央企的组织文化与薪酬

【简介】感谢网友“奇妙赛博球”参与投稿，以下是小编为大家准备的央企的组织文化与薪酬（共10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：央企的组织文化与薪酬

“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物，”薪酬实际上是组织文化的重要决定因素，组织中有什么样的薪酬体系，就有什么样的组织文化。

中央企业的人力资源管理专业人员，尤其是薪酬体系设计和管理人员，必须做到非常清楚地理解组织文化的内涵，同时深刻理解薪酬不仅仅是一种简单的收入分配功能，薪酬体系和组织战略以及组织文化之间存在紧密的关系。唯其如此，人力资源专业人员才能正确认识和描述组织文化。同时，通过设计薪酬福利计划及其他报酬计划，并且运用适当的薪酬沟通和管理方式，来帮助组织创造一种有利于吸引、激励以及留住优秀员工的组织文化。

我国中央企业的组织文化与薪酬：现状与问题

尽管我国的市场经济体制确立已经快的时间，但是基本属于国有性质的中央企业在我国经济中仍然扮演着非常重要的角色，他们对于掌握中国经济命脉、加强国防以及解决民生问题等都在发挥着重要的作用。然而，也正是因为他们的这种特殊性，中央企业在法人治理结构、人力资源管理体系以及组织文化方面，也就必然有着不同于完全市场化企业的一些特殊性。如何在理解这种特殊性的基础上，借鉴市场化企业的治理方式、人力资源管理实践以及组织文化建设的经验，不断提升中央企业的运营效率、财务绩效以及市场竞争力(尤其是国际市场竞争力)，就成为摆在我们面前的一个重要课题。

我国中央企业在组织文化建设和薪酬方面存在着一些问题，概括起来主要表现在以下：

组织文化和薪酬体系之间以及两者与组织战略之间的关联度不高

从组织的角度来说，文化建设本身不是目的，其最终目的还是要服务于组织战略目标的实现，你很难想象这样一种组织存在的意义是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最终要干些什么。组织文化通常是企业为了配合使命、愿景以及战略目标的实现而有意识地培养的一种企业元素，如果企业本身的战略方向不明晰，也没有足够的外部竞争压力，那么，企业充其量也只能算是一个生产车间或者是工厂而已，很难打造现代意义上的组织文化。同样道理，一个组织的薪酬体系也应该具有战略性，即薪酬系统必须通过对员工的正确激励和引导，来使大家共同为组织战略的实现而努力，由于组织文化与组织战略也必须保持一致，因此，薪酬体系同样必须有助于强化组织所需要的那种文化。

而我们的一些中央企业，由于在国内几乎没有什么竞争或者是只有很微弱的外部竞争，或者是满足于依赖国家的扶持，自然也就很难形成真正意义上的战略(没有竞争就无所谓战略)，在这种情况下，企业的关注点更多地是在组织内部的管理与控制，而并非外部市场竞争以及客户服务，可以说，缺乏打造为满足竞争挑战而必需的组织文化的基础。在缺乏明确的战略导向的情况下，有的中央企业的组织文化建设基本上停留在领导者个人的好恶上，领导者是什么领导，个人对企业有什么样的想法甚至个人有什么偏好，组织便可能会形成什么样的文化宣言，这种组织文化往往缺乏明确的方向感和目的性。同样道理，在这种环境下，组织的薪酬体系设计也往往不是战略性的，不仅没有明确的战略意图，而且与组织文化之间往往也没有什么必然的联系。

对组织文化的定位不准确，期望过高，使组织文化建设无法落到实处

一些中央企业对于组织文化的作用和价值定位不准，对组织文化抱有很多不切实际的幻想，一些无法通过组织文化建设来达到的目的也被强加给组织文化。比如，当组织中缺乏创新意识、客户服务意识或绩效意识的时候，一些中央企业的领导者寄希望于通过组织文化建设来改变组织的氛围以及员工的思想意识，但与此同时，企业却依然继续实行原有的薪酬体系，薪酬本身强调的是行政级别和工龄等因素，创新、服务、绩效等概念在薪酬体系中没有完全体现，在这种情况下，员工们自然不会按照领导人期望的那样去进行创新、提高服务水平以及关注绩效。

再比如，笔者接触到的一家中央企业刚刚完成对若干控股企业的兼并、收购和重组，集团的法人治理结构以及管控体系尚未梳理清楚，就已经在发表招标公告，请咨询机构来帮助自己做企业文化。后来了解到该集团领导人试图通过企业文化来完成整个集团的思想统一以及树立集团对控股公司的控制力。但是很显然，如果没有制订出明确的集团发展战略，不形成科学、合理的集团管控思路，不重新梳理集团总部的组织结构，不做好集团本部的人力资源队伍调整，仅仅依靠所谓的组织文化建设，显然根本无法达到统一整个集团的思想以及加强对下属企业的有效管理和控制的目的。

最后，还有个别中央企业领导人之所以重视组织文化建设，其主要目的并非是提升组织绩效或谋求组织长期发展，而更多地是为了加强个人对组织的控制，努力将企业打上个人的烙印，把自己变成一个高高在上的家长，在他们的心目中，企业文化的作用就是能够让大家尊重其个人权威，无条件地服从其领导。在这种情况下，所谓的组织文化建设实际上已经沦为企业领导人强化个人地位或实行权力集中的一种工具。

企业宣扬的组织文化与组织中事实上存在的文化脱节，现有的薪酬体系强化的仍然是落后的组织文化，薪酬福利差距过大导致组织和谐程度越来越低

我国绝大部分中央企业都有自己的使命、愿景、价值观陈述，也有更多的专门的关于组织文化论述，这些文化宣言大多不仅朗朗上口，而且看上去激动人心，但不可否认的是，员工们在组织中实际感受到的文化与组织宣称的文化经常是两回事。概括起来说，在一些中央企业中仍然充斥着官僚、资历、本位、封闭、自满等文化的特征及其相应的薪酬特点：

第一，很多中央企业中仍然弥漫着浓厚的官僚机构氛围，大家更看重行政级别和地位，“升官发财”的观点依然根深蒂固，一个关键原因就在于行政级别往往就意味着更高水平的薪酬福利和更多的特权。近些年来，一些中央企业大幅度提高中高层管理人员的薪酬福利待遇，与基层员工的薪酬福利待遇差别越来越大，与此同时，对基层员工的要求却越来要高，管理越来越严，企业和员工之间对立情绪较严重，组织文化中的不和谐成分越来越多，

第二，重资历而不是重绩效，“没有功劳也有苦劳”的思想仍然有很大的市场，在企业的薪酬分配体系中，绩效的决定作用很小。而且，即使是在薪酬体系中设计了绩效薪酬模块的中央企业，绩效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表现出你好、我好、大家好的“和谐”局面，要么就是完全根据领导人的个人偏好或员工与自己的远近亲疏来确定员工的绩效考核等级，从而很难将事实上绩效优秀者和绩效较差者之间的薪酬拉开差距。

第三，各部门甚至员工个人在工作中往往更多地以自我为中心，缺乏对组织整体利益的关注。在薪酬体系方面，一个很明显的体现是每个部门以及每一位员工都会强调自己所做的工作的重要性，动辄强调“劳动只有分工不同，没有高低贵贱之分”，无视不同职位对于组织的潜在贡献差异以及不同类型的劳动者在外部劳动力市场上的薪酬差异，一方面在中高层管理人员和普通员工之间拉大薪酬差距，另一方面在同一行政级别的员工中继续搞平均主义。

第四，由于中央企业竞争环境相对宽松，对外部市场以及社会的变化感觉比较迟钝，因而大家的目光都放在组织内部的各种利益如何分配上。由于没有外部市场的压力，一些中央企业员工不仅没有被辞退的风险，而且还能享受通常远高于市场水平的薪酬和福利。在这种情况下，企业中充斥着一种盲目的骄傲自满文化，在组织外部人面前处处表现出一种天然的优越感，对组织外部的新生事物没有一种开放的心态，不努力学习新的知识和技能，也不去了解其他企业的良好管理实践，满足于“自己过自己的小日子”。

最后，近些年来，一些中央企业领导人“一言堂”的现象比较普遍，新的领导人上任首先要大规模调整干部，重构文化，以确保个人的想法能够在组织中得到充分的贯彻执行――无论这种想法实际上对组织的未来发展有利还是不利，这种情况导致企业文化往往随着领导人的更替而不断变化，员工往往感到无法适从。这种情况同样也表现在薪酬方面，一些中央企业薪酬的透明程度很低，有些企业甚至实行严格的薪酬保密政策，尽管企业为实行保密薪酬拿出了各种理由，但是在法人治理结构不健全，对企业领导者的个人权力缺乏约束的情况下，员工的薪酬决策不可避免地受到领导者个人主观意志的很大影响。同时，薪酬的不透明也导致员工对薪酬的猜疑以及对领导层的不信任。

改善央企组织文化建设的若干建议：

战略与薪酬的视角

基于上述分析，笔者对我国中央企业的组织文化和薪酬体系建设提出以下几点建议：

第一，加强组织文化和组织战略之间的联系，确保其匹配性。

我们已经讨论过，如果组织的战略不清晰，或者组织文化和战略是两张皮，那么，组织文化建设就无法表明自己在组织中的价值。与此同时，战略不清晰，也就很难确保组织的薪酬体系有效地向员工传递明确的信息，这样，组织文化也不可能真正成为员工感知到的文化，无法对他们产生行为指导作用。因此，根据目前的实际情况，我国应当继续深化市场经济体制改革，让企业回归市场主体的本源，从而使企业不得不去面对竞争，逐渐明确自己的发展战略和竞争战略。在明确的战略指引下来考虑组织文化建设以及人力资源管理体系设计问题(其中也包括薪酬体系的设计和管理)。

第二，正确理解组织文化的作用，适时完成组织文化从行政文化向市场文化的转型。

如前所述，我国的很多企业对于组织文化在组织中应当扮演的角色及其作用机制，都存在一些误解，往往认为单纯建设企业文化就能产生很多“神奇的”作用，而没有认识到组织文化与组织战略以及组织的人力资源管理体系之间存在着千丝万缕的联系。所以，企业首先要正确理解企业文化，然后看清楚表面文化和内在文化之间的差异，然后再通过制度调整、薪酬体系等人力资源管理重塑等做法，来塑造一种真正有助于企业进行市场竞争和实现战略目标的新型组织文化。目前，在我国很多中央企业中存在的那种官僚文化、资历文化、本位文化、封闭文化、自满文化、专制文化，实际上都是传统行政文化的体现，而在现代市场经济条件下，真正的企业追求的应当是市场文化。根据这种市场文化的要求，中央企业的文化亟待实现以下几个方面的转变：一是从官僚文化向服务文化转变；二是从资历文化向绩效文化转变；三是从本位文化向团队文化转变；四是从封闭文化向开放文化转变；五是从自满文化向学习文化转变；六是从集权文化向授权文化转变。

第三，注意平衡好组织文化的稳定性要求和适应性要求，借助薪酬体系的支持，帮助组织完成必要的文化变革。

一方面，价值观和组织文化需要具有一定的稳定性，不能过于频繁地调整和变化，否则会让员工感到疲于应付，最后只好不把组织文化当回事儿。从这方面来看，尽管领导者个人对于一个组织的文化建设必然有着重要的影响，但是中央企业的组织文化建设还是应当注意尽可能不要打上过于浓重的领导者个人烙印，而是尽可能从企业发展的角度来界定组织文化，否则，一旦领导人更替，组织文化也就不得不面临较大的调整，带来一定程度的员工思想混乱。另一方面，价值观以及组织文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不变，就像20世纪初郭士纳在IBM公司完成的那种组织转型和文化变革一样，组织文化往往需要根据组织的战略调整而进行变革，甚至连组织的核心价值观都有可能在必要时作出适当的调整。换言之，领导者在必要时必须能够认识到文化变革的必要性，并且带领全体员工实现组织文化的改变。这样，企业必须注意在组织文化的稳定性和适应性之间搞好平衡，以确保组织文化能够对组织的长期发展和绩效水平不断提升，真正发挥自己的作用。

第四，正确理解薪酬体系和薪酬政策与组织文化之间的关系，通过薪酬规划、管理和沟通过程来帮助组织形成积极有效的组织文化。

关于薪酬与组织文化之间的关系，我们在前面已经作过阐述。概括来说，在现代市场经济条件下，组织文化如果不能得到组织薪酬体系的支撑，这种文化必然会成为没有作用的假文化；而在很多情况下，当组织中没有明确的文化时，薪酬体系很可能就决定了组织的文化。因为，薪酬体系向员工传递的信号非常明确，对组织文化的形成会产生非常深刻的影响。有鉴于此，中央企业应当认识到，没有薪酬体系以及其他人力资源职能体系支撑的组织文化实际上是没有太大意义的，企业必须重新审视自己的战略和文化定位，然后以此为中心重构自己的整体人力资源管理体系，尤其是对员工个人的利益影响较大的薪酬福利体系、晋升体系以及培训开发体系等等。只有当员工不仅了解了组织文化的内容及其内涵，同时更能够通过薪酬体系等利益传导机制深刻地感受到组织文化的威力时，组织文化才能真正进入员工的感知，成为对他们的行为和决策的一种诱因，进而促成他们自觉地按照组织文化的要求来采取行动和完成各项工作。

篇2：央企老总薪酬排行

近日，央企总经理薪酬报告出来了，这可是吸引了众多人的目光，大家纷纷都想看看这些央企高管们的薪资水平，最高最低相差631.3万元，最低老总年薪资可以来说还不如一个送快递的，真是同人不同命

专业人士以国务院国资委监管的48家已发布年报的的央企，把总经理、总裁作为样本，进行分析统计。

薪酬降幅变化最大的要数国电南自。国电南自总经理黄源红年薪是51.8万元。而20新上任的总经理应光伟其年薪为16.4万元，较前任下降了68.34%。有降幅就必然要说到增幅，年增幅最大的要数振华重工，其总裁黄庆丰的年薪是89.4万，而20，原总裁陆建忠的薪酬是20.53万元。这可是增了有4倍之多啊。

而其中薪酬最高，最惹人艳羡的要数中集集团总裁麦伯良，其年的薪酬达到637.3万元，雄踞各大央企高管之首，尽管较的薪酬998万元有所下滑，但近三年均是A股薪酬榜前三名。而薪酬最低的要数云南铜业。不管是前任总经理还是现任总经理，年薪资可以来说还不如一个送快递的，现任总经理高贵超2015年的年薪是6万元，他的前任沈南山在2014年拿的年薪为15.75万元，与最高薪酬相比，两者竟相差631.3万元。网友高呼这不同企业之间高管的薪资差距竟如此之大。

不过这也可从侧面说明，由于全球经济出现低迷态势，国内经济下行压力过大，银行业持续低迷，整个宏观经济体制需要面临深度调整，导致国有企业经济增缓，出现经营困难。

从2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》在在中国石油、中国石化和中国移动等72家央企中实施。央企薪酬改革落地一年多来，从已经公布的年报来看，已经有国有银行高管的薪酬腰斩，那么其他央企高管薪酬如何？

澎湃新闻记者统计了由国务院国资委监管的48家已发布年报的的央企，以总经理、总裁为样本，薪酬同比下降的有18家上市公司，同比涨幅过100%的有4家。48家上市公司总经理平均薪酬由2014年的97万元上涨至2015年的107万元。

降幅最大：国电南自

2014年国电南自总经理黄源红年薪是51.8万元。2015年6月，国电南自总经理黄源红辞职。此后，国电南自迎来了新的总经理应光伟，根据年报，其2015年年薪为16.4万元，较前任下降了68.34%。

2015年，国电南自净利润为3044.73万元，实现扭亏。

最穷高管：云南铜业

不管是前任总经理还是现任总经理，中铝旗下的云南铜业的高管拿的年薪在上市公司中属于超低的，甚至不如一个送快递的。

现任总经理高贵超2015年的年薪是6万元，他的前任沈南山在2014年拿的年薪为15.75万元。

云南铜业年报显示，公司2015年实现营收566.56亿元，同比降9.21%；净利润2595.43万元，同比降64.58%；基本每股收益为0.018元

公告称，2015年，全球经济面临深度调整压力，国内经济下行压力持续加大，市场竞争日益激烈，铜行业持续低迷和人民币大幅贬值给公司生产经营带来双重压力。

增幅最大：振华重工

2015年，振华重工总裁黄庆丰的年薪是89.4万，而2014年，原总裁陆建忠的薪酬是20.53万元。

接近4倍的涨幅，使得黄庆丰成为薪酬涨幅最快的高管。

薪酬最高：中集集团

中集集团总裁麦伯良去年从薪酬高达637.3万元，雄踞各大央企高管之首，尽管较20的薪酬998万元有所下滑，但近三年均是A股薪酬榜前三名。

中集集团2015年实现营收586.86亿元，同比下降16.25%；归属于母公司股东的净利润为19.74亿元，同比下降20.33%。

2015年中集集团九大业务中，仅有集装箱制造、房地产开发和金融业务的净利润同比有所上涨。此外，道路运输车辆、能源化工及液态食品装备、海洋工程、物流服务、重型卡车、空港装备业务均出现了净利润下滑，其中海洋工程和重卡业务出现亏损。

腰斩近半：石化双雄

从2015年年报可见，两大石油企业自降薪酬近半。其中中石化总裁李春光薪酬由2014年的97.29万元下降至2015年的52.5万元，降幅为46%；中国石油总裁汪东进薪酬从113.7万元下降至73.4万元，降幅35.44%。

2015年，在国际油价断崖式下跌的2015年，中石化净利润同比下降了11.4%，为433亿元。中石油的净利润则同比下滑了近七成，仅有356亿元人民币，十年来首次低于千亿人民币大关。

海运企业年薪最高

从统计来看，中集集团、招商轮船、中海发展这三家航运企业高总经理年薪都过了百万元，而近年来航运业都不太不景气。

招商轮船总经理谢春林2015年年薪186.26万元，同比上涨55.35%，中海发展总经理韩骏年薪172.01万元，同比上涨65.39%。

招商轮船年报显示，公司实现营业收入61.57亿元，同比增长136.61%；归属于上市公司股东的净利润11.54亿元，同比增长476.08%。

中海发展2015年实现收入同比增加3.59%至127.77亿，毛利率同比上升7.34个百分点至18.42%,归属母公司净利润同比增加25.31%至3.90亿。

[央企老总薪酬排行]

篇3：央企总经理薪酬排行榜

从2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》在在中国石油、中国石化和中国移动等72家央企中实施。央企薪酬改革落地一年多来，从已经公布的年报来看，已经有国有银行高管的薪酬腰斩，那么其他央企高管薪酬如何?

澎湃新闻记者统计了由国务院国资委监管的48家已发布年报的的央企，以总经理、总裁为样本，薪酬同比下降的有18家上市公司，同比涨幅过100%的有4家。48家上市公司总经理平均薪酬由2014年的97万元上涨至2015年的107万元。

降幅最大：国电南自

2014年国电南自总经理黄源红年薪是51.8万元。2015年6月，国电南自总经理黄源红辞职。此后，国电南自迎来了新的总经理应光伟，根据年报，其2015年年薪为16.4万元，较前任下降了68.34%。

2015年，国电南自净利润为3044.73万元，实现扭亏。

最穷高管：云南铜业

不管是前任总经理还是现任总经理，中铝旗下的云南铜业的高管拿的年薪在上市公司中属于超低的，甚至不如一个送快递的。

现任总经理高贵超2015年的年薪是6万元，他的前任沈南山在2014年拿的年薪为15.75万元。

云南铜业年报显示，公司2015年实现营收566.56亿元，同比降9.21%;净利润2595.43万元，同比降64.58%;基本每股收益为0.018元

公告称，2015年，全球经济面临深度调整压力，国内经济下行压力持续加大，市场竞争日益激烈，铜行业持续低迷和人民币大幅贬值给公司生产经营带来双重压力。

增幅最大：振华重工

2015年，振华重工总裁黄庆丰的年薪是89.4万，而2014年，原总裁陆建忠的薪酬是20.53万元。

接近4倍的涨幅，使得黄庆丰成为薪酬涨幅最快的高管。

薪酬最高：中集集团

中集集团总裁麦伯良去年从薪酬高达637.3万元，雄踞各大央企高管之首，尽管较年的薪酬998万元有所下滑，但近三年均是A股薪酬榜前三名。

中集集团2015年实现营收586.86亿元，同比下降16.25%;归属于母公司股东的净利润为19.74亿元，同比下降20.33%。

2015年中集集团九大业务中，仅有集装箱制造、房地产开发和金融业务的净利润同比有所上涨。此外，道路运输车辆、能源化工及液态食品装备、海洋工程、物流服务、重型卡车、空港装备业务均出现了净利润下滑，其中海洋工程和重卡业务出现亏损。

腰斩近半：石化双雄

从2015年年报可见，两大石油企业自降薪酬近半。其中中石化总裁李春光薪酬由2014年的97.29万元下降至2015年的52.5万元，降幅为46%;中国石油总裁汪东进薪酬从113.7万元下降至73.4万元，降幅35.44%。

2015年，在国际油价断崖式下跌的2015年，中石化净利润同比下降了11.4%，为433亿元。中石油的净利润则同比下滑了近七成，仅有356亿元人民币，十年来首次低于千亿人民币大关。

海运企业年薪最高

从统计来看，中集集团、招商轮船、中海发展这三家航运企业高总经理年薪都过了百万元，而近年来航运业都不太不景气。

招商轮船总经理谢春林2015年年薪186.26万元，同比上涨55.35%，中海发展总经理韩骏年薪172.01万元，同比上涨65.39%。

招商轮船年报显示，公司20实现营业收入61.57亿元，同比增长136.61%;归属于上市公司股东的净利润11.54亿元，同比增长476.08%。

中海发展2015年实现收入同比增加3.59%至127.77亿，毛利率同比上升7.34个百分点至18.42%,归属母公司净利润同比增加25.31%至3.90亿。

央企总经理2015年薪酬排行榜

篇4：央企负责人薪酬之我见

央企负责人薪酬之我见

张喜亮

人保部会同有关部门制定了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，这个文件对于规范央企负责人薪酬具有一定的指导意义。这个文件确立了规范央企负责人薪酬五项原则，加大了对其业绩考核与监督的力度；但是，似乎并没有得到舆论界的认同，各种质疑声纷呈。

首先要弄清文件的精神实质，即该文件并非“高管限薪令”。就这个文件出台的背景来说，媒体是将其定位于“央企高管高薪”遭诟病而须制定“限薪令”。无论文件制定的背景被外界定义为什么，就该文件的精神实质而言，其并非是“限薪令”，我以为应当视其为央企负责人薪酬之“规范”。既然并非“限薪令”，那么从限制央企负责人薪酬角度理解和评说，对该文件而言则有失公允，或曰无的放矢。

其次要正视现实。就文件本身而言，实际上是对国有企业改革以来逐步摸索出来的，尤其是近几年国资委对央企负责人薪酬标准考核办法的进一步完善和规范。实践证明，国资委建立起来的央企负责人薪酬考核办法对于促进央企的改革和发展起到积极的作用，国资委成立以来央企的活力和业绩以及对国民经济的贡献是有目共睹的。当然，其中还存在着很多问题，还需要不断地完善。在目前的国内外经济环境下，对央企负责人薪酬进行彻底的改革，推翻既有的考核办法，时机显然也不够成熟。这个现实情况是无法回避的。

从学术界和媒体的一些观点为分析，我们看到的是对于这个央企负责人薪酬的质疑和批评声音不绝于耳，但是，真正具有建设性的意见稀缺。所谓建设性意见，就是指从央企在国民经济中的地位、作用及历史的.包袱和激发央企活力与发展的角度设计更合理的负责人薪酬的建议。从央企的管理者角度来说，更迫切的是需要这样的建设性意见。

央企负责人薪酬遭遇诟病，这个问题必须透过现象看本质。

央企负责人的薪酬与职工工资差距过大，这是一个不容否认的事实，形成这种差距的原因是错综复杂的。但是，现在的问题并不是差距大小的问题，而是价值取向问题。就现在的情况看，包括指导意见所采用的价值观念即把两者联动起来，差距过大遭到诟病就是一个误解的话题。从理论上说，薪酬与工资并不是一回事儿，收入与工资、薪酬也不是一个同等的概念，--这个问题至今没有得到法律法规的规范定义。既然央企负责人拿的是薪酬，那么，与职工的工资联动比较就缺乏理据。如果一定要比较，可以先界定工资的概念，然后再进行两者工资部分的比较。如果仅仅从工资进行比较的话，两者的差距绝对不会是人们所唾弃的那么。

据调查显示，两者差距过大的深层次原因不是针对央企负责人的薪酬的过高的问题，而是职工的工资收入确实过低。从政府发布的工资增长数字看，职工的平均工资水平增长幅度确实很大，()而实际上职工个体可支配收入是相对较低的。比如北京市在岗职工的60%都没有达到社会平均工资标准，这就可想而知大多数职工的工资是何等的低。另外，值得特别注意的是央企负责人产生的标准、条件、程序及其个人工作作风等等，是不被多数职工认可的，这是诟病央企负责人薪酬的另一个重要的原因。当然，企业内部的职工薪酬制度不合理的原因也必须引起重视。据调查，企业薪酬制度基本上就是“官本位”即以其职位高低做为基本标准确定职工的工资，有此一般职工甚至是工程技术人员永远不可能拿到中层干部的工资标准，当职工的贡献与其工资不能成为正比例关系的时候，产生矛盾就在所难免。

诟病企业负责人薪酬只是问题的现象而不是本质。央企负责人薪酬指导意见，只是一个“意见”而已，这个“意见”无法肩负起解决负责人薪酬与职工工资的差距问题的重任。彻底解决这个问题，需要设计一套各自独立的评定体系。

篇5：央企负责人薪酬改革消息

记者日前从权威人士处获悉，中央企业负责人薪酬改革方案已经基本落地并将于1月正式实施。除了央企负责人薪酬调整外，国家将建立薪酬信息公开制度，中央管理企业负责人薪酬水平、福利性收入等薪酬信息，无论上市公司还是非上市公司负责人都必须参照上市公司信息披露并向社会公开。

>>进展

改革方案基本落地

记者获悉，由人社部、国资委、财政部等部门共同研究制定的薪酬制度改革方案基本“落地”。

央企负责人薪酬制度改革将于201月开始实施，首批涉及72家央企，具体调整范围包括由国务院国资委履行出资人责任并由组织部门任命负责人的53家央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及其他金融、铁路等19家央企。央企负责人的薪酬结构将调整为基本年薪+绩效年薪+任期激励收入三部分。其中，央企负责人基本年薪将按照上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定;绩效年薪根据考核结果，不超过央企负责人基本年薪的2倍;任期激励则不超过央企负责人任期内年薪总水平的30%。

据悉，目前央企主要负责人与职工薪酬差距在12倍左右。其中，国资委监管央企高管平均年薪在60万到70万元，非国资委监管金融类央企高管薪酬则普遍在百万元以上。

>>焦点

没有回避隐性收入

据知情人士透露，建立规范的福利性薪酬制度和监督管理机制将成为下一步薪酬改革的重要内容，国家将不允许中央企业负责人在企业领取其他福利性货币收入，负责人在下属全资、控股、参股企业兼职或者在本企业外的其他单位兼职的，也不得在兼职企业领取工资、奖金等报酬。

中国企业研究院首席研究员、中国企业改革与发展研究会副会长李锦表示，和的央企负责人薪酬改革相比，此次改革开始触及政企分开这个根本，特别是这次改革没有回避最为核心的隐性收入问题，可以看出改革的决心和力度。

>>分析

全面公开还需时间

国资研究专家祝波善在接受记者采访时表示，在央企负责人薪酬改革的大背景下，建立公开制度接受社会监督其实也是趋势，这一做法对薪酬改革的推进有倒逼的力量，也有助于同行业央企间的良性竞争。

在祝波善看来，首批72家央企负责人薪酬改革执行到位是未来薪酬公开的前提，但由于不同行业央企的薪酬机制很难确定，央企考核办法也需随之调整，央企负责人薪酬公开还需要一段时间。国资委有关人士透露，随着公开机制的建立，若未来相关央企负责人违反规定自定薪酬享受福利性待遇，也将会依照有关规定接受处罚。

篇6：央企负责人薪酬多少才合理？

没有人能说某个政策或策略是绝对好的，比如央企负责人的薪酬问题，一直以来颇受争议，

日前，中海油对外公布称，公司所有执行董事自愿放弃其的薪金及绩效奖金，在央企高管普遍领取高年薪的背景下，它的决定实在另类，引人注目。

中海油的这一举动，不仅没有在社会上收获赞誉，反而招致不少人士的质疑。毕竟，几年前其前任董事长的千万年薪曾引起过轩然大波。

中海油的“放弃年薪”，高管收入分配如此“暴涨暴跌”，引发了人们对央企负责人薪酬的思考。央企负责人薪酬究竟多少才合理？央企负责人实际薪酬到底有多少，是否存在着薪酬黑洞？是否存在着薪酬不高而管理成本节节上升的现象？

从央企的管理者角度来说，央企在国民经济中的地位、作用及历史的包袱和激发央企活力与发展的多角度设计更合理的负责人薪酬，迫切需要建设性意见。

对此，社会各界充斥着多种声音。有人认为央企负责人薪酬过高，应该有所限制；也有人认为，从市场规律来看，现在的薪酬标准是合理的；还有人认为，央企负责人的薪酬相比于普通职工的工资确实显得比较高。

对比一下国外，据统计，欧美公司高级管理人员的平均年薪与普通员工的差距不断扩大，他们的薪酬水平上千万的不在少数。高管薪酬除了高额的固定工资，还包括与公司利润和股价紧密挂钩的奖金、分红与期权。

分析人士认为，央企负责人薪酬水平的确定，是一个复杂的系统工程，需要考虑方方面面因素。只有充分综合各种因素，才能促使央企负责人的薪酬水平达到既能调动企业负责人积极性，又能使其薪酬水平保持在合理幅度内的理想效果。

因此，较好的选择可能是逐步修正现有政策。事实上，国资委推出的一系列改革举措，让薪酬趋向更为市场化的改变。不过，需要考虑的问题是，往什么方向改？怎么改？

众所周知，在市场化体制中，薪酬是留住人才的重要因素。原国资委主任李荣融曾表示，应该向民营企业学习的就是谁给我赚钱多，我就给谁钱多。他认为在1500亿元的年增长利润中，1500多位央企副总以上的高管总薪酬每年增长4600万元左右，这个数字还是合情合理的。

国资委数据披露，至，国资委监管下央企高管的平均年薪分别为35万元、43万元、47.8万元和55万元，年增长14％左右。20央企高管年薪平均60万元，上市央企高管平均年薪为34万元。

需要注意的是，处在不同行业、不同发展阶段的央企对人力资本的要求不一致，其负责人薪酬差别很大，客观上增加了薪酬制定的难度和对其薪酬数额的质疑，

合理的做法是，央企负责人在任薪酬应当与业绩挂钩，通过匹配风险、投入与收益，对管理者产生激励作用，此外，还可区分行业并考虑逐级差异性。

不容忽视的是，合理设定长期激励收益与总薪酬比例是一个重要的改进方向，央企负责人应该有合理的薪酬结构比例。通过设计长期激励方案，并充分考虑各种细节，确保达到保留和激励优秀人才的双重目的，实现企业与管理人员的共赢。

实践证明，国资委建立起来的央企负责人薪酬考核办法对于促进央企的改革和发展起到了积极的作用。国资委根据业绩考核的结果，来决定企业负责人的薪酬，把负责人承担的责任和风险与薪酬较好地结合起来，逐渐探索出建立董事报酬管理和董事会决定高管人员薪酬的新机制。

如果高管的薪酬由董事会来决定，那么，真正能从根本上解决国企直至其下属成员企业高管薪酬问题，逐步、循序渐进、实行企业价值管理，彻底地实现企业可持续发展。因为价值管理才能有效地解决现行经营业绩考核体系中能够为高管层所合理操纵的弊端。

不可否认，当前复杂多变的经济形势凸显出了央企负责人的薪酬问题，公众对其关注度以及敏感度明显提高。而事实上，央企负责人薪酬总体水平与央企职工平均工资的差距是在逐年缩小，与企业员工倍数从的13.6倍降到目前的12倍。

值得注意的是，不同国家的薪酬文化差异很大。比如在美国，企业高管与普通员工的薪酬差距上百倍；在日本、韩国的差距相对来说就比较小，分别为20倍左右和13倍上下。

当然，确定央企负责人薪酬水平不能仅仅看与国外发达国家高管薪酬水平相差的绝对数，还应看我国国有企业与国外发达国家的效率差距，分析人均劳动生产率差距，不能仅强调薪酬水平与国际接轨。

目前，国资委在对央企负责人的第三任考核期内推行了EVA(经济增加值)，它更加注重投入资本的回报率和资金使用率，并且也更加重视央企成长的健康性和发展的可持续性。

随着考核方式的变化，与之密切相关的央企负责人薪酬制度也相应发生了变化。当前，央企负责人的薪酬主要由基本年薪、绩效年薪组成。而一直以来，由于难以衡量央企负责人该获得多少股权份额，所以在股权激励方面没有相应举措。

不过，根据EVA的测算方法，或将可能实现对央企负责人持股份额的确定，为股权激励的实行提供了制度基础。国资委相关人士表示，在引入EVA后，业绩考核好的央企负责人可以享受到企业股权的分红。

与此同时，相关人士建议，在具体的操作上，可采取累计递减的方式，即当与EVA挂钩的绩效薪酬达到一定水平后，如果高管人员想进一步增加薪酬，则需要付出比原来更多的努力。

篇7：福建组织届大学生村官参加央企专场招聘

福建组织届大学生村官参加央企专场招聘

接省委组织部通知，为进一步拓宽大学生村官期满流动渠道，搭建多元化流动服务平台，省委组织部将举办“2011届大学生村官与央企专场招聘会”。届时中国人寿保险股份有限公司、中国联通福建公司、中国移动福建公司、中国电信福建公司、中国邮政储蓄福建分部、中国平安保险福建公司、中化化肥有限公司福建分公司等7家央企将专门面向我省大学生村官提供100多个招聘岗位。现将有关事项通知如下，请做好宣传、组织工作：

1、活动时间：6月27日（星期四）9:00。

2、活动地点：福州大学旗山校区图书馆博学厅及福万广场。

3、参会对象：2011届服务期满未就业有意向参加招聘会的大学生村官。

4、随带材料：参会人员需随身携带身份证、毕业证、英语四六级证书、计算机二级证书、个人简历复印件若干份。

篇8：组织文化与敏捷：二者能否情投意合？

最近，敏捷教练Michael Sahota一直在探讨组织文化对敏捷转换的影响，我们抓到了他，并请他为我们的读者回答一些相关问题。

InfoQ：是什么让你开始思考组织文化，以及它对敏捷的影响？

Michael Sahota：寻找意义然后理解它，这是我做的事情。我试着寻找我的宇宙的意义所在。因此，我也会寻找我在社区中看到的事情的意义所在。寻找某些已发生之事的意义，并力图理解到底发生了什么：哪些效果很好，哪些没有作用。当我注意到某些事情有问题、发出“异味”时，联系就出现了。人们在经历失败。社区中，有些敏捷项目出现严重失败，但我们过去没有认真讨论它们。

InfoQ：你如何定义敏捷的失败？

Michael Sahota：有几种不同的方法。你可以提出有技巧的问题，让人们以自己指认的方式定义。首先是5分投票法，让所有人在0到5分之间投票，评价你所在的公司或团队向敏捷转换的过程中你个人感受到的失败感。我在德国的Play4Agile活动中得到的数字，大部分在2到3之间。当我在XP多伦多会议上提出同样的问题时，结果要好一点，平均接近3分，但是也有很多2分，可能4分更多。可总体看来，没有那么多一致意义上的成功。

那这些失败中到底发生了什么？是因为人们不了解敏捷吗？因为他们不知道如何帮助公司实施敏捷？还是因为大环境的问题，我们试图推动的东西并不适合？就是因为这个，对于到底发生了什么，我当时感到非常、非常好奇。我必须要挖掘出问题所在，而且我试图找到解释。我已经了解了Schneider文化模型，是Michael Spayd把它介绍给我的，当时我在参加一个教练小组的非公开系列课程，我也是小组成员之一。

读到那本书【译注1】后，我等于是恍然大悟了。它成为一种模型，可以用来解释社区中的失败是如何发生的。

InfoQ：你是指Schneider模型，能说明一下它是什么吗？

Michael Sahota：好，在讨论Schneider模型前，我想先提出警告：所有的模型都是错的，有些是有用的。

在这里，说到对企业文化的诠释，我认为Schneider模型是第一个非常有用的模型。不过我认为它不是终极模型。在深入研究文化和如何在更大范围内改变文化之后，我想还会有更有用的模型。但是要首先理解文化，理解看板、软件技艺（Software Craftsmanship）、敏捷之间的差异，它是一个很好的起点。

Schneider模型非常简单，它认为文化有四种类型。从敏捷的角度看，最常见的是协作文化，一起工作它的重点，也是所有成功的原因和来源。比如团队协作、合作等等就是这种文化中发生的事情。

敏捷文化的另一部分是成长和培养。学习，个人成长，为人们的杰出表现找到切入点或者说基础，让人们知道需要做哪些事情才能成功，为他们提供工作的愿景和方向，并以其作为成功的驱动因素。

企业中最常见的文化是控制文化。标准、流程、层级关系是其要素，企业通过控制和维持控制来取得成功。

能力文化是最后一种。成为最佳是其关键。这也是软件技艺的对应模型。关键是要发挥才华和能力追求卓越和成功。因此，Schneider模型有四种核心模型，它认为：公司中一般都有一种基本文化，然后还有一种支持性文化。

如今，公司也不是大一统的方式了。可能各个分部有各自的文化，甚至在一个分部内部也有不同的文化。比如，研发部门可能更倾向于协作和创新文化，而运营部门的人更关注控制，因为他们必须保证系统正常运作。可以观察到这些文化在组织内部发生作用，并在不同职能组织间制造挑战。这就是DevOps这样的东西出现并不断发展的原因。它创建出更大的系统，让人们关心如何保证研发成功的同时，还要保证运维层面不出现问题。

InfoQ：你在博客中还提到了这四个象限的分布方式，以及互相之间是如何对立的。你能解释下为什么胜任文化和协作文化在模型中是对立关系吗？

Michael Sahota:没问题。这是个有趣的问题。协作模型的关键，是人们要共同工作从而成功。胜任模型正相反，关键是要通过技艺、高质量以及成为最佳，从而取得成功。成为最佳是个人目标，类似于“我要成为软件技艺高手”这样的想法。我要成为有能力、能够开发高质量代码的开发人员，或是有能力的质量保证人员，产生好的用户故事或是需求，或者成为非常善于测试、或探索测试、自动化测试的人，不管什么吧。就是要关注个人的学习、成长，成为最佳。这与协作文化很不一致。

我们观察Scrum，它跟讲究胜任的极限编程不一样。极限编程的诸多理念包括：一个人必须成为软件技艺高手，一个人必须要在单元测试、测试驱动开发、重构等方面不断改进；这就是极限编程能够催生出软件技艺思想的原因。因为整个敏捷运动似乎被Scrum世界观扭曲了，协作和培养是Scrum的重点。

公平地说，不仅仅是Scrum和其高度普及的问题。如果我们回看敏捷宣言以及它的价值观和原则，并把它们对应到Schneider的四个象限中，可以发现：敏捷宣言的原则非常倾向于协作和培养，对于胜任文化只有象征性的表示。

我想这也是为什么Bob Martin要在提出敏捷宣言的第五条——技艺胜过垃圾，不是吗？这么做，是为了回应敏捷社区中的不平衡状态，尽管敏捷就是要创建并交付高质量软件，我们还是常常听到人们几个小时的谈话中根本不提软件两个字。这就是不平衡的表现。

InfoQ:在不同象限和它们的对立面之前是否存在冲突？是否有可能同时具备协作和胜任文化？

Michael Sahota：是可以的，而且也是必须的。听起来可能像这样：“我们需要能胜任工作的、世界级的人才。但那还不够，我们只有一起协作才能成功，不能适应团队的人在这里没有位置。实际上，我们将协作、结对、指导以及学习文化视为我们培养世界级人才的方式。”实际上，这也植根于培养文化。所以是有可能的，但可能只有将这些视为核心和基础，并在其之上构建、成长的团队和公司才能实现。拿一个现成的公司过来，就指望做到这一点，这不太可能。

InfoQ：一个组织能改变它的文化吗？

Michael Sahota:我想对管理咨询顾问说：大型组织中的文化变革可能需要时间。我曾在社区中寻找拥有上佳敏捷成功故事的公司。我当时还以为自己找到了一家——salesforce.com。哎，真不错。可仔细观察之后，他们的说法是：创始人将实施敏捷视为对核心价值观的回归，而他们之前偏离了核心价值观。我就觉得：哦，怎么是这样？所以这不是敏捷如何用来转换公司文化的例子。我想一直有人声称敏捷可以做到，但我没有看到他们有足够的说明。

在概念层面，我可以理解敏捷如何成为人们改变的起点，并作出更多改变。我知道，而且相信在一个团队或软件部门内部，有可能创建出封闭空间，像茧一样，其中可以成长出不同的文化。好比说尽管公司内部整体组织是控制文化，但是有一个高瞻远瞩的领导会说：“好吧，我要支持我的部门，我会保护他们，帮助他们，在他们周围创建屏障，不让组织其他部分闯入和攻击他们。”在这个空间内，人们可以建立培养、协作和胜任文化，他们真的可以做各种由敏捷支持的、令人惊奇的事情，而且得到出色的成果。我们确实可以在其周围创建屏障，这样组织其他部分无法对其产生排异反应。

所以，我认为部分转换是有可能的。整体转换大概要10年。大型组织要做到很难。真要做的话，需要什么？你需要紧迫感，公司里每个人都要说：“好吧，我们必须要改变现在的做事方式，否则就会失败。我们会被淘汰的，我们必须要变革。”

InfoQ：尝试文化变革是否值得？有价值吗？

Michael Sahota:文化变革没有变通之道。我认为敏捷实践引入了文化的改变，这引发了很多针对敏捷转换的强烈反应。人们一直在说：嗯，这些规则很愚蠢。我们不想再遵守它们了；可组织会说：你们必须遵守。然后是就是硝烟、噪音和爆炸。这就是实施敏带来的问题。人们引入了文化的变革，可他们并没有意识到这是他们正在做的事情。

我将这部分看做敏捷转换和变革代理人的“无意识不胜任模型（unconscious incompetence model）”。人们没有真正意识到：在转换和采纳实践的过程中，他们会遇到什么；也可以说没有真正意识到：组织的文化是什么。在我的心目中，Schneider是文化的基本理解模型，人们必须要了解它，如果他们想知道目前的现状、想知道真正希望达成什么目标、以及如何安全达成目标；这还不包括对于敏捷的强烈反应，“Scrumbut”【译注2】的情况更糟糕，人们处于更恶劣的位置，因为Scrum增强了可见性，

InfoQ:在这种几种类型文化中，敏捷教练担任什么角色？

Michael Sahota:敏捷教练，或者说变革代理人，他们的职责是要帮助公司变革，达到希望达到的目标。可以采纳敏捷实践，帮助公司提升实践能力，并且在公司文化允许范围内以安全的方式实施，帮助公司找到和谐的方式达成目标。在实施敏捷转换时，我们要确保公司知道他们承诺了什么，确保公司管理层强力支持，确保认识到变革的紧迫性。

某种程度上类似于执行科特的变革模型【译注3】。我认识一个教练，他有一套故事卡，针对科特模型的八个阶段，其中说明了第一阶段的目标是什么，以及为了达成目标要做哪些不同的事情。这就是为了支持变更所做的一种努力。在某种程度上，我认为敏捷教练要了解的东西比他们的薪酬级别要求要高，是吧？有很多知识要学习和了解，要知道敏捷的发生机制和组织的转换，这是完全不同的领域，不是么？有科特模型，还有其他模型，比如复杂适应系统【译注4】，其他影响组织变革的方法。除了上面这些之外，教练还应知道敏捷、推进和咨询相关的技能。组织变革是完全不同的技能领域，如果教练希望了解并帮助公司在这个领域中有所成效，他们必须要学习。

InfoQ：好比说你是一个敏捷教练，现在空降到某个组织中，你知道Schneider模型，突然你意识到自己身处一个以培养为文化的组织。那你的操作方法跟在协作组织中有什么不同？

Michael Sahota：如果组织以培养为重点，这意味着这个组织已经有些很不错的特质了，也就是说关注或确保人们与团队其他所有成员共享同样的愿景和方向。这等于满足了敏捷项目的第一级要求。确保团队有同样的愿景、使命、价值观，把关注点放在这上面非常好，而且是很好的出发点，可以利用这一点来推动组织向前发展。好比说，如果我们希望达成我们的愿景和目标，那么我们就需要完成另外一些事情来支持这个目标，比如共同工作，比如重点关注技术实践，诸如此类。

关键是要把核心文化中不属于这个文化的其他文化元素剔除出去，以此来支持核心文化。要想持续我们的成长和学习，比如说，我们需要共同工作。拿结对作个例子，一起结对就可以让大家更快速地成长。

InfoQ：咱们看看另外一面，比如说同一个教练，某一天发现自己处于控制文化中。

Michael Sahota：如果是控制文化，就可以归结成：我们到底想做神秘？是希望选出一些最佳实践，让我们现在的系统减少一些痛苦？还是希望创建一个保护伞，在保护伞下的区域内成长起来一个不同文化的小组织，然后引入一些外部实践，创建一个屏障或防火墙，保护这个小组，然后让他们以更有效的方式工作？

这会在本质上改变要进行的活动的关注点。因为如果我们做的事情与组织其他部分完全不同，我们必须确保跟他们有某种程度的同步，以避免把他们落下，不是么？我就曾经对付过PMO这样的组织。对于团队来说，最好的方式也许是创建甘特图。从团队的角度来看是浪费。必须有人每周浪费5个小时来做这项工作，维护它。换一个角度，这5个小时能为团队争取来空间，让他们可以一起高效工作，成为真正的高效团队。这样做还是有价值的。应该这样考虑这些问题，而不是“嗯，那样做是浪费，我们要反抗到底。”更实际的做法是：看到我们身处的更大范围的文化氛围，我们必须配合，这就是这么做的代价，而我们从中得到的好处也值回票价。

InfoQ：你有一本电子书要出，主题是什么？

Michael Sahota：我一直都很喜欢InfoQ和你们发布的电子书。记忆最深刻的是Henrik Kniberg的第一本《硝烟中的Scrum和XP》，记忆犹新。我喜欢它，因为它与现实紧密联系在一起，直指人心，易于理解，内容不长，不用花太长时间，而且目标非常明确。所以我当时也有了做一本电子书的想法，但还没有想清楚做哪方面。当时想也许就是把我整个的博客文章整理成有意义的东西，只是个模糊的想法，觉得未来一两年内会去做。

现在我有机会把文化相关的内容做成这本书，而且感觉上浑然天成。我很希望能够影响更多人，把这些内容组织为一个完整的故事，人们可以阅读，也愿意用它来指导他们在现实世界中使用敏捷。这会是一本生存指南，供变革代理人或一直在实施敏捷的人士使用，帮助大家以正确而不是错误的方式使用敏捷。我们可以用它来实施实践或转换，从而创建价值，而不是做伤害公司的事情。因为我看到了太多伤害，我想停止这种状况。

关于受访人

Michael Sahota在加拿大多伦多的Agilitrix担任咨询师和认证Scrum讲师的工作，帮助企业加速交付价值。对应到软件团队上，这可能包括介绍现代软件交付技术，包括Scrum和看板。他帮助产品经理与利益相关者和客户合作，使用Innovation Games?，找出创新的、有价值的产品。Michael是国际知名的敏捷思想领导者，常常在大会上做演讲，并被认为是顶级的敏捷博客作者。Michael的激情通过Play游戏，释放了创意，并获得突破性结果。除了多种游戏和模拟活动外，他还接受了乐高的Lego? SERIOUS PLAY?的StrategicPlay?培训。

译注：

Michael此处提到的书籍William Schneider所作的The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work。

Scrumbut，是指Scrum的实践者以自己的特殊环境为借口，修改Scrum的具体操作方式。可参考Jurgen Appelo的博客文章：ScrumButs Are the Best Part of Scrum

约翰·科特（John Kotter）是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。他的核心思想是领导与变革。出版过《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》、《变革的力量：领导与管理的差异》、《现代企业的领导艺术》、《总经理》、《权力与影响》、《组织动态学》、《企业成功转型8步骤》、《废墟中站起的巨人》、《哈佛74年毕业生》等等。因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖。

科特认为：企业的价值创造过程，往往也是巨大的变革过程。在他的《变革的力量：领导与管理的差异》 （A Force for Change: How Leadership Differs from Management，1990）一书中总结道，变革失败不外乎八个原因。

允许许多自满。

缺少坚实的合作基础。

缺少一个清晰的愿景。

缺少对愿景的有效沟通。

存有阻挠愿景实现的障碍。

缺少短期目标计划。

过早宣告变革成功。

变革脱离企业文化。

为了预防以上错误，科特提出了变革阶段模型（8-Step Change Model）， 包括以下八个变革阶段：

产生紧迫之感。

构建联合基础。

制定清晰愿景。

分享变革愿景。

给予清障权力。

保护短期成绩。

继续扩大战果。

巩固变革成果。

科特主张，变革一定要严格按照这八个阶段步骤来执行。

复杂适应系统（Complex Adaptive Systems，简称CAS），也称复杂性科学（Complexity Science），是20世纪末叶兴起的前沿科学阵地。对复杂适应系统的定义也是“复杂”的，至今尚无统一的公认定义。但对复杂适应系统的研究越为深入，则越能感受到这是对现有科学理论，甚至哲学思想的一大冲击。与复杂适应系统表现出来的不确定性、不可预测性、非线性等特点相比，长期以来占统治地位的经典科学方法显得过于确定，过于简化。可以说，对复杂适应系统的研究将实现人类在了解自然和自身的过程中在认知上的飞跃。可参考百度百科相关页面和周光召的《复杂适应系统和社会发展》

查看英文原文：Organizational Culture and Agile: Does it fit?

篇9：地方国企与央企对接合作的管理协同问题研究

地方国企与央企对接合作的管理协同问题研究

【摘要】地方国企与央企的对接合作属于政府主导型企业重组，不同于市场主导型企业重组。针对当前企业管理协同中存在的主要问题，必须改革央企的组织结构，提升职能战略的管理能力，实施企业文化创新，完善内部管理控制体系，特别是要建立协商性决策机制，理顺国有企业、政府、市场三者之间的关系。 【关键词】国企 央企 对接合作 管理协同 根据中国企业联合会的研究，～，中国500强企业完成的并购重组活动中，国有企业所占比重分别是91.31%、81.21%、82.6%，一些地方国企通过并购重组甚至入围世界500强。地方国企主动对接央企的目的是通过国有企业之间的战略重组，提升国有企业的核心竞争力，同时为地方经济发展破局，推动地方经济的升级改造和快速发展。这一目的能否实现，关键在于并购重组后的协同效应能否快速形成。因此，加强地方国企与央企对接合作问题的研究，针对国有企业并购重组活动存在的问题提出合理化建议和意见，对地方政府转变经济发展方式具有重要的现实意义。 地方国企与央企对接合作的特殊性分析 根据企业重组过程中发挥主导作用的角色不同，我们将国有企业重组分为政府主导型和市场主导型。这两类企业重组的共同点是，重组的主体都是企业，在重组过程中都需要尊重和发挥市场的作用，都存在政府和市场的协调配合问题。 在地方国企与央企的对接合作中，地方政府明显处于主导地位，扮演着主导者的角色，与市场主导型企业重组比较，这种政府主导型企业重组在政府角色扮演、重组目标选择、战略协同和管理协同等方面，都存在明显差异。 市场主导型企业重组的主导者是市场，市场在重组活动中发挥主导作用和调节作用。因此，市场主导型企业重组的动机是企业在发展过程中基于对现状不满而产生的内在追求，具有内生性。企业重组的目标是为了进入成长型的新兴行业，或者是为了获得稳定的原材料供应或产品销售渠道，或者是通过买壳上市拥有资本市场的筹资能力，或者是通过多元化经营以降低经营风险。①总之，市场主导型企业重组的目标主要体现在战略发展、生产经营、财务管理、风险防范等方面。 政府主导型企业重组的主导者是政府，政府在企业重组活动中发挥主导作用和推动作用。因此，企业重组的出发点更多的是宏观经济发展和市场调控的需要，是企业发展外在需求的具体表现，是一种外部环境变化所产生的引力和压力，具有外生性。当前，地方国企与央企对接合作的目的主要是： 第一，地方产业结构的优化升级。通过企业重组淘汰落后产能和技术，加快高新技术运用，鼓励扶持战略新兴产业。 第二，加强国有经济对国民经济发展的影响力和控制力。通过国有企业之间的战略重组，提高产业集中度和竞争实力，做大做强国有经济。 第三，在当前地方融资十分困难的情况下，借助央企的影响力破解地方经济发展的融资瓶颈。②这三类重组动机更多的是政府基于区域经济发展的需要，其外生性特征十分突出。 地方国企与央企在管理协同中存在的问题 地方国企发展方向的调整困境。从企业战略重组的角度分析，被重组企业的发展方向和重组企业整体战略方向的差异性越小，其战略协同的难度就越小，战略协同效应就越容易实现。地方国企与央企对接后，央企应该指导地方国企迅速制定自身的发展战略，并借此将地方国企的发展纳入央企的整体战略体系；同时，立足于地方国企经营管理的实情，加强经营管理策略方面的工作，确保整体战略的要求能够落到实处。 这一过程中必将面临的问题，就是对地方国企原有的发展方向是否做出调整。由于地方国企与央企的对接合作是在地方政府的强力推动下完成的，双方企业的一些高管对国有企业战略重组的理解会产生一定的偏差，把战略重组工作仅仅理解为完成政府交给的政治任务，或者把战略协同仅仅理解为多并购几个同类企业，完成央企在行业中和空间上的布点。对接协议签署后，央企对地方国企仅仅是资金上的支持，对地方企业发展方向是否符合央企的整体战略，如深度的产品结构调整、辅业剥离等问题没有进行深入触及。 企业文化创新的效果不明显。当前，地方国企和央企的对接合作主要是在行业内的企业之间展开的，在中央或者地方政府呵护下创建、成长起来的国有企业，相同的管理体制、行业背景、发展历史造就了双方企业在核心价值观上的差异较小，十分有利于企业文化的融合。 但是，市场经济条件下，市场所倡导的一些经营管理理念在国有企业中还没有真正形成。例如，国有企业的行政化色彩比较明显，企业的高管匹配有相应的行政等级，造成企业在经营困难之时往往想到的是“不找市场找市长”；过分注重组织成员的纪律观念和服从意识，不利于营造敢于冒险和鼓励首创精神的文化环境；论资排辈的人才管理理念盛行，限制了企业青年才俊尤其是年轻管理人才的上升空间。因此，借助于并购重组的契机推动企业文化创新的目的，革旧出新，兴利除弊，形成更加符合市场经济规律要求的企业核心价值观和员工行为模式，在当前的国有企业对接合作活动中表现的并不明显。 人力资源管理水平和发展战略的要求不匹配。与对接的央企相比，地方国企在人力资源管理水平上的差距主要表现在：一是受制于主营业务经营状况不佳，一些地方国企没有制定长远的人力资源规划，人力资源管理的重点在于员工的招聘和使用；二是人力资源管理的理念落后。以员工培训为例，地方国企倾向于培训一个员工某一确定的技能和职业能力，并且希望他们能永远安分于这个岗位，而不是侧重于员工的自我提高、再培训以及超专门化技能的通才能力培训。 企业组织结构对战略实施的支撑不到位。在战略与组织的关系方面，当前存在的主要问题有： 一是对接后如何通过组织结构的调整将地方国企的资源纳入央企的整体发展战略体系，即是维持相对独立的法人联合体形式（企业集团），还是进行实质性组织改革以形成大型公司（单一企业）。 二是对接后地方国企如何建立规范的公司治理结构，即按照《公司法》的要求建立股东大会、董事会、监事会，对总经理实施董事会聘任制，尽快建立现代企业制度，完善地方国企的运行机制。 三是如何解决跨地域大型企业的内部控制问题。当前，央企主要是通过掌握高管的任命以加强对被重组的地方国企的控制，制度层面和运行机制方面的努力较少。 政企之间的管理边界十分模糊。自央企与地方国企开始大规模合作以来，政府介入企业经营活动较深，作为合作双方直接推动者的作用十分突出。这种政府主动推动的企业重组活动，政府作为经济活动调节者的作用明显越界，政府、市场、企业和社会四者之间的责任边界十分模糊。对不同所有制市场主体的发展来说，市场环境的公平性和公正性受到了损害；对国有企业的改革来说，其经营活动独立决策机制的形成更加困难。 地方国企与央企在管理协同中采取的主要措施 管理协同理论认为，企业重组以后，必须把充裕的.管理资源和高效率的管理能力拓展到被重组企业，实现被重组企业管理能力的迅速提升，对于重组企业整体协同效应的实现至关重要。因此，地方国企与央企对接后，央企应该采取的主要管理措施有： 构架三级战略管理体系，提升职能战略管理能力。地方国企与央企对接合作无论采取哪种战略，都是政府为推动国有企业可持续发展而做出的长期的、决定性的决策，是市场经济条件下国有企业使命的必然要求。因此，央企与地方国企对接后，要迅速构建“央企（或集团公司）―被重组地方国企（或事业部）―被重组地方国企的主营业务”三级战略管理体系。 央企（集团公司）负责制定公司或者集团的战略决策，这些决策主要涉及资产组合的建立和管理，是央企（集团公司）长期的、根本的决策。被重组地方国企（或事业部）的战略规划主要是确定央企与地方国企对接后的增长机遇、央企内部不同业务单元的组合及相关投资的分配、战略协同效应的实现途径等。被重组地方国企的主营业务战略是在央企总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是子战略之下的职能战略，为央企的总体战略目标服务。其最终目的是营造央企的核心竞争力和确立央企在特定市场上的竞争优势。 鉴于此，地方国企与央企对接后，央企必须以全新的思维方式重新识别企业的核心资源和核心能力，围绕企业核心资源和核心能力的构建，及时制定被重组地方国企的主营业务战略，确保企业主营业务战略和整体战略的衔接，加强主营业务战略的管理能力，为战略协同效应的实现奠定基础。③ 完善内部管理控制体系，尽快实现被重组企业管理水平的提升。在建立地方国企内部管理控制体系的过程中，企业的出发点和落脚点只能是央企的整体发展战略。在整体发展战略的指导下，地方国企首先要按照科学分工的要求，优化各种职能活动，提高企业的专业化管理水平；其次，要选择合适的管理控制模式。基于企业规模扩大和地域分散的需要，偏重于分权的管理控制模式与扁平化管理比较吻合。对于产品结构相对单一、企业规模适中的地方国企来说，相对集权的管理控制模式则更为适合。企业决策层应该高度重视这一点；再次，加强企业的流程管理。建立合理的管理流程和科学的管理标准。同时，改革和完善企业内部的管理制度体系，规范企业员工的行为，为新流程的推行提供制度保证，增加企业的组织实力，提高企业的运营效率。在此基础上，推动企业整体管理水平的提升。④ 加大组织结构改革的力度，提升组织对战略实施的支撑力。目前，与地方国企对接合作的央企中，绝大多数还是采用企业集团的组织形式。在这种法人企业联合体的组织结构中，地方国企仍然是自主经营、独立核算的法人企业，并没有成为央企的一个业务单元，作为集团公司总部的央企无法对地方国企的资源进行统一配置。因此，改革央企集团的组织形式，就是要取消地方国企的法人资格，根据央企战略发展方向的要求，确定对接合作后地方国企的业务发展，将地方国企变成央企内部的一个业务单元。实施扁平化管理，提高组织的适应性，保证战略协同效应的实现。⑤ 同时，高度重视央企和地方国企之间决策权的划分问题。根据扁平化组织的内在要求，坚持重大决策权的集中（央企）和事业部（地方国企）积极性的发挥相结合原则，建立科学合理的决策机制，既有利于发挥地方国企经营管理的主动性和创造性，又能推动地方国企资源在央企整体组织体系内的合理流动，真正实现资源利用的最优化。 以员工培训和教育为突破口，促进企业文化的融合和创新。目前，央企在入驻地方国企后，采用较多的是注入式的文化整合模式，即将央企的文化强制性地输入地方国企，因此，从地方国企的文化现状看，员工观念的更新就成为首要解决的问题。为此，对接后企业的员工培训和教育工作必须做出重大调整。 首先，将人力资源管理部门提升为企业的战略管理部门，由重要的高级主管专职负责企业人力资源规划工作。 其次，树立职业生涯规划的培训和教育理念。职业生涯规划为指向的理念，强调的是企业员工的职业发展和企业的发展阶段相吻合，通过采取灵活的个人发展计划，实现员工的自我提升和完善，满足员工自我实现的需求。 再次，改变重技能培训轻价值观灌输的课程安排。在对地方国企员工的培训和教育中，除了必要的岗位技能培训外，必须加大企业核心价值观灌输的时间和内容，采取集中学习、开展专项活动、树立典型人物等多种形式，强化员工的认同感，改变员工的思维惯性和行为惰性。 最后，改变企业内部自我教育的培训模式，特别是对企业的管理人员和骨干员工，增加公司外的职业培训时间和内容，不断地更新理念，完善和提升素质。 探索协商性决策机制，推动政府和国有企业活动边界的科学界定。建立社会主义市场经济的改革目标决定了国有企业的改革也必须划清企业与各级政府的活动边界。在央企与地方国企的对接合作中，政府扮演了“争先锋”的角色，发挥了主导作用，这是由中国经济发展的实际情况决定的，是经济社会发展特殊时期的特殊要求。作为国有资产所有者的代表，各级国资委对国有企业的经营活动拥有监督权有其法理基础；作为市场的主体，国有企业拥有独立的经营活动决策权也有其法理基础。 因此，从战略协同和管理协同的角度看，关键是在国有企业的独立决策和政府的调节作用之间建立协商机制，使国有企业的重大决策既能够体现政府调节经济的意图，又能够做到不“唯政府的马头是瞻”。这一协商机制的建立，有赖于三方面的共同努力：一是市场机制的完善，二是多种经济调控手段之间协调机制的完善和政府运用能力的提升，三是国有企业内部科学决策机制的建立和完善。 结语 地方国企与央企的对接合作是政府主动推动下的企业战略重组活动，与市场主导型的企业重组存在明显差异。这种差异性决定了对接后企业管理协同的特殊性，只有深入分析地方国企和央企在管理理念、方法和水平等方面的差距，从战略管理能力的提升、组织结构的改革、企业文化的创新、管理控制体系的完善以及协商型决策机制的建立等方面采取针对性措施，才能保证管理协同效应的实现。 【作者为洛阳理工学院副教授；本文系河南省软科学研究计划项目“中原经济区建设中地企与央企对接的战略协同研究”阶段性成果，项目编号：122400410011】 【注释】 ①徐江平：“政府主导型企业重组的特殊问题研究”，《洛阳理工学院学报》，第4期，第40～43页。 ②国务院：《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，。 ③张海中：“企业重组中深度融合之探索”，《创新科技》，20，第9期，第24～25页。 ④赵宇剑：“四重整合实现并购价值”，《公司理财》，2010年第10期，第88～90页。 ⑤王君华：“企业战略协同的误区及矫正”，《统计与决策》，第1期，第157～158页。 责编/王坤娜

篇10：校企文化对接融合的重要性与建议论文

校企文化对接融合的重要性与建议论文

摘要：在高职教育蓬勃发展的今天，高职院校面对日益激烈的同质化竞争的压力，而校园文化正是学院内在实力和办学特色的外在表现。高职院校应从其不同于普通高等院校的人才培养目标出发，在校企合作的基础上构建与企业文化对接和融合的、体现地区及行业特色的校园文化。

关键词：校企合作；高职院校；校园文化；对接途径

作者简介：钟秋莲(1972－)，女，内蒙古呼伦贝尔人，教授，主要从事思想政治理论课教学、心理健康教育与咨询工作

在高职教育蓬勃发展的今天，面对日益激烈的同质化竞争的压力，高职院校要在市场竞争中取胜，就必须在加强硬件建设的同时，加强“软实力”建设，形成可持续的、区别于其他院校的竞争优势，而校园文化正是高职院校内在实力和办学特色的外在表现。高职教育培养的是适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用型人才，这就决定了高职院校校园文化必须与企业文化对接和融合，在校企合作的基础上体现地区及行业特色的校园文化。

一、高职院校校园文化建设现状

近年来，我国高等职业教育在规模和速度上都获得了突飞猛进的发展，国家也出台了一系列推动职业教育发展的相关政策性文件，高职教育在整个高等教育中的地位有了明显提升。但从总体上看，高职院校仍突出存在注重“外延”建设，忽视“内涵”建设的问题，尤其是在校园文化建设方面。很多高职院校脱胎于中职学校，对高等教育尤其是高职教育缺乏整体深入地了解，在校园文化建设上“千校一面”，缺乏明确定位，和普通高校的校园文化模式没有明显区别;没有把校园文化建设上升为影响学院整体办学水平和培养目标的软实力层面来操作实施。

二、加强校企文化对接融合的重要性

优秀的校园文化是高职院校核心竞争力的外在体现。对于高职院校来说，明确的人才培养目标、合理的专业与课程设置、优质的师资与教学和实训条件是学校拥有核心竞争优势的基础，但优秀的校园文化是学院人才培养目标的外在体现，是学生在校期间多方面锻炼自己的平台，也是高职学院保持持续的活力和发展潜力的根源。在校企合作的背景下高职校园文化与企业文化对接可以为高职生尽早融入社会，找准立足点提供条件。首先，校企文化对接可以使学生尽早了解企业，激发其学习热情。高职院校学生普遍存在着学习动力不足的问题，通过简单的说服教育解决这一问题效果甚微。在校企合作中让学生在在校期间就直接接触企业以及企业文化，能够使学生较早就清醒认识到高职生在激烈的人才竞争中所面对的挑战，从而主动根据企业对人才的专业知识、技能的要求，调整自身学习状态，使其从“要我学”向“我要学”转变，激发其学习动力，尽早找准自己的立足点。其次，校企文化对接可以更好地加强职业道德教育，有利于高职生成才。从用人单位反馈的信息来看，企业对于职工职业道德的要求和对职业技能的.要求是放在同等重要的位置上的。

因此，多年以来在学校的思想政治教育中，一直把职业道德教育作为一项重要的教学内容。但单纯地从理论上来进行职业道德教育有时难免搁于空洞。在校企文化对接的过程中通过活生生的事例使学生真正理解为什么“质量第一、信誉为本、顾客至上”会成为企业文化的核心，从而自觉地形成质量意识、时间观念、团结协作精神和认真严谨的工作态度。高职校园文化与企业文化对接的目的，就在于通过校企合作，使高职生加深对社会的理性认识，了解企业的需求，了解企业对职工职业道德品质的要求，树立正确的人生观和价值观，形成良好的日常行为规范，增强对社会的认同感和责任感。再次，校企文化对接可以增强高职生的社会适应能力，提升就业素质。高职生大多是从一个校门跨入另一个校门，思想单纯，心理不成熟，职业愿景也往往过于理想化。从调查结果来看，学生如果在就业前不能熟悉企业的运行机制，缺乏对企业文化的了解和认同，在走入职场时将很难适应企业的管理环境，难以在企业的需求和自身的能力之间找到平衡，甚至会在人才竞争中遭到淘汰。因此，针对高职院校的培养目标，高职院校应该为学生提供更多走向社会、深入企业的机会，通过校园文化与企业文化的互动与融合，使学生真正明确企业需要和欢迎什么样的人才，到底应该具备什么样的职业素养，进而有针对性地主动调整心态，提升自身的心理承受能力，重新进行自我定位，缩短就业后适应企业岗位的时间，提升就业竞争力。

三、加强校企文化对接的建议

在加强校企文化对接方面，一些高职院校进行了一些有益的探索，例如我院提出的“兵工文化”，建设就是结合本校和本地区特色提出的创意之举。笔者认为高职院校要在校企合作的基础上推进校园文化建设，就必须以高职院校人才培养目标为基础，以打造高职特色文化、培养优秀技能人才为目标和归宿，根据各院校的特色及地区特点不断探索高职校园文化与企业文化对接的路径和模式。

1．处理好高职校园文化与企业文化的关系

一方面，高职院校在校园文化的建设中必须珍视自己的历史文化资源，提升其精粹，传承办学传统，形成自身特色;另一方面，高职院校的也要根据人才培养目标的要求，顺应时代和市场的变化，注重与企业精神文化的对接，吸取企业精神文化的元素和精髓。在校企合作的过程中使企业成为高职校园文化建设的物质与智力基础，努力构建企业化的校园文化，使培养的人才在价值观念和行为规范上更符合企业的需求，进而通过毕业生影响和提升企业文化。

2．以物质文化为基础，精神文化为重点

高职院校在建设物质层次(包括教学楼、实训楼、图书馆、休闲活动区等内外装饰)校园时应有意识地突出职教的特点，融合企业文化的特色。使学生身处校园就时刻感受到职教的氛围，有意识地提醒自己关注企业需要什么样的人才，自己应该成为什么样的人才，为学生提供一个不同于普通高校的校园环境。而在精神文化的建设中，高职院校应努力按照企业的需求，强化敬业、守纪、团结等与企业文化有密切关联的教育内容。将校风、校纪、校训建设与职业道德教育紧密联系在一起，在日常行为规范养成教育中，注重企业的需求，在潜移默化中使学生认同企业的价值观念，从而在进入企业时容易与企业文化产生共鸣。

3．以课程体系建设为重点，以实践教学为桥梁

高职院校应做好市场调研工作，以市场需求和就业为导向，适时调整和更新专业结构、课程结构，改革课程体系，使课程体系和教学内容与职业需求零距离的贴近，进行“理实一体化”等教学方法的探索，创立不同于普通高等教育的职教办学模式。在实践教学环节，高职院校还应以优良的校内实践教学条件为支撑，按照企业的管理模式组织实训，形成仿真的训练环境，将职业精神和企业文化的教育融入校内实践教学环节。同时，为提高学生对企业的适应性，高职院校应设定足够的学时强化学生职业能力的训练，把企业作为校外实训基地，学生在全真的环境中去参与企业生产，提升学生的实操能力，为学生在就业时赢得主动创造有利条件。

4．将企业文化渗透到学生的课外活动中

充分发挥文化活动的平台作用，有意识地将企业文化渗透到学生的课外活动中，实现与企业文化的互动与对接。除了常规举办大学生艺术节、文化节、体育节等主题文化活动外，高职院校校园文化活动应充分体现职业院校的特点，更多地融入涵盖职业认知、职业道德和职业技能等方面的内容。通过“科技活动月”和专业技能竞赛等形式，将学生课外文化活动与企业职工的文化活动结合起来，使科技意识、市场意识等企业文化的内涵有效融入。也可通过举办企业家报告会、优秀毕业生报告会等形式使学生更多地了解企业文化。

参考文献：

［1］王宏德．高职校园文化与企业文化对接［J］．湖南工业职业技术学院学报，2009，(3)．

［2］朱晗，张丹，杨艳．论高职院校学生人文素质培养与企业文化对接［J］．北方经贸，2014，(4)．

［3］谷献晖．高职校园文化中融入企业文化作用与途径［J］．中国成人教育，2011，(2)．