要学会善于用人

由瑶台月下 分享时间：2023-09-17 06:09:45 收藏本文

【简介】感谢网友“瑶台月下”参与投稿，这次小编给大家整理了要学会善于用人（共7篇），供大家阅读参考。

篇1：要学会善于用人

而公司的收益却全部都是归他，可他又不会数学，又不会写作，甚至什么都不会，但却能收获公司的全部收益。这足以证明用人的重要性了吧！成功的会用人的.人，他不一定要是什么语文数学英语天才，但是，不可否认的是，他的确很会用人才会成功的。

一个人的力量是十分之有限的，所以，我们才要学会怎么样用人。任何人都要学会用人，就连科学家也都要找一个好助手，这样才更有利于他的发明！

当然，会用人者必须具备四个条件，一：就是用人唯贤，而不是用人唯亲。如果做不到这点，你就“挖掘”不到人才二：大公无私，赏罚分明，这也是一个十分重要的条件之一，不赏罚分明，手下就会不信服你。三：慧眼识才，懂得挖掘人才，这是你一切一切的基础，如果你不能够挖掘人才的话，那么什么也没有用。四：要做好头领的带头作用，不能说自己属下拼命干活，上进工作，而你则懒懒散散的，一点上进精神都没有！

希望大家也要学会用人，为创建美好的未来而努力！

篇2：“用人”要善于“疑人”

“用人”要善于“疑人”

疑人不用用人不疑的古训在现代企业管理中遭到质疑，在用人要疑疑人要用的现实面前，越来越多的企业管理者认识到：在两权分离中用人不疑是相对的，疑则是绝对的。不过，一个疑字毕竟不能解决用人的诸多问题，重要的是善疑。只有善于疑人，才能更好的用人，才能得到令人满意的执行，管理者必须具备善疑的本领。

明清之际的哲学家方以智在《东西均、疑何疑》中说，“善疑者，不疑人之所疑，而疑人之所不疑。”这里就提出了善疑的问题。其实，疑人不用用人不疑的古训里也包含有善疑的意思，如果我们把其中合理的成分抛掉的话，那就会叫人无所适从。我曾经写过这样一个案例：某企业集团的CE0到所属子公司检查，子公司经理拍着胸脯对CE0说：我保证按时完成预定的经营指标！CEO说,：还是让我们一块到生产和营销一线看看吧。经理说：你老人家对我们不放心？怀疑我们做不到？CEO笑道：不怀疑是相对的，怀疑是绝对的.，你不明白这个道理？子公司经理顿时出了一身冷汗，回到办公室就给集团总部写了一封辞职报告。假如这位CE0因此失去了一员战将，岂不可惜？由此可见，善疑并不是务虚思辩的东西，管理者在实践中不能不掂量其中的份量。

用人要善疑是与多疑相比较而存在的，是对疑的一种抑制。作为对被用者的主动督察，善疑是出于善意，这应当是善疑的出发点。用人与被用者之间，已经建立起一种信任关系，不能出尔反尔，让被用者无所适从。善疑的善意则不同，它可以是对被用者提出更高、更全面的要求，在不超越原有信托关系的情况下，使信托关系更为完善，更能发挥被用者的潜能。其中也可以包括弥补原有信托关系的不足，为被用者提供更好的保护。它可以是以发展的眼光看问题，找到已经或者可能出现的薄弱环节，给被用者提个醒，以便未雨绸缪。它必须是出于公心，不以小人之心度之。对被用者有不同的反映是正常的，作为独立思考的善疑，要在个人恩怨纠葛面前不为人言所动，以防止被人不正当的利用。它必须坚持正义，站在弱者的立场加以权衡。被用者被委以重任，掌控着一定的优势，与此相对的一面则是弱者。用人者必须站在更高的层面上考虑弱者的不同意见，统筹兼顾。

善疑就是要善于发现问题，注意纠正一种倾向掩盖下的另一种倾向。善疑不是胡乱猜疑，终日停留在疑惑的状态，而是要善于找到问题的答案，提出解决问题的措施。问题是标准与现实的差距，善疑就是对差距更深层次的思考，超越对某个具体人的用与不用。这里的标准是被包括被用者在内的相关利益主体认可的战略目标、愿景之类，不是个人拍脑袋的产物。在这个意义上讲，善疑的结果是要达到有效控制，而不是总处于鞭长莫及情况下的不确定状态。善疑的可称善之处其实不一定要“不疑人之所疑”，但一定要能够“疑人之所不疑”，注意一种倾向掩盖下的另一种倾向，防止顾此失彼。王夫之在《读通鉴论》中举例说，“疑同姓则天下乘之，疑天下则同姓乘之。力防其所疑，而祸发于所不疑，其得祸也异，而受祸于疑则同也”。他认为，魏国国君怀疑宗亲而不用，重用权臣而不疑，结果被权臣篡位；继之而起的晋王朝则相反，怀疑外姓大臣，对宗亲过于信任，让他们设立军队，又因八王之乱而亡国。我们也可以从中看出善疑应当注意的问题，要善于发现有效控制容易被忽视的环节。

一般说来，善疑应当对事不对人，疑人要有事实根据，但是也不能被表面的“事实”所迷惑，要善于透过现象看本质。《吕氏春秋、疑似》中说，“亡国之主似智，亡国之臣似忠”。

对“似忠”的被用者不疑，这样的用人者“似智”而与事无补。比如被用者对用人者言听计从，循规蹈矩，似乎无可怀疑，但是如果这种顺从是为了讨好，其动机就值得怀疑。且不说他们缺乏创新精神，如果遇到形势逆转，他们是很难靠得住的。善疑就需要将被用者的行为与动机结合起来加以认识，求得两者的统一。尽管知人知面难知心，不过人的动机或者本质终归还是要通过行为表现出来，只要善于辨析，还是能发现其中的本质差异的。东汉严遵任扬州刺使时，一次过路发现一女子哭而不悲，经查问方知她的丈夫被火烧死了。严遵听女子的哭声有些异常，被认真观察死尸，发现有苍蝇集于死者头部，经勘验确认死者在火烧前已被锥透脑部而亡。女子服罪。善疑者并不是刻意要怀疑什么，只不过人们把他实事求是的过程称之疑，而这种实事求是的批判精神正是善疑。

善疑的理想状态是在用人时用制度约束之，但是如果用人者与被用者拘泥于制度的个别字眼，其诚性就值得怀疑。制度不可能穷尽所有的情况，被用者不可能一层不变，实践还会提出新的课题，如果以为有了即定的的制度就可以解决“用人”“疑人”的问题，那也是自欺欺人。南宋著名学者吕祖谦把这叫做“成心”，认为其不足取：“欲进之则不可有成心，有成心则不可进乎道矣。故成心存则自处以不疑，成心忘则然后知所疑。”（《吕东兼文集、杂说》）正确的做法应当是将制度建设与管理者的善疑精神很好地结合起来，在用人的过程中尊重人和帮助人，扬长而避短。

篇3：文言文阅读要学会善于借助

文言文阅读要学会善于借助

文言文阅读历来是高考易丢分的一项。高考的文言文阅读，应分为两个阶段：第一个阶段先扫读一遍，大致了解文言段是什么文体，如果是记叙文，那么要知道写的是谁，大致是怎么一回事。这时，一定不要把注意力过多地放在具体语句上，要把有些看不懂的地方暂时放过去，顺着往下读，借助文段的题目，借助文段的注解和出处，借助设题和选择支，先弄懂文段的大致意思。然后，借助这个大致意思，反过去读第二遍，由于前边的粗读已经理出一点头绪，有了思考的'方向，所以再读的时候，原来没弄懂的地方就变得比较好懂了。如果碰到比较难的文段，就要反复这样串几遍。词不离句，句不离篇，前后推敲，整体把握。有些同学在读文言段时，对自己要求太高，第一遍没读懂就心急火燎，在个别语句上纠缠，非要字字句句弄个水落石出不可，结果反而难以明其大意。考生应该知道，所选文言段一定不会容易到一看即懂的地步，第一二遍看不大懂是很正常的。所以要保持良好心态，调动各种手段，借助各种力量，善于前后推导，一步步走完解读过程。

第二个阶段是解决个别难点和正确把握文意、准确翻译文句的阶段。在这一阶段也要善于借助。例如，善于借助字形分析和邻里相推，来正确判定实词词义，观照语言环境掌握虚词用法。这一阶段要有排除干扰的意识，例如古今异义的干扰，防止望文生义，以今释古。高考文言段不会脱离课本知识另起炉灶，所以要善于知识迁移，联系已有知识尤其是常用词的常用义项和常见虚词的一般用法来推出新知。

从以往高考来看，不少考生在做文言题时丢分往往丢在不注意审题上，例如问的是全都直接表现某某人热爱国家、不畏强敌的言行的一组是哪项，有些考生往往忽略直接或言行这样的重要词语，造成所答非所问。高考临近，在做文言练习时，要注意多积累考试经验。

篇4：领导者怎样善于“用人做事”

怎样做好高效用人去做事

11月26日，阿里CEO张勇发布公开信，宣布阿里最新一次组织升级：阿里云升级为阿里云智能;天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。

一个月之后，阿里CEO张勇在阿里青年干部培训营上再次谈及此事。他提到关于组织架构调整的核心思考、如何“排兵布阵”、选拔人才、KPI导向以及如何从“做事用人”到“用人做事”。

关于组织架构调整的核心思考,张勇称，打仗不是协同，打仗是统一指挥;战略重要性业务，必须“升格建制”;云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。

作为领导者，他认为，“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR。要善于“从后排把人往前拔”，尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，需要“不拘一格降人才”。要学习用人做事，而不是做事用人。

在KPI问题上，张勇认为，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

附张勇分享的全文：

如何“用人做事”，而不是“做事用人”

作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。

组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。

双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”?做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。

越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。

走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。

你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、个人、200个人、还是20人组成。

大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。

但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。

领导者要善于“从后排把人往前拔”

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么?你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。

只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。

我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。

晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。

你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。

当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么?老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。

这次组织架构调整的核心思考

第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。

我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同?这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。

平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。

如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么?你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。

要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”

对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。

所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。

今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破和创新。但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1到100，非常重要的一点是必须进行组织设计。没有0到1的创新，那就是富二代创业。

历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。

今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。

关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的KPI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要串起来讲，在整个目标设计上讲。

第三，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。

我们的云必须从大家现在熟悉的IAAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向PAAS，在某些领域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到IAAS的一体化方案、一体化服务。

我们完全具备这样的机会，走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里妈妈的沉淀，通过这个平台进行输出。

今天我们只完成了这里面的一步，就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。在这当中，怎么样能够真正增加云服务附加值，增加云服务的厚度，我们必须从智能上，必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会，这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。

当然技术团队都知道，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，已经成为整个集团的主导。如果是这样，我们当然应该把业务部门、支持部门，更好地跟最大的业务场景合在一起，让他们支持好集团的其它业务，这是对于整个云的思考。

第四，关于其他一些组织架构的变化。

在整个变化中，菜鸟不能做成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值。

而这个服务是由数据和技术驱动的。整个变化中，真正能够把服务应用场景做成横向的赋能平台，这是我们的基本思考。

IoT对我们非常重要，今天我们花了几年开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。但是我们需要不断扩大这样的能力，在IoT时代，很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

不瞒大家说，作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。

过年是自我总结的时间。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是双11。还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的。

数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。

附阿里-三年调整：

，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台,进而形成“大中台,小前台”的组织和业务体制，成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁;

，张勇整合了天猫与聚划算，推出“三纵两横”架构(三纵为服饰、家电、快消;两横为针对天猫商家的营销平台和运营中心);

，推出五新战略(新零售、新制造、新金融、新技术、新能源)，并明确了五新战略的三驾马车(基础设施落地、战略思维输出、生态圈投资拉动)，其中新零售为五新战略的核心。

篇5：善于用人短变长阅读答案

1.本文开头的事例有两个方面的作用：其一是：

其二是： (3分)

2.本文的中心论点是 ;采用的论述结构是。(3分)

3.本文第③-第⑧段都围绕中心论点提出了分论点，其中第段的分论点在文段中的位置与其它各段不同，分论点放在文段的。(2分)

4.本文第⑧段运用了什么论证方法?请简略评析运用这种论证方法的妙处。(3分)

5.仿写(句式基本相同，字数可多可少)。(2分)

人才如花。艳花大多不香，香花大多不艳，艳而香的花大多有刺。

人才如。

6.如果将“善于用手无废物”作为论点，请从注重环保、废物利用的角度，举出生活中的一个实例加以证明。(2分)

参考答案：

1.引出本文议论的话题(或：引出论题，2分);做为证明中心论点的事实论据(或;事实论据，1分)

2.善于用人短变长(2分)逐层深入或层层深入(1分)00.5分.5分)

3.⑤结尾(各1分)

4.比喻论证(1)把抽象道理形象化、浅显化(或：使论证的语言更加形象、生动等，意思相同，表述不同的答案也给分，2分)

5.要符合题目要求，要符合生活常理。如：人才如树。成材的树大多不美观，美观的树大多不成材，成材且美观的树是树中精品。(2分)

6.所举例子必须符合要求(2分)

篇6：《善于用人短变长》阅读答案

①美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作，但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，定能提高工作效率。于是，柯达公司经理下令：将暗室的工作人员全部换成盲人。

②在暗室里工作，盲人远远胜过视力正常的人，真可谓善于用人短变长。柯达巧用盲人这一举动，不仅提高了劳动生产率，为公司增加了利润，而且给公众留下了不拘一格“重用人才”的良好印象。很多高素质的大学生、研究生和高水平的专业人才，都争先恐后地到柯达公司效力。现在，柯达公司的产品在上百个国家和地区畅销无阻。应该说，这与柯达公司善于用人是分不开的。

③人无完人，金无足赤。有高峰必有深谷。世界上只能找到适合做某项工作的人才，很难找到完美无缺的全才。与人类已有的知识、经验、能力的总和相比，任何伟大的天才都只是沧海一粟。

④尺有所短，寸有所长。一位哲人说得好：“垃圾只是放错了地方的宝贝。”梅虽逊雪三分白，雪却输梅一段香。

⑤列宁说：“人们的缺点多半同人们的优点相互联系的。”有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相合，前后相随，一切事物的两极都是相通的。在一定的条件下，一个人的优点可以变成缺点，一个人的缺点也可以变成优点。

⑥容人之长，用人之长不易；容人之短，用人之短更难，让好吹毛求疵的人去检查质量，让好争强好胜的人去冲锋陷阵，让好出头露面的人去搞公关……就有利于这些人扬长避短，使短处转化为长处。

⑦事业要发展，不仅要善于容人之长，用人之长，而且要善于容人之短，用人之短。日本的川口寅三在《发明学》一书中提出了“善用缺点”的主张，并强调说：“甚至可以认为，人类能取得多大的成就与能否巧用缺点有关。”

⑧人才如花。艳花大多不香，香花大多不艳，艳而香的花大多有刺。艳者取其艳，容其不香；香者取其香，容其不艳；艳且香者取其艳香，容其有刺。