渠道开拓，如何把“瓶颈”打破？
【简介】感谢网友“江州鹿鸣”参与投稿，以下是©无忧考网为大家整理的渠道开拓，如何把“瓶颈”打破？(共7篇），希望对您有所帮助。
篇1：渠道开拓，如何把“瓶颈”打破？
热火朝天之后，留下一片狼籍
彭总监是被“坑”进天籁公司的：上任第一天，面对的不是董事长曾经描述的那番景象，而是公司业务潦倒、满目疮痍、漏洞百出的发展残局，
天籁公司是一家音响制造与销售公司，具有一定的生产和经营实力。但是，由于市场竞争的变幻莫测，加上当前中国音响市场鱼龙混杂，高、中、低档音响品牌或产品都挤爆市场，天籁公司的自有品牌几乎上已经变成了“植物人”，公司就靠国内外的OEM单来维持生存，虽然生存没有什么问题，但也好不到哪里去，用员工的话说就是“苟延残喘”的活着。
公司管理层当然也不希望“苟延残喘”的生存着。为此，于大张旗鼓地进行制度革新、品牌升级、服务提升……并将某知名音响品牌公司的营销总监高薪挖过来，主持大局。此营销总监迅速带着一批人马过来，抛出的整个营销方案也比较大气、全面――新员工、新局面、新工作（品牌全新升级的工作），加上极具鼓动性的演讲，使得整个公司的新老员工迅速热血沸腾、精神焕发、干劲十足、积极性特高，工作效率提高数倍，概而言之是干得热火朝天，不亦乐乎。
但是七、八个月过后，系列问题开始出现了，热情开始消退了。出现的问题如：产品方面，功放的技术指标不符合国家相关标准，被查处及通报批评，音箱的音质被普通消费者都能听到其播放时的“异样”，外形更被指责为抄袭其它品牌的音箱产品，而且极不高明――低于其品牌音箱的外形设计，只能算是菜鸟级抄袭；品牌塑造方面，把天籁品牌塑造得“四不象”，内部员工不明白它是一个什么样的音响品牌，代理商听来听去、看来看去也不知道它是什么样的音响品牌，消费者更不用说啦；渠道方面，开拓和维护工作都做得极端的失败――公司新招了近30名区域经理，每天拿着一百多元的补助，在多个片区跑，但七个多月后，才成功找了二十几个代理商或加盟商，远远低于成功建立起120家专卖店的预期目标；销售方面，更是一塌糊涂，就算是“圈钱”也只圈到了100多万元，而营销部的营销费用都已花了400万元开外了……空降的营销总监看着情况不妙，在公司管理层未正式下令辞退令之前，拍拍屁股一走了之，留下了一片狼籍，一个发展的残局……
在这之后的两个月，彭总监与天籁公司的董事长进行了多次接触，都被双方的谈论所佩服，并参观了天籁公司的工业园和营销部，表面上一切都非常地好，加上董事长诚恳、鼓动相加的言语，使得彭总监很快便动了心，双方愉悦的达成了聘请合作关系，
一周后，彭总监正式走马上任，担任天籁公司的营销总监。但一“深入”工作，天籁公司的发展残局就逐步裸露在彭总监的眼前――这与公司董事长曾经的描述完全是两回事，顿时有一种被蒙骗的感觉。
彭总监开始有点“热血沸腾”了，想找董事长去理论甚至是对质了。但转而一想，工作合约已经签订了，三个月的试用期肯定是要做完的，何况公司正遇到难题，正适合我这种喜欢挑战难度的人去攻克，这样的事情可以说是可遇而不可求的了，何不心平气和、踏踏实实地把它做好呢，正好也可以检测一下自己“猖狂”的个性与实力啊！
面对残局，彭总监该如何快速、有效地去收拾？
寻找“瓶颈”：到底卡在哪里
天籁音响的渠道已经严重畸形和萎缩了，月销售额更是跌落到了谷底，甚至连上班的员工都垂头丧气，展现给对方的是一副苦瓜脸。问题就像一把锁，有锁就有其打开的钥匙。天籁音响既然已经到了这种“伤残”地步，肯定有导致其形成这一地步的大大小小的原因，同时，也蕴藏着解决这些问题的种种方法。那么，天籁音响渠道开拓不力、产品销售欠佳都是哪些原因造成的呢，即它们的瓶颈是什么，到底卡在哪里？
彭总监首先整合了营销队伍，使大家对各自的工作有了更明确的目标，从而改善了工作质量，提高了工作效率。然后，对天籁音响存在的问题进行了逐步地“扫描”和“抽筋剥皮”式的诊断，发现了天籁音响所存在的发展“瓶颈”，找到了其残局形成的根源。
部分“瓶颈”问题如下：
1、产品制造“基本功”不扎实，创新力度不够，受到代理商的拒绝，阻碍了渠道开拓；
2、品牌塑造没有精要化、传神化和实用化，让人不知所云，因而被人推定为杂牌；
3、品牌宣传资料粗制滥造，主要表现为内容混乱，要点没有或不突出，以及印刷质量差，当代理商还没有仔细翻阅，就已将天籁品牌拒于门外了；
4、部分区域经理不懂得如何有效地去寻找客户，开拓市场，空跑了市场，做了无用功；
5、有一小部分区域经理“循私舞弊”或者“开小差”――拿了出差费回家睡大觉，或者去旅游，或者一身兼2-3份职，而不把心思放心天籁音响渠道开拓的重心上，严重影响了渠道开拓工作的展开。
彭总监通过“卧底”式的查询和深度分析，把“瓶颈”问题一一裸露在营销团队人员的面前，同时也找到了解决这些问题的方法。那么，彭总监是如何把天籁音响渠道开拓工作中存在的“瓶颈”一一打破的呢？
篇2：突破渠道瓶颈
课堂提示：
1、如何有效认别区域市场“渠道瓶颈”？
2、如何动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏？
3、如何在区域市场实现分销网络的展开？
要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足，
许多企业也采取了一些相应的渠道策略：如采取促销推广与经销商终端网络渗透“压两头”的做法以期实现短期的见利见效，不仅没有能解决终端网络扩张与经销商跟进维护的矛盾，反而往往加剧了厂商之间的矛盾但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中。
其实，造成上述区域市场渠道难题的根源，并不在于通过“抓两头”以实现“推拉互动”的策略和方向错误了，而是我们在实践中割裂了区域市场产品推广与终端拉动的互动关系、终端网点拓展与经销商建设的互动关系，导致本来是相互增益、相互促进的渠道运作变成了上述“推广－终端―经销商”的恶性循环。
因此，在高度对抗和同质化竞争的区域市场中，单纯从分销渠道的某个环节入手，或采用一招一式的单一渠道策略去突破区域市场“渠道瓶颈”都是难以奏效的，
即便能有一定的突破，其资源投入力度、开发成本和所需运作时间也是企业难以承受的。要在有限时间内有效突破“渠道瓶颈”，获得市场销量的快速持续增长，就必须动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，围绕渠道建设来充分整合相关的营销策略和资源投入，实现市场推广活动与终端拉动相结合、消费者基础培育与终端布点相结合、终端拓展与经销商发育相结合。
课堂提问一：如何有效认别区域市场“渠道瓶颈”？
我们建议从问题的认识和分析入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题：
1、终端动销率和覆盖率难以进一步提升。由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于是有效网点数开始萎缩。
2、渠道积极性和活力难以保持。大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。
篇3：进攻者如何打破渠道壁垒？
“铁打的市场，流水的（经销）商”，市场时刻处于竞争状态中，对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。
对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。
进攻者是企业也好，经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻者快速发挥资源优势的作业方式，还要选择与优势敌人没有正面冲突的地方，确定下来之后要集中所有资源突破之。要在规划的时段内，时刻关注进度，纠正并理顺过程中的问题，正确突进，而不是无重点地到处乱攻乱突，更不能把头碰在优势敌人的钉子上。
厂家和经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而经销商则不可以。
严格来说，进攻者进攻奏效的两个关键是找到主流产品和主流渠道。这两者是进攻者赖以进攻的标杆。
如果是经销商进攻，不主张直接进入当地的主流渠道，直接对抗要求比较高，资源支撑要求比较高，主张导入适合当地消费趋势的产品，剑走偏锋，一上一下两面夹击，形成合力，战术的重心在主流价格带的侧下；
如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。
1、打破渠道壁垒的战术战法。经销商打破渠道壁垒的根本出路是联合或整合，联合可以从产品到渠道都建立强势力量，攻守兼备；针对某一种细分终端，在某一些区域内的长期存在，经销商应避其锋芒，能击溃就击溃，不能击溃的就先用战术性产品，上压下拉，把其主流产品的主流市场搞乱，然后再出一款产品取代之。
（1）靠联合或者整合突破渠道壁垒
我们所说的渠道壁垒不可以简单等同于市场壁垒，因为就市场范围来看，在一地之内是根本无法建立壁垒的。随着终端与制造商的整合势力的崛起，市场已是一马平川。对于经销商来说，最终的真正意义上的壁垒就是联合或者整合。所以，无论是打破壁垒还是建立壁垒，背后最终的力量来自实力。这一点是整个产业和行业都必须面对的趋势。
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少经销商已经具备了整合的能力和资源，
在美国、欧洲、中东的食品批发商的经营趋势非常类似，这些经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：
A.合并和收购：经销商的各自联合在达到顶峰，其结果是产生了更大的经销商。
B. 终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。
C. 增值服务：网络和商业智能技术解决方案为批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。
联合或者整合的力量来自于联合采购、联合造势、联合促销、联合进场，能够在一定时间集合联合体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入联合体内。随着实力的快速放大，经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计。
整合无疑是经销商联合发展的最终形式，但，其发展的初级阶段却是从联合开始的。从比较松散的联合形式到正规的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的市场战略价值。
1. 观念整合与统一。经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。
2. 利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。
3. 具体路径的发展过程。经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于经销商来说又是最大的价值。因此，在联合持续赚大钱的基础上，其整合肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。同时对于发起整合的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。
联合或者整合对于企业，则是比较成熟的做大做强的模式，尽管也会出现波折但总归要可靠一些。这与其资产的固定性质有关，而经销商的资产多流动性，联合或者整合对于大股东的风险比较大。
篇4：考研冲刺如何打破最后冲刺瓶颈
考研冲刺如何打破最后冲刺瓶颈
考研倒计时的钟声早已敲响，不少考生在此阶段复习停滞不前，模拟题、真题做了多少套了，结果还是一样，一样高的错误率让各位考生犯愁，这也是我们常说了复习进入了复习瓶颈。遇到复习停滞不前，各位考生千万不要焦虑不堪，给自己增加额外的考试压力。在这个阶段，考生需要积极寻找进步的方法，让自己尽快度过瓶颈期，抓住最后的复习时间，让自己的成绩有质的飞跃!
1、练好基本功，负重前行
学少林拳之前必先学少林马步桩功，学八卦掌之前必先学走八卦趟泥步。很多习武之人在技艺精进之后都逐渐发现长进能否突破瓶颈的关键就在于之前的基本功是否扎实。
万丈高楼平地起，要做好任何事情都要有扎实的基础作保证。有时候遇到瓶颈恰恰是因为你的基本功不到位。那么如何大练基本功呢?不妨选择负重练习。
负重，即给自己故意制造障碍。比如在打游戏的时候，故意使用手感很烂的`鼠标，习惯烂鼠标后，再换上好鼠标，操作就会有比较高层次的提高。少林寺高僧们是怎么练习的呢?肩扛水桶，腿绑沙袋，正是这日复一日的登山负重练习造就了他们的快狠准。
当考研遇到瓶颈期，是不是也是因为你的某项基本功不扎实造成的呢?不妨静下心来，反思整个复习过程，尤其是你的错题本，很可能阻碍你进步的，就是你当初复习求快而忽略的几个概念、几条公式。用两三天的时间，把知识框架重新梳理一遍，存疑之处尽数标记之，重新巩固。
2、考研论剑找高手，补己之短
华罗庚先生曾这样说道：“下棋找高手，弄斧必到班门!这是我一贯的主张。中国成语说不要班门弄斧。我的看法是却是，弄斧必到班门。对不是这一行的人，炫耀自己的长处，于己于人都无好处。只有找上班门弄斧(献技)，如果鲁班能够指点指点，那么我们进步能够快些。如果鲁班点头称许，那对我们攀登高峰，亦可增加信心。”
一方面，与高手过招，招招见血。跟高手过招就是拜师的过程、学习的过程。另一方面，藏拙不如献丑。在与高手过招的过程中，必然会更加明显地暴露自己的缺点和不足。而这些缺点和不足有时候恰恰是阻碍我们突破瓶颈的关键。要敢于跟高手过招，善于跟高手过招。
下棋如此，考研是如此。特别是在瓶颈期，你需要以全新的心态看待“对手”，寻找“高人”，
且看你如何取其所长，补己之短，考研论剑，突飞猛进。
3、放松大脑，难题可暂放
在游戏教程里，当有玩家求教如何突破瓶颈期的时候，除了一些特殊技巧的传授，很多骨灰级玩家往往会建议：“放弃这游戏一周”。咋一听，似乎略感荒唐。我求教如何提高技术，您不让我苦练技巧，反而让我停止练习，这是什么道理?其实在稍稍放下问题，恰恰是一个调整心态的过程。当你再次回来冲关的时候，也许会收到意想不到的效果。
这种心理现象被称为顿悟。就像创造活动往往失败了上千次，却成功于一次的联想或启发。还记得著名的阿基米德定律的发现吗?阿基米德从国王那接到一个难题——测量真假皇冠。长久以来他苦思冥想都无解，却意外地从“人在浴缸洗澡”的状态得到启发，找到测量的方法。这种现象便是思维活动中的“顿悟”。
考研遇到瓶颈期，你不妨给大脑放松一下，让自己进行一些积极的休息，说不定，你将体会到“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”之感。
4、不到最后永不言弃
丘吉尔一生最精彩、最震撼演讲，也是他人生最后一次演讲是在剑桥大学的一次毕业典礼。
丘吉尔在随从陪同下准时走进会场。听众掌声雷动，等待倾听这位伟人将如何把毕生的成功经验浓缩在这一次演说之中。他默默地注视着所有的听众，过了一分钟，他打着“V”型手势向听众致意，会场顿时安静下来。又过了一分钟，他语重心长地说：“Never，never，never，nevergiveup!(永不放弃)”。掌声再次响起。良久，他挥动着手臂，又打着“V”型手势向听众致意，会场又安静了。他铿锵有力地说：“Nevergiveup!”人们等待着他接下来的演说。可是丘吉尔却慢慢地穿上外套，戴上帽子，转过身准备走下讲台。顿时全场鸦雀无声，人们注视着，等待着。又过了一分钟，丘吉尔转过身来，再次开口，这次声音更加洪亮：“Nevergiveup!”他打着“V”型手势向听众致意，转身走下讲台。会场掌声响起，经久不息。
考研本身就不是仅仅对大家脑力的考察，心理素质也显得尤为重要，在最后的冲刺阶段，复习停滞不前十分常见，希望各位考生积极面对，永不放弃!此时不放弃就有成功的希望，最后希望大家在这一阶段继续努力复习，合理规划自己的复习安排。
加油吧!为了自己的明天!冲刺!祝各位考研大捷!!!
篇5：打破制约成功的瓶颈
在这个信息化的社会，虽然信息在日日更新、时时更新，但是我们的思维却往往跟不上知识更新的速度。习以为常、耳熟能详、理所当然的事物依然时时充斥着我们的生活，使我们不能时时感受到新事物的热情和新鲜感。经验成了我们判断事物的标准，存在即是合理的。随着知识的积累、经验的丰富，我们变得越来越循规蹈矩，越来越老成持重，于是创造力丧失了，想象力萎缩了，固有的思维模式成为了人类超越自我的一大障碍。
美国一个著名学者卡勒维克做过这样一个实验：把一只蜜蜂和一只苍蝇放进一个玻璃瓶中，然后将玻璃瓶平放，瓶底朝向光线充足的方向，再打开瓶盖，看看谁会逃出玻璃瓶？
实验结果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，在它们的逻辑里，“密室”的出口必然是在光线最明亮的地方，因此只管拼命撞向瓶底。直到撞死在瓶底上；相反，智力较低的苍蝇对逻辑毫不在意，只管四下乱飞，在不到两分钟之内，它就穿过另一端的瓶口逃出了玻璃瓶，获得自由和新生。
为了应对瞬息万变的世界，我们需要的是随机性的智慧，而不是教条的模式。蜜蜂之死，是因为它们被自己的智慧和逻辑所误，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。规则是得遵循，但不能因此而窒息了创造力。
不只是动物，人类也因未排除“固定观念”的偏差想法，而只能以常识性、否定性的眼光来看事物，理所当然地把可能变成了不可能。用僵化和固定的观点认识外界的事物，随时都会带来危害。
一艘远洋海轮不幸触礁，沉没在汪洋大海里，幸存下来的9名船员拼死登上一座孤岛，才得以活命。但接下来的情形更加糟糕，岛上除了石头，还是石头，没有任何可以用来充饥的东西。更为要命的是，在烈日的暴晒下，每个人都口渴得冒烟，水成为了最珍贵的东西。尽管四周是水——海水，可谁都知道，海水又苦又涩，根本不能用来解渴，现在9个人唯一的生存希望是老天爷下雨或别的过往船只发现他们。
在船上，他们等了很久，但天始终没有下雨。此时，围在他们身边的除了海水还是海水。随着时间的推移，很多人都熬不住了，其中的8个人相继渴死。当最后一个人快要渴死的时候，他还是忍不住喝了海里的水。当时，他感觉特别爽，一点也感觉不到海水是咸的，反而感觉它很甜。当时，他也感到非常疑惑，于是躺在船上等死。没想到，等醒来之后，他发现自己还活着。于是他整天以海水为食，最终等来了救援船只。
后来人们化验这海水时发现，这儿由于有地下泉水的不断翻涌，所以，海水实际上是可口的泉水。
从古至今，无数事实证明了经验的作用是带有两面性的。在很多情况下，经验的确能启示人们作出正确的决定，然而，有时候，经验也成了人们前进道路上的绊脚石。经验是人们在实践活动中通过感性认识概括和总结的，并没有对事物的本质规律进行探寻，所以没有科学性。
另外，还有一个事例证明了经验是不可靠的。老王是一家小建筑公司里的工程师，有着非常丰富的工作经验。有一次，在给新楼安装电线的时候，他遇到了难题：在一处直径仅有3厘米且要拐4道弯的管道里将电线穿过去。这是他平时根本就没有碰到过的问题。很明显，按照常规的方法是无法完成任务的，但又想不出解决的办法，于是就向新来的工程师求救。这名新工程师虽然经验不如老王多，但却想到了一个好办法：分别将一公一母两只白鼠放在管子的两头，公鼠的身上拴上一根线。母鼠在管子的另一端发出“吱吱”的声音，公鼠听到后，便沿着管子向母鼠跑去，身上的线也随之到了管子的另一端。
通过这种方法，这个看似根本无法解决的问题却得到了解决。老王虽然经验丰富，但面对很多新问题的时候，往往受到经验的限制，无法想出新的解决办法。
在现代社会中，专业分工越来越细，各方面都在向专业化方向发展，所以，那些具有全面的综合知识的人是非常少的。所以，有创造力的人也就越来越少。专业的深度在一定程度上限制了专业的广度，所以在现实生活中，人们应该尽可能地多学一些知识。只有这样，才能少受限制。
作为一个现代人，你在某些时候必须超越经验去考虑问题，尽最大努力摒弃保守的思想。只有这样，你才能突破制约你成功的瓶颈，才能获得一个创新的思维去解决问题。
篇6：渠道开拓员求职简历
姓名：应届毕业生网站
两年以上工作经验|女|28岁(1988年3月6日)
居住地：北京
电 话：131********(手机)
E-mail：lipeijuan@51job.com
最近工作 [1年2个月]
公 司：XX有限公司
行 业：电子技术/半导体/集成电路
职 位：渠道开拓员
最高学历
学 历：本科
专 业：交通运输
学 校：北京交通大学
自我评价
物流专业人才，曾在国内XX物流龙头企业XX物流任职主管职务，对于物流方面熟悉运作，优化工作效率，完成区域下设指标，部门员工成长迅速，可出差。
求职意向
到岗时间：随时到岗
工作性质：全职
希望行业：电子技术/半导体/集成电路
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：渠道开拓员
工作经验
/3 — /5：XX有限公司[1年2个月]
所属行业：电子技术/半导体/集成电路
开发部 渠道开拓员
1. 公司销售政策的落实与客户开拓，并积极了解市场变化，收集市场信息;
2. 组建及带领业务团队完成公司每年制定的业绩目标，对年度指标的月、季目标分解并顺利的落实;
/5 — 2014/1：XX有限公司[1年8个月]
所属行业：电子技术/半导体/集成电路
开发部 渠道开拓员
1. 通过多种渠道开拓与维护区域市场，协调与解决公司内外部的各种销售问题。
2. 维护并处理好客户关系以及相关订单、交货、客户投诉等事宜;
教育经历
/9— /6 北京交通大学 交通运输 本科
证 书
/6大学英语四级
语言能力
英 语(良好) 听说(良好)，读写(良好)
篇7：激发渠道活力突破瓶颈
突破渠道瓶颈，充分整合各种营销策略和资源
完善经销商体系，建立高效协同的营销价值链
要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足，许多企业也采取了一些相应的渠道激励策略，如加大铺市力度、分品牌找经销商等，并增加了市场宣销投入，企图加大终端布点密度，实现多家分销的经销政策，但效果不理想，有的甚至适得其反，出现渠道萎缩，导致市场很快进入衰退阶段。
区域市场的渠道瓶颈 如何有效突破区域市场“渠道瓶颈”，使市场进入快速发展阶段呢？我们建议从问题的认识和分析入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题：
终端动销率和覆盖率难以进一步提升
由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于是有效网点数开始萎缩。
渠道积极性和活力难以保持
大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。
因此，在一般情况下，大多数区域营销经理迫于销量任务的巨大压力，都会采取短期见利见效的“压两头”的做法：一方面，集中资源进行大力度促销推广工作，期望快速煽动目标消费人群，以形成区域市场热销态势，拉动终端销量；另一方面，“盯住”经销商想尽一切办法在短期内快速进行终端网络渗透。
但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中：产品推广差，导致终端进货积极性差；终端不能顺利扩张，导致经销商维护力度低；经销商跟进不力，又导致终端网点的加速萎缩；最后，终端的数量和质量的下降，直接导致产品更难推开。在为许多企业提供营销管理咨询服务的实践中，我们总会发现这样的现象：产品推广初期消费者购买人群少，终端铺货有困难；于是企业加大对终端的拉动力度，等通过一系列促销宣传好不容易有消费者来尝试购买，却又往往由于分销商难以在第一时间进行补货（在消费者可能的等待时限内），结果失去了可能的销量和初期购买人群，
更痛苦的是，等分销商们“按部就班”的来补货了，消费者又不知什么时候再来购买，终端老板又会对进货产生疑虑了。
因此，“压两头”的渠道操作方法，不仅没有能解决终端网络扩张与经销商跟进维护的矛盾，反而往往加剧了厂商之间的矛盾：一方面，厂家投入大量的推广费用，而没有看到区域市场的启动和获得应有的现实销量回报；另一方面，终端和分销商也投入了大量的人力物力来配合，也是“竹篮打水，一场空”，于是抱怨连连，“费了这么大的劲也没效果，白忙一场”。
其实，造成上述区域市场渠道难题的根源，并不在于通过“抓两头”以实现“推拉互动”的策略和方向错误了，而是我们在实践中割裂了区域市场产品推广与终端拉动的互动关系、终端网点拓展与经销商建设的互动关系，导致本来是相互增益、相互促进的渠道运作变成了上述“推广－终端―经销商”的恶性循环。
市场推广活动与终端拉动脱节
在市场启动初期的产品推广活动的展开，不是基于终端销售的有效拉动，针对各终端所覆盖的目标消费人群进行教育和培养，以“做活”目标终端，而只是选择相对固定的、“有影响力的”地点，单纯的着眼于品牌和产品知名度的扩大，结果是知道产品的消费者是越来越多了，但没有帮助终端进行有效的“聚客”，结果对终端销售的拉动作用很弱。
市场基础培养、终端网点拓展与经销商建设脱节
许多企业在开发区域市场的初期，就按照成熟市场的渠道结构来规划渠道和设计销售政策，而往往忽视了渠道建设的开发和培育需要一个伴随市场逐步成熟的构建过程。有些企业终端网点的拓展与市场基础的培育脱节，要么终端布网相对过多，造成相互抢夺有限的顾客，导致终端价格混乱，销售利润下降，最终多数终端拒绝销售；要么终端布点太少，好不容易拉动的消费需求难以变现为企业的有效销售，给竞品进入区域市场的机会，导致自己的终端网络发育不良。
有的企业则是经销商的建设与终端网络拓展相脱节，要么分销商找得过多，造成相互抢夺下家终端客户，既搞乱了区域市场秩序，又破坏了渠道合作关系；要么零售终端网点的开发速度快于经销商的发展速度，导致终端维护不到位，出现“断货脱销”的现象，如厂家自控终端，则人员和资源投入过大和费用太高，效率太低，难以长期维系，终端网络也最终会随之萎缩。
因此，在高度对抗和同质化竞争的区域市场中，单纯从分销渠道的某个环节入手，或采用一招一式的单一渠道策略去突破区域市场“渠道瓶颈”都是难以奏效的。即便能有一定的突破，其资源投入力度、开发成本和所需运作时间也是企业难以承受的。
