竞争情报的知识管理应用
【简介】感谢网友“吃得饱睡得香”参与投稿，下面是小编为大家整理的竞争情报的知识管理应用（共9篇），仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
篇1：竞争情报的知识管理应用
知识管理作为一个新兴的管理概念，受到越来越多的重视，知识管理也是企业基础管理的一部分，一直就存在于企业基本管理活动之中。因此，知识管理对提高企业综合竞争力，为企业赚钱方面，很难有立竿见影的效果。这也许是知识管理在推广过程中最大的障碍。
知识管理虽然越来越多的受到企业的重视，但到底如何做，如何有效体现出价值，在国内企业中，好像还没有太多成功的案例。
其实，知识管理对竞争情报是极好的机遇。竞争情报就是知识产品的生产和增值。知识管理对企业竞争力的提高绝对不仅仅是竞争情报，但竞争情报带给企业的价值是显而宜见的。这一点足以让企业有充足的动力来投入资金，投入时间，投入人员来做知识管理。
其次，知识管理和竞争情报本身关系密切。这两者的活动主题都是知识和信息。知识管理活动包括信息的获取、处理，知识的挖掘、重组、创新、交流和显性化。竞争情报活动主要包括信息的收集、信息内容重组、信息深度加工以及对发展趋势的预测及分析。知识管理和竞争情报的研究内容和范围高度交叉，融合在一起。知识管理主要研究关于环境的知识，关于竞争对手的知识，关于公司产品合服务的知识，关于用户的知识。竞争情报也一样，研究宏观经济动态，行业趋势、消费趋势、市场动态、技术研发、有关竞争对手、国际贸易等方面的情报，
知识管理和竞争情报都是人为中心的管理。人是知识的载体和来源。知识管理考虑的是如何转化人的观念使其愿意提供知识和共享知识以及如何方便人们交流、学习知识并最终产生新知识。而做好企业竞争情报也要发动企业中所有的人都做“情报员”，鼓励每个人为公司收集情报，并利用情报。例如，摩托罗拉公司的每一个人，不管他处于何种职位，都被鼓励为公司提供情报。
知识管理和竞争情报都得益于信息技术，信息技术在很大程度上创造了一个方便知识与情报的沟通、交流、共享、创新的环境，为竞争情报的及时获取、分析、决策提供了极大的方便。企业在实施信息化管理的过程中，完全可以将知识管理和竞争情报综合在一个信息平台上。
再次，竞争情报是信息管理和知识管理的有效结合，目标都是提高企业的核心竞争力。那么不防把对竞争情报的有效收集和利用当做知识管理的一个突出效果展现出来，竞争情报能带给企业的利益价值是有目共睹的，自不待言。
所以说竞争情报是以提高企业竞争力为目的的知识管理。
知识管理在企业构建自己的竞争情报系统的过程中有着重要的启发作用。从企业竞争情报系统的“组织”、“信息”、“人”这三大主要方面，我们能够体会到知识管理思想在其中的有效运用。
篇2：竞争情报的知识管理应用
知识管理作为一个新兴的管理概念，受到越来越多的重视，知识管理也是企业基础管理的一部分，一直就存在于企业基本管理活动之中。因此，知识管理对提高企业综合竞争力，为企业赚钱方面，很难有立竿见影的效果。这也许是知识管理在推广过程中最大的障碍。
知识管理虽然越来越多的受到企业的重视，但到底如何做，如何有效体现出价值，在国内企业中，好像还没有太多成功的案例。
其实，知识管理对竞争情报是极好的机遇。竞争情报就是知识产品的生产和增值。知识管理对企业竞争力的提高绝对不仅仅是竞争情报，但竞争情报带给企业的价值是显而宜见的。这一点足以让企业有充足的动力来投入资金，投入时间，投入人员来做知识管理。
其次，知识管理和竞争情报本身关系密切。这两者的活动主题都是知识和信息。知识管理活动包括信息的获取、处理，知识的挖掘、重组、创新、交流和显性化。竞争情报活动主要包括信息的收集、信息内容重组、信息深度加工以及对发展趋势的预测及分析。知识管理和竞争情报的研究内容和范围高度交叉，融合在一起。知识管理主要研究关于环境的知识，关于竞争对手的知识，关于公司产品合服务的知识，关于用户的知识。竞争情报也一样，研究宏观经济动态，行业趋势、消费趋势、市场动态、技术研发、有关竞争对手、国际贸易等方面的情报。
知识管理和竞争情报都是人为中心的管理。人是知识的载体和来源。知识管理考虑的是如何转化人的观念使其愿意提供知识和共享知识以及如何方便人们交流、学习知识并最终产生新知识。而做好企业竞争情报也要发动企业中所有的人都做“情报员”，鼓励每个人为公司收集情报，并利用情报。例如，摩托罗拉公司的每一个人，不管他处于何种职位，都被鼓励为公司提供情报。
知识管理和竞争情报都得益于信息技术，信息技术在很大程度上创造了一个方便知识与情报的沟通、交流、共享、创新的环境，为竞争情报的及时获取、分析、决策提供了极大的方便，
企业在实施信息化管理的过程中，完全可以将知识管理和竞争情报综合在一个信息平台上。
再次，竞争情报是信息管理和知识管理的有效结合，目标都是提高企业的核心竞争力。那么不防把对竞争情报的有效收集和利用当做知识管理的一个突出效果展现出来，竞争情报能带给企业的利益价值是有目共睹的，自不待言。
所以说竞争情报是以提高企业竞争力为目的的知识管理。
知识管理在企业构建自己的竞争情报系统的过程中有着重要的启发作用。从企业竞争情报系统的“组织”、“信息”、“人”这三大主要方面，我们能够体会到知识管理思想在其中的有效运用。
1．组织结构调整
同知识管理需要设立CKO一职相似，企业竞争情报系统中，也设置了CIO（Chief Information Officer，信息主管）一职，专门负责对整个企业的竞争情报工作的领导。作为企业管理决策的核心人物， CIO是运用自己掌握的信息资源武器帮助最高决策者制订企业发展的战略规划，通过充分有效地开发利用企业内外信息资源，来寻求企业的竞争优势，或强化企业的竞争实力。他不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与讨论企业发展的全局问题。因此，CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解，这同CKO必须了解企业内外环境的道理是一样的。
只要是有条件的企业，都应该成立由CIO领导的企业竞争情报中心。作为企业组织机构的一个组成部分，竞争情报中心的设置需要跟企业的具体实际相结合，可以考虑设在重要的战略性部门，也可在传统部门里增设竞争情报小组，还可以作为独立的核心部门，负责与企业其他各个部门沟通交流，进行整个企业竞争情报工作的协调统一。
总之，这种组织结构的调整是为了更快更有质量保证地提供企业竞争情报，提高企业战略决策能力，是“结构跟随战略”思想的一大体现。
篇3：投资收购的竞争情报应用
投资收购行为在目前产业界十分活跃，每年中国披露出来的大型收购案例就有四、五百起，涉及的金额上千亿元，没有公开披露的中小型收购案例则更多，但是有机构研究结果显示，收购之后真正能取得成功的企业并不多，约有55%的收购案例并不成功。
不成功的原因很多，收购之前的尽职调查没有做好是其中的一个重要原因。笔者认为，利用好竞争情报的调查方法对一个成功的投资收购至关重要。
投资收购的前提是判断一间企业的价值，企业的价值最终体现在企业的发展能力和盈利能力上。但是企业间投资收购的目的各不相同，因此评估企业的价值点也各不相同，一般来说企业的价值包括以下几个方面：
一是企业的盈利能力。这样的企业有稳定的收入、利润以及稳定的现金流，经营管理很正常，有一定的市场份额，这类企业往往是一些跨国企业为进入一个新市场而瞄准的收购对象，收购之后会基本保持原有的经营模式和团队；
二是企业的研发能力。这样的企业具有一定实力的研发团队和研发成果，或者在某个细分产品取得领先优势，但市场还没做开，也即没有稳定的收入、利润和现金流，需要资金投入，这类收购案例在IT和互联网等技术行业较多；
三是企业的生产能力。这样的企业有先进的生产设备，生产的组织管理和质量控制也做得好，但由于品牌和销售能力欠缺，企业的整体经营结果不好，甚至出现亏损，比如早些年的科龙，后来一而再再而三被人收购；
四是企业的销售能力。这样的企业懂得市场运作，具备销售人才和团队，渠道的搭建组织很到位，但由于产品问题或者整体品牌推广跟不上，从而没有取得最后的成功，近年来保健品行业出现了较多这类企业。
企业的收购主体往往看中的是企业某一方面的能力，比如研发能力，或者生产能力，又或者是行业的龙头企业想发展一个细分产品而又不愿意建新工厂，干脆收购一家公司来达到资源整合目的。对于收购前的尽职调查，关键看我们需要评估的是哪一方面的能力，然后围绕关键的指标和影响因素进行调研。
竞争情报的调研方法是深入到企业内部挖掘各种信息，通过与企业公开出来的信息进行比较，从而判断企业的真实价值，
比如盈利能力，一般在企业上报给工商管理部门或者税务部门的财务报表中有反映，但是这种财务报表往往与实际情况有差异，这时候就需要情报调查人员挖掘出调查对象真实的收入、回款以及费用等数据，从而得出真实的盈利情况。
竞争情报的调查方法，通常是在被调查企业不知情的情况下进行的，也就是说，能够在客观、中立的情形下对一间企业进行审视。较之于收购企业双方进行的信息交流，不知情的调查更能够挖掘到被调查对象的真实情况，避免对企业的价值判断出现偏差。
一般来说，竞争情报的核心调查方法包括：
实地调查 在赛立信今年进行的一个并购案尽职调查中，调查人员以求职方式进入该公司，在该公司实际上班3周。3周时间里，调查人员利用工作与业余时间广泛接触生产线上的工人和销售业务人员，了解生产和销售情况，知道了公司员工对这家公司的看法和评价，形成的调查报告对客户的决策起到了关键作用。
深入访问 根据客户关心的问题，在调查对象内部寻找生产、研发、营销、采购、人力资源等部门人员，按照提纲要求进行访问，访问内容涉及企业价值链的方方面面。这种方法的难度在于找人，因为在一个企业内部找到这么多人并不容易，需要一定的方法与技巧，并且要说服访问对象的配合。
建立渠道 竞争情报除了关注企业静态信息外，也要关注企业的动态变化情况，决策人员通过一段时间的观察来判断一间企业的价值，从而决定是否作出收购，这样就需要在并购对象内部建立一定的信息渠道，定期反馈企业的诸如新产品、销售数据、财务情况等。
赛立信竞争情报研究人员总结了投资收购的大量案例，建立了一个投资收购调研模型，能够对企业进行全方位的分析与评估，便于企业横向比较后选择最好的投资收购对象，包括完成后续的投资收购谈判。
【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@smr.com.cn；电话：020-22263639。网址：www.sinoci.com.cn 】
篇4：成本调研的竞争情报应用
成本，始终是企业经营关注的重点，在相同市场条件下，一个成本控制得好的企业可以有可观的利润，一个成本控制不好的企业就可能不赚钱，甚至导致经营不下去的结果。企业的竞争是全面的竞争，但是最后的胜利可能取决于某一方面的优势。目前中国的市场状况，大多数行业都是充分竞争甚至过度竞争，成本的控制就显得尤其关键。
恰如一只狮子追两个人，两人疯跑，其中一个说：我们跑不过狮子的，怎么办？另一个答：没关系，我只要比你跑的快就行了。
企业经常碰到的问题是：1）材料采购成本过高，材料定额标准不科学或超定额损耗严重；2）直接人工成本过高，受当地最低工资标准和普工人力资源限制，或人力资源控制不到位，劳动效率低下，良好成品率不理想，导致成本偏高；3）相关配套机关设置冗余，辅助类耗费物料市场价格行情看涨或不可控因素过多，导致耗费过高。
如何比竞争对手在成本方面有优势，一家汽车玻璃企业与赛立信竞争情报事业部合作，找到了解决这一问题的方法。
一、项目背景
中国汽车行业的高速发展，带动汽车玻璃行业快速增长。目前国内汽车玻璃市场竞争优势明显约有15家汽车玻璃厂，主要有福耀、深圳信义、上海耀皮、秦皇岛海燕、南玻奔迅等公司。汽车玻璃行业的主要竞争体现在：规模、成本、品质。
这家位于上海的玻璃公司成立于1983年，是当时国内最大的中外合资企业，也是中国玻璃制造行业最早的上市公司之一，二十多年来一直是国内高品质玻璃的代表。在汽车玻璃领域，提供各类汽车前风挡、车门、侧窗、后风挡玻璃。
在市场竞争中，客户发现一些竞争对手的报价总是比自己的低一些，因此希望进行一次深入的调研，了解其原因：
•竞争对手的实际产品成本情况
•竞争对手是如何降低产品成本的
二、项目沟通
赛立信竞争情报研究人员经过判断和分析，认为应该采用竞争情报的方式，了解目标企
业的生产成本和销售成本方面的情况。并且从前期调研和与客户的沟通情况来看，生产成本是重点工作，也就是要了解清楚目标企业有多少生产工人、产量如何、主要有那些生产设备及价值、主要原材料供应商及供应价格等来分析其生产成本的情况。
项目组拟订了如下的调研计划书：
三、项目执行
1. 客户培训
不同的行业，对成本的计算方法有很大不同，同时为了方便调查人员尽快熟悉行业知识，客户给项目组成员进行了一次详细的培训，讲解了汽车玻璃行业的成本特点，让项目人员尽快切入，这是保证项目质量的基础，
2. 实地调研
在生产成本环节的调研工作中，赛立信竞争情报调查人员在调查对象工厂附近住了20多天，主要与其生产工人、生产管理人员等进行细致的沟通，其中有深入接触的达到了30多人，掌握了大量的一手信息。
通常供应商情况的调研是比较难进行的，只有采购部门能掌握比较全面的情况。竞争情报调查人员想尽办法，从工厂保安那里，获取了其日常供应商进出的记录，然后再对每家供应商进行调查，从而获取了比较详细的供应产品和价格信息，对生产成本分析提供了很好的支持。
四、项目成果
经过20多天的调查，与目标企业对象人员进行了多次深入交谈，竞争情报调查人员详细调查到目标对象的控制成本的主要手段。
1. 生产线方面，由于玻璃行业一条生产线的设备投资非常大，目标对象采取部分生产设备自行研制或改进，比对外购买节省三分之一的费用，这些具体的设备情况对客户在采购和改进生产设备时起到非常高的参考价值。
2. 在人力成本方面，除了了解清楚人员配置和薪酬情况外，有一个情况尤其引起了客户的兴趣，就是目标对象多采用劳务派遣的方式，降低了人工直接成本。
3. 目标对象的生产、销售、人力资源、财务等的详细情况，竞争情报调查人员进行了深入分析，得到其主要环节的生产成本情况。
根据调研成果，客户在汽车玻璃业务上，通过加强内部管理，提高产品成品率，保持生产稳定等方法推进汽车玻璃业务发展，在积极降低运营成本的同时，加大力度拓展海外市场和设备的自主研发、集成创新，提高企业的核心竞争力。
现在该公司汽车玻璃总产能达120万套，因为整体运营成本降低，产品竞争力大大加强，已成为上海通用、上海大众、东风悦达起亚、南汽名爵、南汽菲亚特等国内诸多汽车厂家及美国福特、法国标致雪铁龙、韩国现代、通用大宇等国际汽车厂商的合格供应商并批量供货。
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篇5：广告监测的竞争情报应用
企业经常关注竞争对手信息，如竞争对手年度新品规划，竞争对手每月的产销存变化，价格变化等，企业了解到这些信息的变化，可以针对竞争对手做出相应的策略，当然，对竞争对手广告的监测，也是获取竞争对手经营策略的一个非常有用的方法。
广告投放监测获得的竞争情报大多表现在企业的营销策略上，而营销策略是企业战略的最直接表现。战略管理和营销管理也是决定企业存亡和发展的最重要环节。透过对竞争对手营销情报的搜集，我们大致可以窥见一家企业的竞争策略和大量的有用信息。而且，大多数消费品企业的广告开支都是显要的经营成本，在广告策略中，企业很难实施迷惑竞争对手的障眼法，因为广告的唯一主动沟通对象是最终消费者。广告监测，又分为事前监测和事后监测。目前很多企业对竞争企业的广告监测，都是事后监测。
何为事后监测?在公开渠道可以获取到的监测数据，都可以称为事后监测，
事后监测的内容主要包括有以下几点：
品牌广告监测概况信息
主要包括品牌的基本情况、广告投放总量情况(本月、上个月、本年、上一年度、平均每年和平均每月的投放总量)、品牌下属的产品列表、投放过该品牌广告的广告主列表等。
品牌硬广告明细
在硬广告明细中，可以按投放的发行媒体、发行区域、广告主、广告产品、所属行业和广告类型，以及指定的时间段对硬广告进行查询。
品牌广告数据统计查询
在统计查询中，可以分别按发行媒体、媒体类型、发行区域、广告类型、产品、广告主、行业等方式对广告监测数据进行汇总统计。
品牌广告投放总量比较
对于品牌广告投放总量可以通过月度比较、季度比较和年度比较三个模块分别进行统计比较。通过对月度、季度、年度的统计比较，可以分析出该品牌广告的投放规律，以配合其它数据对其未来的广告费用进行预测。
篇6：产品研发的竞争情报应用
经常会接到客户有关产品研发方面的调研需求，这类需求的目的一般有以下两种：其一是标杆学习或者投资收购，要求了解调查对象的研发组织、架构以及研发人员的实力等内容;其二是针对比较贴近的竞争对手，往往在一个新的营销年度开始时，要求了解调查对象的产品规划、正在研发的产品、新产品的投产上市等，这类需求比较容易满足，也能解决客户的部分问题。
但是从竞争情报的角度来看，这样做还不足够，产品研发的各个环节都应该纳入竞争情报的服务范畴。新产品研发是一项复杂的系统工程，涉及面广、影响因素多、风险高。据有关机构统计，目前中国企业新产品研发的不成功率高达30%以上。如何提高新产品的成功率?在新产品上马的决策过程和实施过程中的信息支撑很重要，也即竞争情报要应用于产品研发的各个阶段和环节，才能规避产品的研发风险，提高效率和降低成本。
新产品的研发通常包括三个阶段：产品规划、产品设计、试产投产。三个阶段的工作内容及其信息需求如下所示：
产品规划：这是最重要的决策，需要依靠市场调研的结果来形成新产品的初步设想和方案，这阶段对信息的需求包括整体竞争环境的研究、竞争对手产品线的研究，以及消费者需求变化和新技术的出现应用等。产品设计：这个阶段主要是技术问题，有时并不涉及技术的创新，而是通过某些功能的变化而形成新产品，对信息情报的需求主要是提供竞争对手同类产品的功能、性能、结构、规格、工艺参数及标准、外观等。
试产投产：新产品试制过程中需要对原材料、半成品和产成品进行检测，因此对同行业同类产品的检测方法、标准、实物标样等信息有需求。同时为了降低产品成本，对于竞争对手的同类产品的原材料构成、采购价格等情报信息都有强烈的需求。
产品是企业生存与发展的根基，新产品的研发是企业的核心竞争力之一。要做好产品的研发，必须要有竞争情报的全程应用。唯有如此，才能确保新产品的成功。
企业的管理者在进行新产品研发方面的决策时，有必要把竞争情报人员(在大多数企业或者叫市场分析人员)纳入研发小组，情报人员在研发的过程中随时收集竞争信息，作为研发决策支撑。而对于企业竞争情报人员来说，主动参与和系统地服务于产品研发，才能够让信息和情报发挥更大的作用。
篇7：投资收购的竞争情报应用
投资收购行为在目前产业界十分活跃，每年中国披露出来的大型收购案例就有四、五百起，涉及的金额上千亿元，没有公开披露的中小型收购案例则更多，但是有机构研究结果显示，收购之后真正能取得成功的企业并不多，约有55%的收购案例并不成功。
不成功的原因很多，收购之前的尽职调查没有做好是其中的一个重要原因。笔者认为，利用好竞争情报的调查方法对一个成功的投资收购至关重要。
投资收购的前提是判断一间企业的价值，企业的价值最终体现在企业的发展能力和盈利能力上。但是企业间投资收购的目的各不相同，因此评估企业的价值点也各不相同，一般来说企业的价值包括以下几个方面：
一是企业的盈利能力。这样的企业有稳定的收入、利润以及稳定的现金流，经营管理很正常，有一定的市场份额，这类企业往往是一些跨国企业为进入一个新市场而瞄准的收购对象，收购之后会基本保持原有的经营模式和团队;
二是企业的研发能力。这样的企业具有一定实力的研发团队和研发成果，或者在某个细分产品取得领先优势，但市场还没做开，也即没有稳定的收入、利润和现金流，需要资金投入，这类收购案例在IT和互联网等技术行业较多;
三是企业的生产能力。这样的企业有先进的生产设备，生产的组织管理和质量控制也做得好，但由于品牌和销售能力欠缺，企业的整体经营结果不好，甚至出现亏损，比如早些年的科龙，后来一而再再而三被人收购;
四是企业的销售能力。这样的企业懂得市场运作，具备销售人才和团队，渠道的搭建组织很到位，但由于产品问题或者整体品牌推广跟不上，从而没有取得最后的成功，近年来保健品行业出现了较多这类企业。
企业的收购主体往往看中的是企业某一方面的能力，比如研发能力，或者生产能力，又或者是行业的龙头企业想发展一个细分产品而又不愿意建新工厂，干脆收购一家公司来达到资源整合目的。对于收购前的尽职调查，关键看我们需要评估的是哪一方面的能力，然后围绕关键的指标和影响因素进行调研，
竞争情报的调研方法是深入到企业内部挖掘各种信息，通过与企业公开出来的信息进行比较，从而判断企业的真实价值。比如盈利能力，一般在企业上报给工商管理部门或者税务部门的财务报表中有反映，但是这种财务报表往往与实际情况有差异，这时候就需要情报调查人员挖掘出调查对象真实的收入、回款以及费用等数据，从而得出真实的盈利情况。
竞争情报的调查方法，通常是在被调查企业不知情的情况下进行的，也就是说，能够在客观、中立的情形下对一间企业进行审视。较之于收购企业双方进行的信息交流，不知情的调查更能够挖掘到被调查对象的真实情况，避免对企业的价值判断出现偏差。
一般来说，竞争情报的核心调查方法包括：
实地调查 在赛立信今年进行的一个并购案尽职调查中，调查人员以求职方式进入该公司，在该公司实际上班3周。3周时间里，调查人员利用工作与业余时间广泛接触生产线上的工人和销售业务人员，了解生产和销售情况，知道了公司员工对这家公司的看法和评价，形成的调查报告对客户的决策起到了关键作用。
深入访问 根据客户关心的问题，在调查对象内部寻找生产、研发、营销、采购、人力资源等部门人员，按照提纲要求进行访问，访问内容涉及企业价值链的方方面面。这种方法的难度在于找人，因为在一个企业内部找到这么多人并不容易，需要一定的方法与技巧，并且要说服访问对象的配合。
建立渠道 竞争情报除了关注企业静态信息外，也要关注企业的动态变化情况，决策人员通过一段时间的观察来判断一间企业的价值，从而决定是否作出收购，这样就需要在并购对象内部建立一定的信息渠道，定期反馈企业的诸如新产品、销售数据、财务情况等。
赛立信竞争情报研究人员总结了投资收购的大量案例，建立了一个投资收购调研模型，能够对企业进行全方位的分析与评估，便于企业横向比较后选择最好的投资收购对象，包括完成后续的投资收购谈判。
篇8：竞争情报解决方案
竞争情报近年在我国得以迅速引入和发展，主要得益于不少管理人员认识到准确而及时的情报，是企业做出正确决策并超越竞争对手的最有效的办法之一，但是，在实际的竞争情报工作中，却无从下手，缺少解决问题的办法。另外实操问题也是竞争情报业界头痛的问题之一。赛立信作为国内专业的竞争情报服务商，拥有10多年的实际运作经验。因此，我们期望通过一个真实的案例为大家呈现竞争情报的实际运用和价值。
案例：竞争情报为A公司进入新市场做决策
背景：A公司是一家多元化跨国公司，其智能家居业务居于世界领先地位。目前中国真正的智能家居应用还不多，A公司计划将此项业务引进中国。
问题：中国的智能家居市场的竞争状况如何?智能家居市场容量有多大?消费者接受程度又怎样等等。
分析：大部分市场研究公司都提出采用消费者定量结合定性的研究方法来解决这个问题，但该公司的业务负责人认为这种方法不能完全解决他们的问题。后来，赛立信的研究团队提出利用竞争情报的综合方法来解决。
方案：
1、根据目前中国智能家居竞争企业不多的特点，首先了解10家主要的竞争对手，深入了解竞争对手的产品、生产、销售情况，以及人力资源、市场管理、财务表现等。通过对竞争对手的深入调查和了解，我们可以了解到目前行业竞争程度、行业利润、产品特点、市场管理经验等有价值的信息，
2、选择中国的22个有代表性的城市，了解这些城市高中低档住宅最近几年的建筑面积，并以此为基础预测未来三年的发展趋势。这方面的信息，结合主要竞争对手的生产、销售情况可以准确推算出中国智能家居的市场容量和发展空间。消费者定量结合定性的研究方法，可以全面的了解消费者和房产开发商对智能家居的看法，对产品引进和改进很有参考价值，并可以一定程度上验证智能家居市场容量结果。
结果：
此解决方案从竞争环境、竞争对手全方面为客户解决了市场信息收集的问题，吸引了客户的目光，并与赛立信竞争情报事业部合作付诸行动。研究结果使客户对中国市场有了一个详实、全新的认知，尤其是通过对竞争对手的销售情况和主要城市住宅面积的详实数据，推算出准确的市场容量，对客户的决策起到非常有价值的参考，最终A公司快速切人中国市场，在很短的时间内在中国取得领先的市场地位。
来自哈佛大学的一项研究表明，市场信息将和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，企业增值往往是通过企业实现的新价值创造和这些价值在竞争中的表现两方面来实现的：在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的实力;但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，市场信息就成为实现目标的重要手段之一。
我们希望，通过赛立信竞争情报工作中的一些实际操作，为广大企业在竞争情报的实际应用中带来一些帮助和指引。
篇9：竞争情报，过程管理的重要一环
这样的调研要求是无论谁都比较难满足的，于是就不断更换竞争情报服务商，所以现时的情况是对竞争对手的研究形成不了积累，所推行的市场策略和产品大都只能是跟随策略。
【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@smr.com.cn；电话：020-22263639。网址：www.sinoci.com.cn 】
