质量，给整个工程埋下安全隐患。

2．2不重视结构设计阶段的成本控制

在土木工程的整个费用支出中，设计费用仅仅占了总数的1%，而这些费用并不能给工程成本造成影响，但是材料、人工、设备等费用就占据了整个工程费用的75%。在土木工程成本控制中，建筑企业还是只重视施工成本控制，忽略了设计成本控制，有材料显示，虽然土木工程的设计费用只占1%，但设计阶段的工程成本控制对整个工程成本控制的影响达到了70%，而施工的成本控制却只占了10%左右。由此可见，设计阶段对工程成本控制有着很重要的作用，如果只重视施工成本控制，不重视设计成本控制，那么只会出现舍本逐末的现象。

2．3成本控制管理机构不健全

现在很多建筑企业开始对工程成本控制引起了重视，但是企业内部的成本控制管理机构并没有健全。在土木工程施工中，成本控制一般都是由企业内部的财务人员进行掌管，这种管理方式虽然能够对资源进行合理的规划和利用，也能对工程费用进行成本控制，但实际效果并没有那么显著。加上财务人员对施工过程并不了解，只是一味的去压缩成本而过度的控制施工的资源，这给施工进程和质量就造成了严重的影响。

3土木工程造价在各个阶段的成本控制措施

3．1投资决策阶段的成本控制

土木工程的初始阶段就是投资决策阶段，也是整个工程投资的重要环节，它的存在对工程造价的影响达到了70%，因此，在这个环节进行成本控制是很有必要的。展开工程的主要依据是根据前期对现场地质的勘查报告，通过这个报告的实际数据来整合施工的规模，协调各方面的资源，让造价的成本能够得到合理的规划和编制。根据不同项目的用途，对施工工艺进行优化，从而起到节约成本的作用，与此同时，也可以根据技术指标来合理安排相关的人员、设备、工艺等，保证工程造价的用途更合理。投资估算是决策的基本环节，这就需要对整个工程规划方案进行估算，保证工程的费用、利息、预用费等能够详细的进行估算［2］。

3．2设计阶段的成本控制

土木工程的设计阶段有承上启下的作用，只有做好这个环节的工作，才能更好的进行成本控制，但如果设计不合理，那么就会给工程造成严重的资源浪费。因此，设计人员需要控制好设计阶段的造价成本，避免在后期施工中无法实现投资的真正目的:(1)在限额设计中:这种设计的资金是固定的，要想发挥工程各方面的功能，就需要对资金充分利用，严格按照前期的设计图纸进行施工，减少工程中的变动，控制投资金额;(2)在设计招标中:这种环节存在的可能性就很多，而且能够对工程的蓝图进行更好的设计，给整个工程起到了一定的指导作用。因此，在进行设计招标的时候，需要与设计水平较高的公司进行合作，做好设计招标，对招标的内容严格保密，避免泄露任何消息导致招标失败。除此之外，设计环节所牵扯到的金额是很大的，这就需要严厉打击人情效应，保证各项工作能够公平展开。

3．3招投标阶段的成本控制

在土木工程造价中，招投标阶段也很重要，这个阶段对每一项所需要花费的资金都会做出明确的安排，如果招投标很顺利，那么工程就会很快进入建设阶段，反之，这个阶段出现问题，就会给整个工程造价造成严重的影响。因此，为了能够进一步确定资金的分配情况，就需要对工期、造价、质量有所保证，科学的采取项目管理方法，有效控制工程的成本［3］。

3．4施工竣工阶段的成本控制

施工阶段主要是把前期的施工图纸转换为实际的工程内容，是对工程工期、质量、造价能否顺利实现的重要验证方法。在实际施工中，施工可能会受到时间、市场价格等方面的因素，给工程的成本造成影响。因此，相关人员就需要严格按照施工工艺和规划来对工程造价进行有效的控制，对竣工阶段的成本提前预知，在实际竣工后进行审核，运用科学的方法来检验工程的质量和使用料的实际单据［4］。

3．5加强成本控制队伍建设

土木工程成本控制需要依靠专业的管理人员来展开，因此，只有组建一支高素质、高水平的专业成本控制队伍，才能有效解决工程中出现的任何问题，保证工程成本控制能够得到有效的落实［5］。作为建筑企业，需要加强土木工程成本控制的队伍建设，定期对这些人员展开专业的培训，提高他们的专业水平、技能和技术。同时，也可以给这类人员提供更好的薪酬待遇和发展空间，提高岗位的吸引力，帮助企业留住更多的专业人才，让他们能够对企业产生一定的归属感，发挥自己的作用，只有这样，才能从根本上控制土木工程的成本，提高成本控制的效率。

4结论

根据以上的阐述和分析，对土木工程造价在各个阶段的成本控制是提高企业核心竞争力的重要手段，企业要想在市场中占据一席之地，除了要拥有较强的成本控制意识，还需要在实际的各阶段中采取相关的措施，解决成本控制中存在的问题，合理运用造价方式来对成本进行把控，不断提高成本控制的效率，使得造价效益能够得到最大化的体现。

参考文献

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［5］赵迎花．关于土木工程造价成本控制的各个阶段的探讨［J］．价值工程，20xx，32(06)

篇8：成本控制论文

一、企业进行人力资源开发成本控制的策略

企业人力资源开发成本控制是一项系统工程，有效地控制企业人力资源开发成本，不仅有利于减少企业支出、降低成本，而且有利于企业内部人力资源结构的优化配置和人力资源成本的合理支出，使企业拥有更具竞争力的人力资源保障。因此，企业可以有针对性地采取多种措施，降低人力资源开发成本，提高各项效益指标。总的来说，人力资源开发产出应该高于投入。投入比较容易计算，但是产出的计算由于存在难量化的多种因素，具有一定难度。鉴于此，企业必须注意提高培训和开发的效率、进行适度恰当的培训与开发、做好培训和开发的预决算及评估工作。

（一）做好充分的需求调查

要控制人力资源开发成本，企业必须做好需求调查，确定培训方式、对象。培训对象包括岗位和员工。为满足组织的人力资源开发要求，需进行三个层次的分析：组织分析、工作分析和人员分析。

1.组织分析组织分析的目的是明确人力资源开发在整个企业内的需求，应从组织目标和组织战略出发，进行有效分析。

2.工作分析工作分析的目的是确定员工是否掌握了必须的理论知识及专业技能，其方法主要有岗位分析，绩效评价，与员工、管理者会晤，作业分析等。

3.人员分析人员分析的目的是确定每一个员工对于所承担工作任务的完成质量如何。这一层次的分析可以由公式“理想工作绩效-实际工作绩效=培训开发需求”来定义。实现以上三个层次的分析，要求企业必须形成一种针对人力资源开发的需求分析制度，并进行定期检测，确保该制度能保证培训需求始终在三个层次上全面开展：组织层次上确定分析目标、作业层次上确定需要实现的目标与方法、个人层次上确定为实现这些目标所需要做的工作。

（二）选择恰当的开发方法

不同的开发方法成本不同，效果也不同。有些方法更适用于管理者或初级专业人员，而有些方法则更适用于操作工人，还有些方法对于上述两类人而言均适用。另外，有些方法既可在工作岗位上进行又可在工作岗位外进行，但边工作边学习往往行不通。

（三）做好开发效果的分析和评价

工作在进行人力资源开发工作之后，必须要对开发效果进行分析和评价，以便及时反馈调整。人力资源开发的效果评价工作主要有三方面。

1.后果评价从反面着手，对于如果不实施人力资源开发项目将会有什么后果进行分析和评价。

2.效果分析效果分析又称收益评价，是对于进行人力资源开发项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何进行分析和评价。

3.项目评估项目评估是对人力资源开发项目本身进行系统分析，最终对项目做出评估，属于项目整体评价。

(四)综合运用人力资源开发效果评价方法

1.测试比较评价法在人力资源开发项目实施前后，分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。若受训者在开发结束后的测试成绩有明显提高，则开发工作是有效的。

2.工作绩效评价法人力资源开发项目结束后，以书面调查或面谈的形式，每隔一段时间对受训者在工作上取得的成绩进行了解。有些工作也可以使用定量的工作绩效评价方法来衡量开发工作的成效。

3.工作态度考察评价法考察受训者在接受开发前后工作态度的变化。若其在工作上能表现出更高的热情、更良好的工作态度、更强的工作责任心和组织纪律性等，则说明开发工作是有成效的.。

4.工作标准对照评价法考察受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面是否能够达到工作标准，以此来判定开发工作是否有成效。

5.同类员工比较评价法比较受训者和未受训者的工作情况，根据比较结果评价开发工作的成效。如果在相同的工作上，未受训者与开发前工作成绩相差无几，而受训者工作成绩有明显提高，则说明开发工作是有成效的。

二、结语

用较经济的人力资源开发成本换取员工给企业创造最大的价值，这就是最好的人力资源开发成本控制。企业激励的核心在于把握和满足员工内在的需求，以员工所期望的方式给予其想要的东西来提高员工的满意度。有效控制企业人力资源开发成本，不仅有利于减少企业支出、降低成本，更有利于企业内部人力资源成本的科学合理支出。

篇9：成本控制论文

施工企业成本管理是施工企业发展的基础和保障，是增强企业财力、物力以及自身竞争力的关键。因此，要做好施工企业成本的内部控制，约束和规范施工企业的成本管理，保证施工企业的可持续发展.

一、施工企业成本管理

施工企业主要包括房地产开发企业、建筑类企业、机电安装企业、工程地质勘探企业、旬、一井开凿企业、水利工程企业以及其他建筑安装企业。施工企业成本指的是在工程施工的全过程中发生的成本费用。主要包括项目施工时的人工费、施工过程中构成工程实体或完成工程所用的各种材料费用、施工过程中使用的机械费用，以及施工单位为组织和管理生产活动所发生的各种费用。由于施工企业的生产对象多是小动产，因此施工企业成本具有单件性、受气候条件制约、施工周期长等特点)施工企业成本管理主要指的是依据施工企业的整体目标以及具体项目施工需要，在项目工程实施的过程中，对工程项目的成本进行有效的分析、控制、实施、跟踪及考核，以保证施工企业经营成本控制在合理范围内，实现预期的企业利润目标。施工企业成本是施工企业发展的基础和保障，因此加强施工企业成本管理，对于整个施工企业积累财力、物力以及增强自身竞争力来说具有非常重要的意义。

二、施工企业成本和内部控制之问的关系

内部控制是指企业各级管理层为了保护好公司经济资源的安全，确保经济和会计信息的准确可靠，利用单位内部相互制约、相互联系的关系，而形成的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。施工企业通过内部控制能够确保企业经营活动的效率性、效果性，确保资产的安全性，确保经营信息和财务报告的可靠性。企业内部控制是一种比较先进的管理方式，在企业成本管理中实施内部控制能够保证施工企业成本管理工作的顺利、有效展开，因此要加强完善施工企业成本的内部控制。

三、现价段施工企业成本控制中出现的问题

(一)成本内部控制制度不健全。施工企业成本内部控制制度是施工企业对成本实施内部控制和管理的基础和保障。健全的施工企业成本内部控制制度能够保障施工企业资产的安全、完整和有效运行，能够提高经济核算的准确性和可靠性，能够推动企业各项方针、政策的贯彻执行，提高整个施工企业成本的管理水平。但就现阶段来说，在施工企业成本内部控制工作中还没有健全的成本内部控制制度。例如，施工企业内部的财务制度还不够健全，在票据的报销方面没有详细、准确的流程规范，也没有合法性、合理性的检查。此外，施工企业内部的监督力度，以及会计电算化方面的安全控制也不到位，从而使得企业的财务信息存在安全隐患。成本内部控制制度不健全会对整个项目工程的质量以及进度都会产生很大影响。

(二)成本内部控制执行力不够。施工企业成本管理是一个分层次的管理，因此在施工企业成本内部控制的`执行工作中，需要对成本全过程进行控制。但就现阶段的施工企业成本内部控制来说，很多都只重形式，轻经营、轻内部管理，认为按照规定报批、审核签字就完成了，而对于成本管理的整个过程没有进行控制，没有严格的按照成本内部控制制度来切实执行，从而导致施工企业成本超出预算或者其他更加严重的问题。例如，在施工企业一些项目上，由于财务付款方面手续不健全，因此不能按照合同规定付款，但实际的工作中却因工作人员的素质低、责任心不强等因素而支付了一定的预付款;在一些部门中，一些成本内部控制制度仅仅是为了应付上级检查，而在实际执行中却很随意，甚至没有执行。

(三)成本内部控制缺乏有效的考核机制。施工企业成本主要包括项目施工时的人工费、施工过程中构成工程实体或完成工程所用的各种材料费用、施工过程中使用的机械费用，以及施工单位为组织和管理生产活动所发生的各种费用。是一个全员参与的过程，因此在成本内部控制的时候要将每个层级部门、每个员工都要考虑进来，这就需要设立内部控制奖罚机制。但就现阶段来说，在施工企业成本内部控制工作中，还缺乏有效的考核机制，仅重视员工的工作进度和结果，对于工程项目施工过程中的材料、费用使用具体情况没有进行监督、考核，且投标审核也不严格，从而导致项目工程成本过高。另外，对于新技术、新材料等的奖励机制还不健全，导致施工企业不能有效开发和使用新技术和新材料。此外，考核机制不健全还会导致施工企业成本控制缺乏动态管理，从而会制约施工企业的创新发展。

四、加强施工企业成本内部控制

企业内部控制是一种比较先进的管理方式，在施工企业成本管理中实施内部控制能够保证施工企业成本管理工作的顺利、有效展开，能够确保企业经营活动的效率性、效果性，确保资产的安全性，确保经营信息和财务报告的可靠性。因此，要加强施工企业成本的内部控制。

(一)完善施工企业成本内部控制制度。企业内部控制制度主要包括企业内部管理控制制度和内部会计控制制度。内部管理控制制度是指对那些与会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接关系的内部控制制度;内部会计控制制度是指对那些与会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接关系的内部控制制度。施工企业成本内部控制制度主要指的是内部会计控制制度。健全的施工企业成本内部控制制度能够保障施工企业资产的安全、完整和有效运行，能够提高经济核算的准确性和可靠性，能够推动企业各项方针、政策的贯彻执行，提高整个施工企业成本的管理水平。因此，要完善施工企业成本内部控制制度。首先，要构建施工企业工程投标前的经济评估制度，在充分考虑工程项目资金的回收、施工企业自身的履约能力，以及员工和材料的预期价格等情况的基础上，合理预测企业的各项经济指标，从而可以正确评估整个施工企业的经济效益，做好工程成本管理工作，以实现施工企业利益的最大化。其次，要加强工程物资管理的内部控制制度，为工程物资管理工作人员合理采购、管理工程物资提供理论基础和指导规范。

(二)加强施工企业成本内部控制执行力。完善施工企业成本内部控制制度之后，要严格按照内部控制制度要求执行。要控制施工企业成本申请、审批、授权人员权限的成本数额，对工程项目过程中的成本数额要建立预警机制和审核程序，保证成本发生过程有可追溯性。要建立责任追究制度，明确责权划分，并将相关的责任落实到各部门、各工作人员当中。施工企业的成本还包括工程施工项目的决算工作，要完善工程项目竣工决算制度，做好施工成本控制，从而有效解决工程施工过程中的经济纠纷和经济风险，减少项目竣工决算的难度。

五、结语

综上所述，在企业成本管理中实施内部控制能够保证施工企业成本管理工作的顺利、有效展开。但就现阶段来说，施工企业成本控制工作中还存在着成本内部控制制度不健全、成本内部控制执行力不够、成本内部控制缺乏有效的考核机制等问题，对此，可以通过完善施工企业成本内部控制制度、加强施工企业成本内部控制执行力等措施，加强对施工企业成本的内部控制，做好工程成本管理，从而实现施工企业利益的最大化。

篇10：成本控制论文

随着土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，国家房地产业已转入高速发展的方向。在这样充满机遇也充满挑战与竞争的年代，作为决定房地产企业综合竞争力的重要指标的成本控制，各个房地产企业只有将其放在中心位置，科学合理控制房地产开发过程中的每一阶段的成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润，增强企业的综合竞争力。因此，为取得好的收益，当房地产开发企业做好企业内部成本控制工作，率先准确无误把握宏观经济的走势及时机，并且加以从企业内部着手，通过加强和改进内部管理工作水准来提高成本控制能力，将会为企业带来极大地经济效益。

一、房地产企业内部成本控制存在问题及分析

1、资金链风险与成本控制面临的问题

在成本控制方面，从成本构成情况来看，房地产企业的成本主要是工程成本，从成本控制的角度来看，其重心在房地产项目的设计阶段，当房地产项目设计方案一旦确定，其工程概预算随之确定。在施工管理过程中，成本只能在工程概预算的基础上进行控制，其弹性空间非常有限。无论是总公司，还是分公司，房地产开发项目的工程设计及工程概预算，都是由外部聘的专业中介机构完成，这种安排虽有助于公司以较低的成本使用外部资源，但在工程概预算方面，如果公司过于依赖外聘机构，由于工程概预算主要依据通用的标准进行编制，公司就难以在成本管控政策方面形成自己的核心竞争力。然而，房地产企业内部控制并没有予以识辨，成本控制与风险管理相互脱节。

2、内部控制制度在执行层面出现偏差

随着理论界和实务界对企业内部控制的重视程度不断提高，绝大多数房地产企业在现有内部控制框架的基础上都制定了一套内部控制制度体系，然而在实际执行过程中内部控制制度与其相对应的效果却存在较大的偏差，在集团公司内部不同子公司或分公司之间所采用的组织结构并不完全相同，有时甚至存在本质上的差异，这在一定程度上给集团公司加强控制增加了难度。另外公司的组织部门依照职能设置，不能适应新的供应链管理模式。由于集团内不同公司对同一业务的处理流程或管理流程不一致，必然导致其内部岗位设置及要求、不同岗位之间的协调配合存在较大差异。从内部控制的角度来看，各项业务流程的内部控制要求、关键控制点的确定，以及企业的风险防范都存在很大差异，这对于提高整体集团公司的经营管理效率、降低企业的内部控制风险都有显著的负面影响。

3、内部控制措施与各开发阶段面临的风险问题

房地产企业在日常管理和控制过程中，信息系统的运用并不普遍，企业的日常控制措施和方法过于传统，即使是对子公司的大部分管理和控制活动，也主要依赖于经办个人的经验和专业判断，这就导致相同管理和控制活动在不同公司、不同部门、甚至同一公司、同一部门的不同经办人员，都可能会有完全不同的处理方法。在公司内部，虽然有不少信息处理系统。但各系统之间并没有实现集成，这种情况必然会极大地降低整个企业的管理和控制效率。

房地产企业在各开发阶段面临的问题及主要风险控制点：

一是战略管理阶段：项目开发时机风险、项目地点选择风险、开发物业类型风险和开发规模风险，这些风险与市场开发部的关系定位不清以及市场运作能力不足相关，该类风险主要归因于开发商主观上对市场、开发成本、租金、售价、开发周期及资金筹措等预测错误和决策失误。

二是前期规划阶段：土地购买风险、土地拆迁安置风险、融资风险；地块选择不合理，相关手续不完备，无法及时融资，没有长期稳定长效的融资渠道。

三是项目设计阶段：设计质量风险、设计技术风险；工程人员与市场有脱节，对市场的把握能力尚有欠缺，前期设计时间延误的原因还在于前期策划中的营销策划、开发及设计三条线衔接不畅，项目规划设计部门缺乏专业的.技术人员，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力。

四是工程管理阶段：承包合同风险、工期风险、质量风险和成本风险等。项目经验无法积累传递，市场的需求不能很快反映到工程部门，工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司的抽查工作对工程质量控制不够严格。

五是销售阶段：销售价格风险、营销风险等；客户服务中心定位不清楚，营销策划部对市场预期存在偏差，开发产品定价不符合市场消费需求。

二、房地产企业内部成本控制策略分析

近年来，有关企业内部控制的理论成果不断涌现。其中，基于风险导向的企业内部控制因其科学性和执行性强等特点而日益受到人们的重视。因此，本文针对当前房地产企业内部控制过程中存在的问题，基于风险管理的视角对完善房地产企业内部控制提供建议和帮助。

1、建立健全风险预警机制，实时监测其面临的各种风险

企业内部控制体系应当关注其随时面临的来自市场内外的各种风险。对此，房地产企业管理层应当提高风险管理意识，建立健全风险预警机制，实时监测其面临的各种风险。首先，房地产企业应当组建风险监测部门，搜集来自市场、企业内部（包括财务部门在内的各个职能部门）的信息，专司风险预警体系的构建与完善。再者，房地产企业还应当结合企业内部实际以及市场变化，建立风险预警指标体系，并在实际执行过程中对该指标体系予以不断的补充和完善，以期更加完美地监测各种风险信息。

2、制定各阶段成本控制措施，提高内部控制的执行力

1）战略研究阶段成本控制：对企业而言，战略研究主要是为确定企业的战略发展目标而开展的活动，其效果在短期内很难衡量，由此战略研究阶段的工作主要取决于团队的素质和公司高层的重视程度，同时也需要市场、工程等相关专业部门的共同参与。

2）前期规划阶段成本控制：由于前期规划是一个系统性、专业性的工作，在投资决策阶段，公司需要组织一个具有丰富专业知识和行业的管理经验团队，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。土地成本支出约占项目总支出的20-30%，对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间。前期开发费一般占项目总支出的3%左右，但因各地实际收费差异也有很大差别，企业应注意同相关部门协调，确保既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。建筑安装工程造价成本建筑安装工程造价一般占项目总支出的一半以上，企业需要分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况，确定产品的市场定位。

3）项目设计阶段成本控制：设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75%以上，在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。通常设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研→设计任务书→方案设计→图纸会审。在设计任务书中，把包含成本控制内容的意图系统、明确地告知设计单位。及时组织图纸会审，从设计、工程、销售等多角度对设计方案进行可行性分析，并加强设计质量检查监督，增强事前控制的力度。

4）工程管理阶段成本控制：由于外部环境的不确定性，开发项目的预算编制不可避免地与现实情况产生偏差。因而工程管理阶段需要同时从事前、事中、事后进行成本控制。事前控制即在设计时细化图纸并注意施工的可操作性，招标时明确招标的内容、范围及搭接部分的关系，避免出现漏项或重叠工程。事中控制即发生变更时，施工前估价，施工后确认，一事一签证，内容明确，范围清楚。发生变更要及时处理，必须有开发商、监理、施工方的三方签字方能认可，事后控制即对已发生的变更分析原因，寻找可以避免或减少变更的控制方法，为以后的项目积累经验。

5）市场营销阶段成本控制：市场营销阶段的成本并不是简单地以成本节约为目标，应同时考虑当时的市场行情，在行情下滑时，节约营销费用，可能是进一步降低市场销售份额，在行情向好时，市场营销费用应达到适当控制。所以市场营销阶段的成本都必须与市场营销策划部门和人员的职责或成效相联系，即要杜绝不必然的成本开支，也不影响市场销售。

三、经验教训

内部控制应该结合企业的具体情况，解决企业的关键问题，对房地产公司来说，宏观的大环境，开发产品的周期性、资金管理、筹融资政策等因素影响很大，因此内部控制设计需要具备一定的灵活性，内部控制制度应能够不断调整，以使公司更好的适应不同环境的要素。

内部控制覆盖了企业经营的各个方面，在以风险为导向的控制下，应以各阶段的成本控制、各环节关键风险控制点为重点，结合房地产行业组织结构、流程设计以及企业的战略目标，以求实现内部控制在风险防范、提高资本运营和管理效益方面的目标。

基于风险导向的内部控制对于房地产企业发现并识别风险以及风险的防范和控制有着显著的作用。因此，针对房地产企业内部控制存在的主要问题，从风险管理的视角提供改善内部控制的建议，有利于促进我国房地产企业管理制度的完善和有效运行。

四、总结

综上所述，成本控制作为发现并保证预期目标实现的一个重要手段，将在未来的项目开发管理中发挥着越来越重要的作用。

篇11：成本控制论文

摘要：制造企业的发展与进步离不开社会经济的支持，同时制造企业也在市场经济中占据重要位置。随着市场经济的日渐激烈，制造企业面临着多方面的竞争压力，所以，企业应做好成本控制工作，加强企业竞争实力，适应经济发展形势，为制造企业带来高额效益。

关键词：制造企业；成本控制；现状；思考

一、制造企业成本控制现状

（一）思想浅薄

在经济环境下，多数企业对于“量”的重视程度极高，极为看重企业销售能力和生产能力，忽略了成本控制，特别是财务成本控制。首先，制造企业领导者过于注重企业经济，认为只要产品生产量在市场中占据高额比例就能盈利，即便加大投资成本也无所谓。其次，少数制造企业对成本控制的必要性不够了解，一味感觉企业成本控制应该是透明的，修正幅度不大，没有必要投入太多的时间和精力，因此制造企业成本控制处在搁置状态。

（二）成本控制预算管理不健全

企业要想稳定运营就要依靠资金的支持，所以应做好资金预算管理工作，然而目前制造企业在资金预算管理方面存在不足，进而加剧了企业成本实施难度。第一，预算管理在制造企业中不被重视，这在某种程度上使制造企业出现严重的资金浪费现象，投入成本随之上升。第二，合理、严谨的预算编制方法在很多制造企业中没有体现，只是借鉴以往的经验，对此不能将企业发展状况和实际状况相融合来完成财务预算工作，由此超出预算范围。第三，在预算监督过程中，制造企业缺乏完善的监督制度，导致预算方案没能严格实施，经费乱用情况时常发生，预算执行方案没能实现自身价值。

（三）成本管理工作不完善

在制造企业中，其成本控制管理工作有待完善，企业过于重视原材料、运输和人力资源中的成本，忽略了其他成本管理，如资金运用成本、设计成本和市场拓展成本等，其中，成本控制管理的核心内容是资金运用成本。这种现象和制造企业预算管理问题存在某种联系，即便在生产和销售中都有财务管理的干预，但也只在日常财务会计管理范围内，没有完全发挥制造企业资金的使用价值。比如，汽车制造企业在开展成本控制工作，严格掌控投入资金，降低成本，避免浪费和谎报预算等现象的发生，降低额外成本和企业总成本。

二、加强制造企业成本控制措施

（一）加强成本控制意识

制造企业加强成本控制意识的关键是要从思想上着手，转变企业管理人员对成本控制管理的思想和认知，对成本控制意识进一步加强。首先，制造企业要了解要想增加效益就要缩减成本，好比提升市场竞争力，随着市场经济的不断发展与进步，改变了消费者原有的消费理念，使其变得越来越理性和现实，因此减少成本，满足消费者需求是制造企业的主要任务，从而稳定市场地位。小米手机之所以受到广大消费者的青睐，主要原因是小米手机外观精美、价格便宜，使其可以快速精准地占据市场一半的份额，这份功劳都来源于小米公司对成本控制工作的有效实施。其次，进一步探讨成本控制。制造企业生产技能和市场份额有限，致使企业竞争始终贯穿着经济利益，属于成本最小化竞争，提高成本制造企业竞争力。企业各部门均包含资金管理内容，成本控制管理和每位员工息息相关，因此企业要为员工打造一个健康、温馨的成本控制环境，加强每位员工对成本控制的重视度，展现其价值和作用。

（二）提高成本控制管理效率

科学严谨的预算管理可以促进制造企业成本控制工作的开展，在此环节中，会计的加入和管理是非常重要的'。工作内容如下：（1）在设计过程中应重视预算管理，它是让制造企业实现成本控制目标的前提基础，由于预算管理可以对制造企业成本控制细节进行全面掌控，并对其进行深入优化和调节。（2）标准化、严谨化、合理化是企业预算编制的主要目的，要求每位员工必须参加。从上到下对预算编制进行整理，尽量减少资源浪费情况。在预算过程中，严格遵循计划方案，合理配置，并在实施预算前将经费编制作为标准依据，合理拟订方案和进度计划，确保经费的合理使用。当发生特殊状况时，便可利用会议讨论进行决策。（3）财务会计需向制造企业提供相关资料，帮助企业完成整合工作，给出详细的分析报告，策划和引导制造企业管理层业务的展开，提高企业效益。（4）在制造企业中加入管理会计，注重预算管理和企业发展计划、业务考核指标的关系，在企业各方面浸透成本控制，降低企业成本，提高经济效益，推动企业可持续发展。

（三）完善成本管理工作

完善制造企业成本控制管理工作，加大成本管理力度。首先，设计环节。团队开发设计是产品生产源头，也是成本控制的核心点。在工作过程中，企业过于看重新颖，忽视成本问题，因此需借助原有设计理念来完成产品研发工作，避免浪费。其次，采购环节。采购人员应严格掌控资金成本，提高采购质量，合理使用原材料，避免浪费。最后，服务环节。制造企业研发出来的产品是要投入市场的，是销售过程的实现，对此企业应提高服务质量，注重成本控制管理工作。制造企业还应考虑资本运营成本，合理选择资本融资方式，优化资本结构，使资本成本降到最低。

三、结语

综上所述，制造企业的发展与进步离不开社会经济的支持与推动，对此要加大成本控制优化力度，提高企业在市场上的竞争地位，推动企业的可持续发展。现阶段，制造企业在执行成本控制工作中常常碰到一些问题，这在很大程度上加剧了开展难度，所以只有勇于面对问题，才能稳固自身在市场上的地位。

参考文献

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