建立高效医药营销体系的游戏规则

【简介】感谢网友“知你好”参与投稿，小编在这里给大家带来建立高效医药营销体系的游戏规则（共7篇），希望大家喜欢!

篇1：建立高效医药营销体系的游戏规则（一）

随着医药行业新形势的快速发展，现在制药企业的营销体系也在紧跟潮流快速改变着，由于医药行业区别于其他行业的特殊性，这导致建立高效率的医药营销体系有着自己独有的方式和方法。

笔者史立臣历经20几家医药企业，看到了这样那样的医药营销体系的建立方式，虽然各种各样的医药营销体系的建立都有说得过去的理由和想法，但是，归纳出来也不过就是那么几点关键的成功要素：

三个稳定，三个变化。

医药行业随着国家新医改的逐步推进，制药企业的步伐也要跟进，所以，医药企业尤其是制药企业要学会在改进中保持稳定，在稳定中学会改进，只有这样，才能保证医药营销体系的进步性、适应性和高效性。

三个稳定：

第一，要有稳定的营销战略。

营销战略来自于企业的经营战略或者发展战略，而企业的经营战略和发展战略是相对稳定的。一般企业要制定三年或者五年的发展战略，同样，也要有配套的子战略予以匹配，否者企业的发展战略就是水中花镜中月。

营销战略是企业的子战略之一，主要是竞争战略，相对于制药企业的营销体系来说，就是主战略，

营销体系的战略要尽可能的叙述全面，以便于执行和操作落地。营销战略主要包括：营销目标、营销路径、营销模式、营销人力资源系统、客户管理系统和营销管控系统。

营销方向、目标和路径确定了，才可能在系统的营销体系逐步建设中有的放矢的落实执行。

很多企业的老板今天一个想法，明天一个念头，导致营销体系的营销战略系统像墙头草一样摇摆不定，这不仅损害了医药企业的营销根本，更是损害了企业的长期利益，不利于企业的长期发展。

小案例：

某企业的老板是个很时尚的人，喜欢追求新颖和别致，于是经常召集管理层开会，研究如何更快更好的发展企业，这本来是好事，可是每次开会时基本都是老板提出新的发展目标，这些发展目标可能是企业新的未来发展目标，也可能是企业的子系统发展目标，于是，新的发展目标直接导致企业的竞争目标发生变化，于是乎，这家企业经常是上半年进军otc，下半年进军处方药，这个季度主打某胶囊，下季度开始主打某片剂，搞得营销队伍像水一样，东流一下，西流一下，最后，营销体系的各层管理者实在受不了，几乎要疯了，结果队伍散了，组织瘫痪了，竞争力没了，企业开始走下坡路了。

目标都没个准，哪里有什么效率可言？

篇2：如何建立高效的物流体系

如何建立高效的物流体系

高效的运作有赖于一流的物流管理体系。你的物流战略如何？

当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。

价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。

中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。

在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。

深入了解

零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。

在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。

其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的'现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。

根本问题

不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：

首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。

然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。

为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。

当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题： 全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。

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一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。

物流战略面临的第三问题是预测 。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。

绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。

当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。

归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。

业中佼佼者

零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。

快速反应战略。高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。

有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。

最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。

时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。

物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

持续补货战略并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。

几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。

大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。

休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。

但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。

低成本战略 使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。

其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。

各取所需

当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。

建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。

企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？

作者Harold Pan系世界经理人文摘编辑，曾在美国Warner-Lambort在华合资企业任职多年，主管公司的采购及物流工作。

篇3：如何建立高效的物流体系

如何建立高效的物流体系

如何建立高效的物流体系

Harold Pan (-7-19 14:37:07)

高效的运作有赖于一流的物流管理体系。你的物流战略如何？

当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。

价格战的兴行、呼声日高的'创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。

中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。

在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。

深入了解

零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。

在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流

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篇4：如何建立专业的医药人力资源体系

近期做了几个医药企业人力资源管理咨询项目，由于我的团队主要以战略和营销为主，注重落地实施，于是做人力资源项目的时候也看重新建立的体系和管理模式的实用性，更多的是为企业做的人力资源项目对医药企业目前的和未来的发展有何实际意义，

K企业在我们接手时候，有某个咨询公司做的完善的人力资源文案，要说科学和理论的先进性，这个某咨询公司做的文案绝对没问题，我们看了这个文案后，也在企业面前肯定了这个文案。

但是，就是这个很完善的方案在运行过程中漏洞百出，企业人员也怨声载道。

原因可能是多方面的，比如企业人力资源的人不能完全理解文案的实际运行规律，在文案运行过程中，企业领导的随意改变规则等等。

但是，无论如何，这个文案形式上是完美的，实际上没考虑到K企业的现状，没有从阶段发展上设定适合这个医药企业的人力资源管理体系，而是从文案角度尽可能的去完美。

北大纵横医药合伙人史立臣的专业医药团队多年对医药行业人力资源的研究，确定了两个医药人力资源项目运作体系：

1. 针对企业不同阶段设定不同的人力资源管理方案，设定过度方案和提升方案。

2. 放弃一刀切的人力资源管理思路，针对不同的业务运作体系建立适合的人力资源管理体系，强化企业人力资源管理队不同业务体系运作的包容性和创新性。比如，对流通药品管理团队，OTC运作团队、医院业务团队，基药运作团队等等，都建立了适合的人力资源管理体系。

以前的医药企业人力资源管理都是直接拿来现有的人力资源管理模块，进行系统组装，这个组装过程中组装人员可能连处方药和非处方药都分不清，于是干脆简单的一刀切：统一的人力资源管理方案，统一的薪酬绩效体系，统一的培训体系和统一的招聘体系，

这导致了企业在某个运作业务领域无法培养和招聘到合适的人才。

王先生是某大型企业的OTC省区经理，跳槽到K企业后，由于K企业主要是招商代理和流通营销模式为主，人力资源管理上也是按照之前的方式延续，导致王先生不能按照OTC的运作思路来强化K企业的OTC营销，结果导致王先生离开。

未来的中国医药市场是复杂多变的，医药企业的业务运作也是复杂多样的，医药行业的人力资源专业性非常强，这个专业性不是学医学药的专业性，而是医药行业特有的人力资源专业性，这个专业性由下列因素决定：要懂国家的医药行业政策，要懂企业现在和未来的业务运作体系，要懂每个业务体系内的运作规律和内涵，要深刻理解理论的人力资源体系和医药复杂性和政策性的对接。

笔者史立臣认为新时期的医药人力资源要在专业性、包容性、创新性等方面服务好医药企业的阶段发展，不能简单的一刀切，这会伤害到医药企业的战略意图。

一刀切的人力资源管理可能建立单一团队，管理起来简单容易，但是，多元性的医药团队是未来适应医药行业发展的趋势，多元性医药团队将会比单一团队在企业发展上表现出更为优异的表现。因为多元性的医药团队比单一医药团队更富有创新，能更有效地解决问题，更能提高运营业绩。

随着国家医药政策的发展，医药企业也会随着发展，医药人力资源要做好医药企业发展的人力资源服务工作，要学会提升和与时俱进。

史立臣先生，著名医药营销专家，医药战略规划专家，北大纵横医药合伙人，MBA，十多年年医药行业管理经验，30多家医药医疗管理咨询经验。现专业致力于医药医疗企业的战略规划、营销管理提升、营销体系重建、营销模式创新、医药人力资源及外包、组织绩效、渠道规划、销区管理、团队建设、营销托管等专业服务，北大纵横医药行业中心是国内知名的医药实战型顾问机构。联系方式：slcfw@sina.com

篇5：基于CRM建立企业社区营销体系

一个企业进行社区营销，绝不仅仅是跟某个社区合作就可以进行的，这需要一个完整的可跟踪的体系，在这个体系中，社区与企业的CRM应用无缝的融合在一起，并在企业的社区营销策略下有效的推动企业对消费者以及消费者群的沟通互动，

1.0的CRM：会员营销与2.0的CRM：社区营销

在社区营销的同时，企业往往会发现：利用社区来进行网络化的会员管理和会员营销是一种有效的方式。会员营销和社区营销不再只是一个线下和线上的区别，二者在营销核心策略上是不同的。

传统的会员营销，大多企业会关注在发现和分析客户的消费，从企业想卖出的产品和服务角度定位客户，所做的会员营销活动比如积分、激励兑奖等知识为了提高客户的消费额，奖励客户的购物行为。很多企业的会员营销做成了一种会员卡营销，培养的是会员对卡片的忠诚。

在社区营销，需要强调的是充分发挥社区的个体主动性和自发聚集性，在社区里面是以单个客户作为对象，社区聚集了大家的内容从而发现和分析客户群的需求，甚至找到个体客户需要的产品和服务，众多的社区个体传播为企业潜在的客户提供关系体验，使客户的生活更加舒适，从而培养起众多个体对品牌和业务的忠诚。

CRM是构建社区营销的基础

社区营销的基础不只是构建一个社区，或者在某个社区开一个企业的分版块，企业如果要进行社区营销，必须先普遍使用CRM信息化手段，并利用CRM更灵活地运用个体客户的资料和喜好信息等。也就是说：要进行社区营销，还是先普及CRM吧！

如果仅仅是一个社区，那么还是类似于一次基于网络社区的营销活动，而基于企业的CRM信息化和社区进行融合，可以从改造企业的CRM和个人的社区的融合开始，关键在于能够融会贯通。比如社区里面的博客和照片共享功能，就是企业的资料库，企业进行每次产品演示和在线演示、在线的新闻发布会或者发布会的视频和照片等等都可以前台用web2.0的形式，而后台却是实现企业的CRM应用；个人IM可以去企业的IMbot查询产品、新闻或者服务请求的答复等等，而企业可以利用IM对自己的客户的IM进行细分的IM消息广播、关怀或者许可的产品视频片断和照片传递到客户并能够跟踪响应情况等等。

企业的营销与网络的娱乐有着明显的区别，从web2.0和社区的发展来看，大多是娱乐的用户收费，不是可以持久的趋势，娱乐最终的结果是免费，

只有企业应用才能产生价值，所以社区的赢利模式是进入社区营销，与企业应用乃至于社会应用结合起来。在社区聚合的个体互动和沟通中，基于个体对企业和社会的产品或服务进行的体验和传播，从而形成对关系的增值，并通过个体的传播，间接促进社会总体价值的增长，这才是社区的真正的盈利模式，也是企业的社区的商业应用趋势。在这个时候，个体，首先是个体的客户，再次是企业的客户，最后是社会的客户。

CRM推动网络社区升级为-智能社区

网络社区还只是一个浅层次的社群，真正深入社会中的是一种智能社区模式，也就是电子社区和电子邻居。因为在中国，很多消费品都是以家庭为单位购买，类似食品、家电等等，所以主要营销阵地是在社区，利用个体在社区的活跃和可信度，进行社区的品牌体验传播，充分利用社区的交互终端，或者社区品牌体验店，能够开展基于网络社区和智能生活社区相结合的社区电子商务、社区媒体。

实际上，我们可以猜想一下：某食用油品牌不仅仅建立了网络社区，同时在各个城市的知名小区擂台选举本小区的超级健康妈妈，进而选城市的，再选全国的，同时网络直播，参加比赛的都送体验桶，另送优惠券，优惠券就是选票，谁动员亲友买的最多的场外分数最高。比赛不仅仅比厨艺，还要比用油经验，说也好，能够写博客的也好，手机拍个视频的也成，都加分；比赛完了，参赛的分数可以折合油去领，吃不了送，满世界的都是这油。再比如说汽车，大家都熟悉4S店，谁见过小区放个品牌体验店的？谁看过在小区的汽车路演？不出一年，这种形式就会越来越多。但是只是放了就算2.0了吗？你今天上午刚刚在小区里面坐了一下大众的体验车，下午信箱里面就放了一张精彩的人车照片；刚刚回家要做饭，大众呼叫中心发来短信有临时会员号的电子折扣券随时可以用；一开电脑，你刚才登记的MSN已经在好友里面发现有了一汽大众的MSN机器人；开了电脑你写了一篇今天的乘车体验博客，邮箱里有提示：作为车友俱乐部会员的你已经增加了100分，要知道100分可以在购车和维修保养是折现10元钱……

基于CRM的社区营销架构体系

企业的社区营销架构不仅仅是在构建一个网络社区，而是围绕企业的应用充分结合起来，包括企业的CRM系统、消费者门户、社区以及交易交换平台等。如图所示：

图 企业社区营销架构

在整个架构体系中，充分融合了网络社区/SNS网络 在线电子商务 社区品牌体验店 在线CRM平台 社区媒体交互终端，这个体系会逐渐形成一个商业化的社会网络。

个体所主导的网络上的社区和实际生活中的社区，都会成为社区营销体系的核心，因为这是个体人群积聚的主要阵地；而前台web2.0社区，后台在线CRM平台，中间为基于SNS网络的个体竞拍式电子商务，则是社会营销的企业应用关键所在；而社区实地的品牌体验店和媒体交互诊断，则是该体系中类似传统媒体的沟通渠道之一。这个美好愿景，正随着时代的步伐越来越近！

篇6：保险业如何建立统一高效的CRM体系

在保险企业打造国际金融保险集团的发展战略中，应重新审视电话服务中心在集团公司统一的客户关系管理系统中的地位和其应发挥的作用，

所谓客户关系管理体系，是一种企业经营理念，就是把客户作为最重要的企业资源、最持久的企业业绩和利润来源;是一种企业经营战略，就是以客户为中心的战略，整个企业都在这一战略指引下运转，每一个部门以及实施的每一个战术层面都是这一战略的体现;是一种企业经营手段，就是用先进的技术手段，实施完善的客户服务和客户分析，最大限度地整合客户资源，培育客户需求，保证现实客户的终身价值，进而持续不断地实现企业的业绩和利润。

建立统一高效的客户关系管理体系，应当从以下四个方面着手：

建立统一高效的客户关系管理理念

这种统一高效的理念应源于国际金融保险集团化发展战略，并服务于国际金融保险集团化发展战略。主要包括三个方面：一是客户是集团公司最大财富的理念。随着保险市场的不断成熟和完善，保险企业对市场和客户的满足程度已经逐步提高到关乎企业生存的高度，谁能更好地满足客户的不同需求，谁就能把握住市场的脉搏;谁能赢得客户的信任，谁就能赢得市场、赢得顾客价值，推动公司不断发展、壮大。二是一日客户终身维系的理念。据有的公司统计，目前个人客户中，只购买1份长险保单的客户占76%，继续挖掘的潜力十分巨大。那些只拥有1份保单的客户如果仅挖掘其中的10%再购买1份保单，就可以增加12亿元新单保费。如再挖掘其他的保险及金融理财需求，其数量绝不是简单的加法可以计算的。可见，以“终身客户”的理念去经营“一日客户”，做到一个客户一个市场，给公司带来的市场和收益将是巨大的，给客户带来的保险保障也会更加全面。三是成员单位的客户就是集团的客户理念。目前，中国保险业都在致力于集团化建设，积极实施多元化的发展战略，在这种形势下，建立统一的客户关系管理理念就显得尤为重要。

建立统一高效的客户关系管理平台

集团公司应建立相应的资源整合机构，专司公司统一的客户关系管理体系的组织领导工作，研究制定体系发展规划，组织实施方案，协调成员公司之间客户关系管理系统的共容和共享，

各成员公司客户关系管理系统都是集团系统的子项。成员单位总部应建立客户关系管理团队，主要任务是建立适应本公司的专业化、标准化业务流程。通过对客户资源分析整理，及时研究推出能够代表公司品牌，增强市场竞争力的新产品、拳头产品、标志产品、特色产品与服务。各成员公司分支机构客户关系管理团队的主要任务是对客户资料进行收集、整理、应用，这个触角要从公司内部管理延伸到客户的多种服务上。公司业务部门通过客户关系管理，不仅要发现客户需求，而且要培育潜在需求。不仅要发现本公司业务需求，而且要发现集团其他成员公司业务需求，并通过成员公司之间相关业务代理规定，为客户提供“一揽子”服务。

建立统一高效的客户关系管理(CRM)技术系统

保险公司的CRM系统，就是集团公司依据以客户为中心的经营理念，以集团成员客户资源共享为目的，建立的客户关系管理体系技术系统。通过这个系统，可以了解、收集、处理和运用与客户相关的各种信息，建立与客户沟通的统一平台，并藉此平台提高客户服务的效率，提升客户的满意度和忠诚度。CRM系统作为信息处理系统，为集团客户关系管理体系提供必要的技术保障，它具有相当高的技术含量，其涵盖的内容十分广泛，涉及层面较多，且需要多家子公司共容共享，档案资料积累量大，统计分析数字浩繁，对现代电子化技术的依赖性较强，因此必须加大投入，特别是建设初期的资金投入。保险集团CRM系统的开发，不是基于业务处理功能的设计开发，而是基于对客户资源进行综合分析的开发，构建一套适应性强、可扩展能力高、技术先进的企业级客户管理信息系统，切实提高公司客户信息管理水平，满足公司客户服务管理的需要，同时为一体化营销、交叉销售等企业级业务战略提供数据支持。

建立集团公司层面的电话服务平台

保险公司的电话服务中心为客户提供了优质服务的平台，成为公司与客户沟通联系的桥梁和窗口。在保险企业打造国际金融保险集团的发展战略中，应重新审视电话服务中心在集团公司统一的客户关系管理系统中的地位和其应发挥的作用。从集团的整体发展战略出发，以成本控制和综合经营的国际金融理念去思考，应将这一服务平台提升到集团公司的层面上来，使其在更高层面上最大限度地发挥作用。通过从单一的服务中心向综合效益中心的转变，使电话中心成为企业的服务中心、品管工具、资讯中心、联络中心和营销工具。在传统的、分散的、单兵作战式的服务基础上，应加快整合资源，形成全国一体化、集中分布式的呼叫中心服务体系，随时随地提供标准化、专业化、全方位的服务，并不断创新服务内容，提高服务附加值，形成集团公司重要的核心竞争力。

篇7：新时期的医药营销体系变革思考

2009到2011年6月，国家的医药变革的步伐在逐渐加快，国家医药政策出台的速度也在加快，配套措施和区域性的省级政策也是紧紧跟进，这些情况都导致了医药营销体系外部环境的大变化，环境变了，医药营销体系就要随波逐流，与时俱进，顺势而为，进行变化，

纵观我国医药营销发展历程，医药营销已经远远落后于其他行业尤其是快速消费品行业的营销，无论从营销模式，从业人员素质能力还是营销领导者的市场意识都需要在目前机遇和风险共存，医药市场低水平的竞争环境中进行蜕变，要么进行系统科学的变革实现企业的增长性发展，要么因循守旧在挣扎中渐渐落后渐渐消失。在强者生存的医药市场环境中，苟延残喘的制药企业占多数，这些企业都还在倚重销售队伍维持生存，面对市场上的机遇不能或根本不会利用自己现有的资源去争取。

分析弱势企业，我们可以找到共性的内涵。这些弱势企业在营销战略上，缺乏有效的系统规划，互相抄袭导致同质化严重，销售先行的思想导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在拉动销售，销售管理比较粗放，未对消费者和竞品进行充分的分析，从而导致产品规划，价格定位及品牌传播难以做到有的放矢。很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性层次性。作为普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，但怎样管理渠道，深入终端，效果效益都获取还不了解。除了会议营销，关系营销基本不去想其他的营销方式。

纵观我国的诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导，当发展到一定阶段时市场部销售部二者并重，当达到相当的规模时以市场部为主导，

这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。这个历程就是不断提升企业营销管理水平，打造专业化营销团队，完善营销运营体系的过程。

目前医药企业的最佳选择就是踩着国家进行医药改革的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础，根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。

有鉴于经历这么多企业的分析归纳总结，我建议医药企业进行营销体系变革可以从以下几个方面进行思考。

一．营销战略

分析医药企业的主营业务结构，医药比例我估计比化妆品和房地产要低，所以医药板块必须在现有市场条件下快速做大做强。从医药企业的医药产品结构看，大众化的中药产品较多，比如A产品是医药企业医药板块的明星产品，利润型产品。鉴于目前内外形式和产品结构医药企业应该改变以前的营销模式。降低营销的运作中心，走向各个区域市场，深化与下游渠道和终端的关系，以锁定和服务优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台。同时。随着渠道梳理和建设的推进，市场活动的层次性增加，逐步加强品牌建设，在根据地市场，主要销区打造美伦品牌。而上述这些工作的前提是建立完善的营销管理体系，培养职业化专业化的营销队伍。