李嘉诚：超越中西的管理大道

由试管小郑1812228 分享时间：2023-09-16 22:24:34 收藏本文

【简介】感谢网友“试管小郑1812228”参与投稿，下面就是小编给大家带来的李嘉诚：超越中西的管理大道(共9篇），希望大家喜欢阅读!

篇1：李嘉诚：超越中西的管理大道

李嘉诚：超越中西的管理大道

把李嘉诚推崇为实践中国式管理的代表人物，与把亚洲“四小龙”的成功归结为中国式管理一样荒谬，作为华人商业巨头的李嘉诚，与其说是中国式管理的实践者，不如说是中国式管理的颠覆者。

李嘉诚的文化象征意义

如果说香港文化是典型的中西融合文化，那么，作为香港文化代表的'李嘉诚就更是这一文化的缩影。

在香港的文化舞台上，中华文化事实上一直处于劣势地位。在西方文化的撞击下，香港文化的裂变与新生，不是体现在传统的文化形式上，而是体现在中国传统士大夫所鄙视的商业文明上。

就传统文化形态而言，在香港文化舞台上，以牟宗三、唐君毅等为代表的新儒家不过是儒家文化的回光返照；而以金庸为代表的武侠文化，不过是一种成人童话，其真正的文化意义可以说相当空洞。

因此，从传统的文化创造来看，香港是一个名副其实的“文化沙漠”。然而，作为“文化沙漠”的香港，却透过李嘉诚等人的实践，赋予了文化崭新的意义。

李嘉诚等商业巨头的实践，是建立在传统文化与西方文化的激烈碰撞与融合的基础之上的，

在短短的数十年时间内，李嘉诚由寄人篱下到富可敌国，不仅左右着香港经济，而且在全球经济舞台上举足轻重。

尤其值得关注的是，李嘉诚在接受

西方文明洗礼的基础上，又保持了中国传统文化的诸多品质。这给很多人以错觉，似乎李嘉诚的成功就是中国传统文化与西方科技的结合。

然而，如此解读李嘉诚就大错特错了。这实际上是把香港文化简单化了。如果香港文化就是传统文化加西方科技这么简单，那就意味着香港根本不曾存在文化冲突与融合，而传统文化的现代化转化也就不存在任何障碍。这样，我们谈文化的融合与转化就没有任何意义，我们分析香港文化也就没有任何意义，李嘉诚的文化象征意义也就索然无味了。

超越东方家族管理：李嘉诚的西化管理

然而，现实中的李嘉诚并非那么简单。李嘉诚如果是把传统文化与西方文化简单地相加，就不会有任何积极的结果。尽管我们说，香港文化是一种拼贴文化，但即使是拼贴也需要花费很多的功夫和心血。

李嘉诚之所以能够作到传统文化与西方文化的嫁接，首先在于他抛弃了传统文化中那些劣根性的东西。若是没有香港所面临的国际商业环境的冲击，李嘉诚就不可能那么迅速而彻底地超越东方家族化管理模式。

在李嘉诚的两个儿子成人之前，

篇2：李嘉诚经典管理励志格言

1、在今日的商界，当人们考察一个企业或一个部门的人员的表现时，只是在年终时看他们的盈亏。李嘉诚认为用年终盈亏来评定一个员工的敬业精神是很片面的。因为，当看到盈亏时，已经晚了整整一年，而且这个指标比较单薄。李嘉诚常在一年的时间里，利用办公例会或到公司巡视的时候，做有心的考察。这样，一旦发现不对，就可以立刻采取行动。

2、需要一个组织、一个对你有信心又跟你团结同心的优秀组织来帮你，而且你也必须对这个组织信任，对它有信心。只有这样才能同心同力取得成功。李嘉诚很看重团队的作用，在他看来，当企业做大之后，大至整个企业团结一致，小至身边智囊团的培养，都很重要。李嘉诚曾高兴地对记者说：“你们不要提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有三百名虎将，其中一百人是外国人，二百人是年富力强的香港人。”

3、我对工作很看重，不喜欢拍马屁，所以，如前所讲：“责己以严，待人以宽”。但有些错是自己蓄意去犯，例如贪污，在公司谋私利，便不允许。

4、作为一个领袖，第一最重要的是“责己以严，待人以宽”，第二，要令他人肯为自己办事并有归属感。李嘉诚认为机构若渐渐发展壮大，就须依靠组织。在二、三十人的企业里，领袖走在最前端，便会成功;若规模扩大到几百人时，领袖还是要去工作，但不一定是走在前面的第一人了;而企业再大一点的时候，就一定要靠组织了，否则，一定会撞板。而企业组织合理有效，一方面要靠制度的完善与激励;另一方面就在于企业的领导人是否有足够的力量来凝聚员工的信心。

5、中国人做生意时常有这个想法：对员工太好，他自己有积蓄，便会向外闯，开拓个人事业，若有这个想法，就只适合经营家庭式的小型企业。要经营大企业，必须知道大企业本身要有很完善的组织，一个员工的离开，自有他人补上。李嘉诚说，员工是否会以公司为荣，是否觉得在工作上有前途，这才是留人的方法。人才强留是留不住的，企业靠的是制度而不是个别人。

6、忠诚犹如大厦的支柱，尤其是作为高级行政人员，忠诚是最重要的。在李嘉诚与学生的座谈会上，学生问李嘉诚，他在挑选公司领导层时，对下属的工作表现、对公司忠诚度和归属感等众多特质，最注重哪一点。李嘉诚以此回答。

7、不要以为只是中学为体，西学为用。中学中也有为用之处。身为一家全球经营的大企业集团的掌舵人，李嘉诚吸收中国传统文化和西方优秀管理经验之所长，汇聚发展出自己一套中西荟萃的管理哲学。他曾表示，自己的管理风格，深受儒家伦理的影响，重承诺、重信义、重义气以及勤奋谦恭，在生意上“律己严，待人宽”，与人为善，留有余地。但他也很欣赏西方管理中的人事制度化、升迁标准化和奖罚分明不涉私情。因此，现在的“长实系”作为一个庞大企业体，既制度严明行事有效，又具有强大的凝聚力。

8、在我心目中，不论你是什么肤色，不论你是什么国籍，只要你对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，有长期的打算，我就会帮你慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。李嘉诚任人唯贤，不问种族、国籍、性别。

9、要成为一位成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力。提出自己意见前，要考虑别人的见解，最重要的是创出新颖的意念。在“长实”里，一直都保持着“知无不言，言无不尽”的直谏风格，这在企业，尤其是私人企业里是少有的。这全是因为有李嘉诚这样一位平易近人、乐于受教的领导人的鼓励。

10、对于任何大机构来说，创新力是十分重要的，但不要忘记要实际可行。李嘉诚考核人才的评定标准里，首要的是忠诚、老实和勤奋，其次就是创新能力和创意操作的可行性。同时，李嘉诚又指出创新不是天马行空地想像。每一种创新力只有实际可行，只有给企业带来效益，才是真正的创新。

11、只要组织正确，便能长存。李嘉诚没有浓厚的“子承父业、江山代传”的观念。在他看来，企业的健康发展比儿子们的权位财富更重要。因此，他虽然也努力栽培自己的儿子，但目的是成才而非继承。企业的永续经营靠的是企业制度的完善和众才群贤的汇聚，若儿子不堪当大任，他也表示企业王国即使由外人管理也无妨。因为企业组织正确是关键。

12、要公司运作得很好，靠组织靠制衡和固定的会议。会议前先听他们说，然后在正式会议上听他们的看法和数据。他们讲后，我又向他们发问。最后的结论，我会问他们，公司这样做会不会好一点，我再单独问他们意见，直到他们都同意我的看法时，我便会说我们应该这样做，那样做。每一个人，我都知道他的看法，当然他们非常同意和支持我。这一件事看似很复杂，如果处理好他们会高兴，做事勤力且心悦诚服，皆大欢喜。

13、一个职工，如果平时工作马马虎虎，我会十分生气，一定会批评。但他有时做错事，你应该给他机会去纠正。

14、何解我每年只收5000元薪水?我只想证明，一家公司，上梁一正，下梁要不正亦不容。那李嘉诚象征性地收这一点袍金，意欲何为?李嘉诚说：“我收五千元薪水，却给大家这么好的待遇，如此好的花红，还照顾你一世，你敢贪污?敢做对不起我的事?所以我公司的雇员都非常忠诚。”

15、制度比血缘更可信，人才比亲人更可贵。李嘉诚认为在他的企业集团里，有没有自己的家人加入公司工作，并不是一件很严重的事，最重要的还是公司行政一定要组织完善。在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好和永久的接班人。

16、当你提出困难时，你也应该提出解决的方法。李嘉诚开会很快，要求45分钟结束，这是因为他要求大家必须先做功课。李嘉诚说：“我不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已预备了所有的问题，而我自己也准备妥当了。”他还说，因为有了准备，才不会在开会时只会说问题有多么棘手，而不去找应付之道。

17、人才取之不尽，用之不竭。你对人好，大家对你好是很自然的，世界上任何人也就可以成为你的核心人物。

18、一个总司令等同是一个集团的统帅，最重要的是懂得运用战略便可以了!这对整个组织最为重要。对机关枪手及炮兵的工作不应插手，因为这不是他的工作。李嘉诚深谙用人之道，他知道对于一个机构复杂的大集团而言，只有分层管理才能大有发展。因此，李嘉诚细心地完善公司体制，仔细挑选管理人才，一旦选定就毫不犹豫地把权力下放。在这种知人善任的管理作风下，许多高级的行政人员都有了大展身手的空间，才华得到尽情发挥。

19、一间小的家庭式公司是要一手一脚去做，但当公司发展大了，便让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。

20、要重视员工的向心力。李嘉诚曾强调，组织必须配合人性化的管理。李嘉诚从不要求员工做终身效力的保证，他总是通过一些细微的小事，让员工觉得值得为他终生效力。李嘉诚尊重每一位员工的人格，重视每位员工的贡献，从不颐指气使，在这样一位管理者的公司里，员工的向心力如何会不强呢?

篇3：超越管理的艺术

一、超越被授权

信息灵通(informated)，借用哈佛大学的肖沙纳・朱伯夫的词汇，意味着某种事情远远地超过被授与的权力，太平洋联合铁路公司的列车员在他的守车里有一个计算机终端，使他可以了解整个铁路的情况。他在现场作出决定的自主权是绝对的。他可以从任何地方要求任何人利用太平洋联合铁路公司的全部力量对他即将同 ―― 比如说 ―― 克莱斯勒公司的装卸站台监督员进行的交易施加影响。他已经成为独立的企业家，虽然他仍然是这家有3万人的公司的雇员。

二、超越自管小组

在高技术软管制造商蒂特弗莱克斯公司中，职员结构被废除。大部分职员已并入第一线即 15 人的事业开发小组。这些小组自我管理，但自我管理是开发小组最重要的特点。它们实际上成了独立的企业。在它们的职能范围内，拥有作为小企业进行活动的全部知识和技能。

三、超越群体

四、超越速度

眩目的速度是今天企业的热门话题。但是，光是把事情干得更快一些是不够的。速度大师们为了追求速度而正在消除浪费和精简组织程序（这些都很好）。但是，时尚化的组织必须是易变的，吸收人的美妙的、时尚所求的，是比速度更多的东西。否则，就会“欲速则不达”。

五、超越接近顾客

接近顾客仍然使我们处于事物的中心：我们的公司走出去从被动的顾客那里了解情况。这不是迪斯尼公司的经营方式，该公司旨在鼓励顾客创造他们独特的迪斯尼经历。而这就是计算机公司、钢铁公司和汽车公司们必须学到的诀窍：“为顾客定做”――即让顾客处于事物中――的那些公司将会生存下来。

六、超越分包人

垂直一体化已经完结。分包的方式很流行。把不同的各个单位暂时集合在一起，这个主意很重要。但是我们通常仍坚持用“分”这个前缀。建议用“共同”取代 “分”，如“共同承包人”。或许可以考虑让“外界人”（如顾客和产品开发小组的供应商）作为不领工资的同事。

七、超越实在组织

组织这个词有一种实在感。未来的大多数产品和服务将是来自项目小组，它们是一批来自几十家公司的人，暂时凑在一起来生产某种产品和利用瞬间即逝的市场机会，

搞一个组织图表的想法是十分危险的。有一个摸得着的组织的想法必须消失，由精神图像――比方说，运动中的关系的精神图像以取而代之。马利通用公司现在让从事管理的经理们参加舞蹈班。他们以进行曲开始，抛弃刻板的那一套，最后以现代自由式舞蹈结束。因此，当你想到组织时，最起码你要想到所谓的“组织”。记住――短暂的自由或是今天生机勃勃的商业力量。

八、超越冲破障碍

如果说产品是时尚，知识是价值，那么，所有的公司都必须成为专业的服务公司。EDS、麦金西克、奇亚特・戴・莫乔等，是处于知识企业时期的专业服务公司。如，EDS的模式――60亿美元、6人――说明，甚至是很大的单位也能组成灵活应变的、由12人组成的项目小组(projectteam)。“冲破障碍”仍然意味着职能部门的存在，旧的垂直结构的残余将会继续存在下去 ―― 忘记这一点吧。

九、超越精简机构

创办大学是为了积累和传播知识。把那些剩下来的主要教职人员看作是一支人数很少的流动的大学教授团，由他们去教学和积累专业知识。至于一个总部，谁还需要它 ? 弗吉集团的董事长布兰森是不需要的。

十、超越消除中级管理人员

十分奇怪，明天的“组织”将比以前更多中级管理人员。这就是说，一个有效的企业，布基伯格的一般成员，用旧标准衡量将是一个中级管理人员，执行以前由专门工作人员去执行的一切规划、检查和会计任务。剩下的超级专家们将安置在市场化了的机构中，为了谋生，他们必须按照市场价格在公司内外出售自己的服务。

十一、超越部门竞争

还没有完全发育一体化的公司正在试图使下属的生产部件的单位协调起来。这太没有魄力了。如果你的生产部件的单位不够好，不能向世界上的对手出售它的中间产品，那就抛弃它。应当设想生产部件的单位是世界级的“公司”，如果不是，就从业务中把它清除掉，以便促使你把力量集中于真正能够干得出色的少数事情上。

十二、超越终生培训

对大多数公司来说，对工人的终生培养投资是一个新生意。但是，即使做到这一点，你也只是刚刚开始。索尼公司的昭田盛夫说，头头们的首要任务是创造一个永远奇特的环境，而对于大多数有旧习惯的公司来说，这不是小的成就。而“习惯”是管理部门词汇中最不好的字眼。

十三、超越网络

大多数理论家提出的网络组织的想法，意味着消极地把靠某种魔术般的信息技术万应灵药连接起来的公司集合在一起。增值并不会由于搞一个网络就自动出现，而且网的能力，它要能积累专有的知识，并把它应用于易变的、转瞬即逝的市场机会。

“超越管理”，知识和应用是一门基本没有实践过的艺术。谁在这方面领先，谁就是明天的强者。许多企业管理经营者目前还没有掌握这门新学科，但是，他们至少清楚认识到今后必须走这条路。

篇4：李嘉诚管理“有头脑没手脚”

李嘉诚管理“有头脑没手脚”

多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM.这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。

财务控制型――老超人的和记黄埔

这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。

如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。总的.来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问――它们只要达到财务目标就可以。

战略控制型――大多数集团公司的选择

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。

在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

运营控制型――随需应变的IBM

采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。

GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。

篇5：中西文化冲突下的管理论文

中西文化冲突下的管理论文

所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。顾名思义,中西文化冲突是泛指中国文化和西方文化不同而产生的冲突(这里,西方文化并非特指当代西方哪一个国家的文化,而是针对西方文化的整体而言)。

大家知道,从管理的发展过程来看,不管泰罗的“科学管理"还是现代的管理过程理论、人类行为理论、决策理论等等,管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素。80年代以后，西方企业界、管理界出现了一个令人注目的重大变化，研究的重点转向非经济因素，注重对不同文化背景下的.管理进行比较研究，出现了“文化热”。随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。

荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯坦特(G・Hofstente),根据他对40个国家的企业工作人员所作大量问卷调查，写了《文化的结局》(《Culture’ Consequences-International Differences in WorkCRelated Values》)一书，提出了描述文化差异的四指标说，即：权力差距(Power Distance)、防止不肯定性(Uncertainty Avoidance)、个人主义与集体主义(IndividualismDCollectivism)、男性化与女性化(Masculinity Dimension)。

在分析了中西文化差异的基础上，以下我试以中国的合资经营企业为例，谈一谈在文化冲突下如何管理。中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。因此，我认为：

一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里我所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了，因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，可以提高员工的凝

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篇6：人际关系模式与管理的中西比较

人际关系模式与管理的中西比较

对中西人际关系模式及其对管理的影响进行了深入的`比较研究，指出了中国的人际关系模式为伦理型的人际关系，西方的人际关系模式为契约型的人际关系，它们对管理组织和管理活动导致了不同的影响。进一步提出了要进行有效的管理所应确立的正确的人际关系模式，对中国当代管理具有重要的现实指导意义。

作者：刘唐宇作者单位：福建农林大学人文社会科学部, 刊名：福建农业大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF FUJIAN AGRICULTURAL UNIVERSITY（SOCIAL SCIENCE EDITION）年，卷(期)： 4(1) 分类号：B21 B5 C93-02 关键词：人际关系模式管理中西比较

篇7：“中国式管理”的自我超越

谈到“中国式管理”，似乎有两者截然不同的声音，一种认为只有中国式管理才符合中国文化和中国人的个性特点，是先进的、独特的，西方管理理论与实践是无法在中国这片有着悠久文化传统的土地上落地生根的；还有一种观点认为中国式管理实际上是对现代科学管理的否定，是把中国传统的权谋文化与帮派主义加以放大和传承，是不应该大力提倡的，

我们先不说孰对孰错，先来看看究竟什么是“中国式管理”。

所谓“中国式管理”，是相对于美国式管理和日本式管理而言的。一般来说，“美国式管理”尊重个体意识，非常强调制度化和创新力，所以美国有纳斯达克，能够产生微软、HP这样极富创新力的企业。日本式管理非常强调群体意识，日本人有个特点，害怕被群体孤立，所以日本人忠诚度、敬业度、团队意识非常高，这就保证了日本企业虽然创新力不足但精益生产能力非常强，因此，日本的电子、汽车等现代制造业水平可以领先全球。

如果说“美国式管理”讲创新，“日本式管理”讲忠义，“中国式管理”则讲的是和谐。中国不少企业家或者老板喜欢说“公司是个家”，联想也曾经这么提过，但现在不这么提了。中国人也喜欢说“家和万事兴”，企业也是如此，没有了安定团结的氛围，似乎什么事情都不好做。中国的国有企业尤其讲和谐，每一任领导如果想做得牢、做得久，如果没有一个和谐的领导班子，想做出成绩是很难的。中国人受传统文化的影响，人际关系比较复杂，中国人做生意首先看人、看感觉、讲感情，感觉不好、感情没到位生意就没法谈。到了北方要喝酒，酒喝好了生意才有的做，而酒喝好的标准往往是烂醉如泥，否则会让对方觉得你这人不实在，所谓“酒品如人品”。这些东西在西方人的眼睛里会觉得不可思议，但中国人就是这样的一种逻辑和思维。所以在中国做领导，往往不是靠规范与制度，而是要靠个人魅力和领导艺术才能搞得定下属，这就是“中国式管理”的独特之处。

“中国式管理”有优点也有不足，跟中国传统文化是一样的，既成就了中国两千多年的灿烂文明，也导致了中国文化染上了深厚的封建主义思想，我们要发挥其优秀的地方，摈弃其不良的地方。

“中国式管理”讲两个东西，一个是“中庸之道”，一个是“情理法”，与中国传统文化是一致的。

首先，“中国式管理”讲中庸、讲和谐。在《论语》中，孔子把“中庸”看成是一个最高的道德标准，“不偏之谓中；不易之谓庸。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”这是儒家解决一切问题的最高智慧。其含义大致有三：执中守正、折中致和、时中行权。所谓“中庸”，就是恪守中道，坚持原则，不偏不倚，无过无不及。在处理矛盾时善于执两用中，折中致和，追求中正、中和、稳定、和谐，并且随时以处中，因时制宜，与时俱进，

“中庸”是有其积极一面的，那就是做事情不能太走极端，要坚持原则，处事公道，但又要能够通权达变、随机应变。但是，由于儒家思想被封建皇权所利用，“中庸之道”逐渐变成了一种封建统治思想，南宋理学家们朱熹等人认为“灭人欲，存天理”是儒家思想的精髓并加以发扬，这压抑了中国人上千年之久，直到“五四运动”才开始打破这个思想的囚笼。我们认为，孔子所倡导的“中庸之道”还是比较积极的，具有现实意义，这个“中庸之道”的精髓至今仍然深刻影响着中国人的处世哲学，中国企业的管理者必须去深刻领悟其中的奥妙。我们建议，虽然“中庸之道”已经被误解为“不讲原则、一团和气”的代名词，但中国人骨子里的“中庸”思想是根深蒂固的，表现为讲和谐、讲人际、讲变通，这个很难改变。作为企业高层管理者，要发挥其好的积极的一面。

其次，“中国式管理”讲情理法，所谓“先动之以情、再晓之以理、最后绳之以法”。中国人说“天理”，就是把“天”等同于“理”，是最高的准则，甚至超越了“法”。制度规定不让做，但中国人只要认为不合理，就有违反制度的理由，而且会理直气壮、振振有词。所以在中国，为什么法律、制度的执行力度不够，跟中国人的法制观念淡薄的传统文化意识是有关系的。西方人是在制度制定之前，吵得热火朝天，但只要制度一定下来，马上没声音了，认真照办。中国人是在制度制定之前，征求大家意见时，往往是一团和气没意见，但制度出来了，就是不遵守，他会说“制度不合理”或者“这个我不知道”。所以在中国企业，虽然制度很重要，但如果定得不合理，不是广泛被大家认可的、接受的，那么制度的执行就会大打折扣。另外，中国人讲感情，尤其是人与人之间、同事之间、上下级之间，中国人常说“士为知己者死”，“受人滴水之恩，当涌泉相报”，中国人是有忠义精神的，只是很多领导者的方法和技巧不够，好的领导要懂得如何通过关心下属工作与生活，去增强与下属的感情。

可以说，“中国式管理”是在考虑中国文化特点的基础上采取的有针对性的管理模式和方法，除了我们上面所说的“中国式管理”两个方面的问题外，还有两个比较突出的问题，一个是由于中国文化比较讲和谐、重感情、重集体，某种程度上也造成了中国人的创新意识不足，因为创新需要打破旧有的规则和模式，是一种“反叛”，这与中国传统文化是违背的；另外一个就是中国人的契约意识和法律意识不强，这会导致中国企业的执行力不强，内部扯皮现象比较多。

“中国式管理”要进行自我超越，在坚决摈弃那些不良文化影响的同时，也要融入现代西方的一些价值观念，比如“创新精神、团队合作、竞争意识、危机意识”等。中国诸多优秀的企业，如海尔、华为、联想，都是在一位卓越企业家的带领下，融合东西方文化精神，开创了富有本企业特色的独特管理模式和企业文化。只有不断地融入先进的文化要素，才能让“中国式管理”的生命力更强，对中国企业的提升作用更大！

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篇8：中国式管理要寻求超越

全球化的时代世界变得越来越小了，现在你坐在成都的茶馆里品茶，几个小时后你就可能位于曼哈顿的街头;上午美国在波斯湾动武，下午中国 From EMKT.com.cn的司机就要抱怨汽油价格又上涨了，甚至很快所有的塑料制品都涨价了;老百姓正以前所未有的速度感受国际市场的风吹草动，国际政治经济的错综复杂;全球化下的无声杀戮，我们这个古老的东方古国正在又一次经历千年未有之大变局;

何谓中国式管理?我们已经听过太多有关中国式的名词，用百度搜索一下“中国式”，竟然有相关网页500多万篇，如中国式离婚、中国式回家、中国式美女、中国式大片、中国式房奴、中国式关系等等，甚至我们现在建设的也是中国式(中国特色)的社会主义，不难看出几乎所有有关中国人的东西都可以被冠与中国式。原因不难理解，一个民族的性格特征是由所处的自然环境，气候等因素长期影响而形成的;今天的中国人当然不能和两千年前孔夫子时代的中国人相提并论，但是就其生存的地理气候等条件并没有发生质的变化，所谓“江山依旧在，几度夕阳红”。由于管理的对象主要是人，可以肯定中国式管理是存在的，这也就是中国管理学界在不断争论的原因，有人立挺，视之为提升中国企业竞争力的法宝，因为他们就是这样做的，而且也觉得就是应该这样做;有人则大骂其伪科学，因为这与他们所学的西方现代管理科学大相径庭，有些甚至相反。要定义中国式管理是件很难的事情，老子云“道可道，非常道”，既然是指引中国社会上千年的大道自然是非常难于说出来的;曾仕强先生的定义是以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学，目的在用得有效。这样的定义难免导致自相矛盾，中国管理哲学特别是传统哲学强调的 “修已安人”“无为而治”，如果以此为管理哲学是很难妥善运用现代管理科学的，

笔者认为中国式管理应该是以适合中国人的方式来设计和运用管理方法;中国式管理与西方管理不冲突;中国式管理并非传统驭人之术的现代版，也不是现代西方管理科学的中文版;作为一门科学，管理是相通的，适用于西方人的概念可能适用，也可能不适用于中国人;适用于中国人的概念方法也可以同样适用于西方人;

日本的企业也曾经大量吸收西方先进的管理经验，然后消化并且创新出适合日本人的管理哲学，很多管理概念如5S管理”现场管理方法、JIT生产方式、精益生产(LeanProduction，简称LP)都起源于日本企业，并且得到了世界上众多企业的采纳。

所以一味去探寻中国式管理还是西方式管理适合中国的企业，都是没有必要和徒劳的。只要我们能多涌现一些世界500强的企业，只要我们的企业能超越通用，丰田，沃尔玛，微软这些世界级的公司，这样的管理制度难道不是我们所梦寐以求的吗?所以我们的企业完全没有必要拘泥于自己没有西方先进的管理经验，纠执于职业经理人到底适不适合中国企业，自己的企业必须要走西方100多年发展的道路，所谓我们落后50年，也不必要听洋人说下一步发展应该是怎样，因为在西方70年是这样的。中国式管理要寻求超越，要找出西方企业管理的弊病，然后组织力量攻之，要有预见性地开拓并实施更为先进的管理方法和理念，只有这样才不是永远跟在别人后面，才能实现超越。

中国文化提倡“天行健，君子以自强不息”，“自”就是要以我为本，不能全盘西化，实际上也做不到。“强”就是尽一切所能奋发图强，引领时代潮流;中国人曾经引领时代潮流。在今天大国崛起的时代，我们再去留恋盛唐的辉煌已经没有太多的现实意义;我们要做的就是脚踏实地，创新图强，值得庆幸的是在中国广袤的土地上从来不缺乏励精图治，开拓创新的志士，我们的企业家正在以自己的方式，以中国人的方式影响并改变着世界。中国企业家加油!世界营销评论(mkt.icxo.com)