传统经销商的观念变革及盈利模式探索

【简介】感谢网友“柏二哈”参与投稿，以下是小编整理的传统经销商的观念变革及盈利模式探索（共7篇），欢迎阅读分享。

篇1：传统经销商的观念变革及盈利模式探索

近年来，随着市场竞争的日益惨烈，一些曾经在市场经济建立初期立下过汗马功劳的传统经销商却一步步走向没落，他们要么是停滞不前，要么就是迷茫困惑找不到方向，而现实却似乎变得越来越残酷：一些新生的“70、80”经销商（70年代、80年代出生）雨后春笋般的涌现，他们有知识，有闯劲，勇于接受新事物和进行新的探索，大有“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”之势；而另外当前一些零售业态的巨大变化，特别是一些国际卖场、连锁商超等的大规模出现，也让这些传统经销商面临威胁。面对这前有堵截、后有追兵的不利状况，那么，传统经销商应该如何转变观念才能跟上时代的步伐，从而不被市场所淘汰，究竟什么样的盈利模式才能更适合现在的经销商，这些都是现行的传统经销商需要认真思考的问题。

传统经销商的观念变革

我国的商业渠道变革大致经历了如下几个阶段：第一阶段：是80年代初期的国营批发

公司，比如，当时的糖酒公司、副食品公司等。第二阶段：是80年代中后期国营批发公司转型解体和小型私营批发公司的崛起。第三阶段：是90年代私营批发公司的快速发展。第四阶段：是以后现代零售渠道的出现与快速发展。正是由于我国的商业渠道经历了如此阶段，所以，作为传统渠道的经销商面对现在新的商业渠道出现，必须做出新的思维调整与变革，只有如此，才能跟上时代的潮流而不致于被市场无情淘汰。

传统经销商的观念变革表现在以下几个方面：

1、坐商向行商转变。现在是一个信息流高度发展的年代，因此，作为传统经销商要想改变当前被动挨打的状况，就必须由坐商向行商转变，要改变以前“坐以待币”的经营理念，要能够主动地走出去，积极开发市场，认真做客情关系，来一场自己思想、行为方式“革命”的大运动，传统经销商如果不能主动革命，就会被市场所“革命”。

2、摈弃小富即安。传统经销商很多都是80、90年代利用国家政策、抓住了当时供不应求的商业机会而“一夜暴富”发展起来的，他们中有很多都抱有小富即安的思想，感觉自己不缺钱花，犯不着“伤筋动骨”，累死累活地拼命干，拼命干应该是年轻人的事，在这种思想影响下，他们很多人是不思进取，殊不知，任由这种思想泛滥的话，将使自己固步自封，直至最终“四面楚歌”而不知所措，

传统经销商要想获得更大的发展，就必须摈弃小富即安的陈腐观念。

3、从不规范到规范。传统经销商很多都处在不规范的状态，突出表现在如下方面：缺乏规章制度、用人随意、没有财务管理、物品领取发放随便、缺乏库存管理、经营方向不明等。而这种粗放式的管理越来越不适应市场发展。传统经销商要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须采用公司化形式运营，即有相应的组织架构、岗位分工、管理制度、工作规范与流程等，实现从不规范到规范的转变。

4、从抱残守缺到勇于尝试。传统经销商要想立于不败之地，就必须从抱残守缺中走出来，要与当前的新型经销商一样，能够勇敢地尝试一些新事物，比如，开发新的渠道，代理新的品类，摸索新的管理模式等等，传统经销商只有积极尝试了，才能在原来积累的基础上，发挥自身优势，让后来者难望项背。从抱残守缺到勇于尝试，对传统经销商是一种挑战，但更是一次凤凰涅磐的新生，勇于和积极主动改变的经销商才会有更大的出路与发展。

传统经销商只有观念改变了，其行为方式才能会有改变，才能不在厂家大浪淘沙下惨遭出局。

关于作者：

崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客

篇2：探索 的盈利模式

我们现在如果认为微博客很难获得盈利（或者说是可观的收入），是因为我们的思考陷入思维定势，认为Twitter现在的盈利是怎样的，中国的微博客也是如此，

微博客网站要实现盈利，就要有勇气打破“C2C”，不能全盘做法都是复制到中国，一定要有中国模式。

这种中国模式就是走微世纪和微商业之路。

如果微博客是在一个微商业的环境，一个大型微博客网站要实现商业收入是很容易的事情。

例如按 来探索商业模式，简哲运用微世纪的微社会和微商业的理念来创意一个微博游戏，它不是一个单纯的游戏，也不是一种单一的商业模式，而是一种社会形态和商业形态的结合，它能让一个微博客网站通过这个游戏实现可持续化发展。

一、的商业模式

现在中国最有影响力的微博客网站是 。我认为 要创收几十亿的收入，不是难事！如果能实现“围脖约会+品牌部落+用户收费”的商业模式，那么 要赚一百亿是很有可能发生的。

最突出的资源和优势就是名人和娱乐圈明星。这种资源一盘活，创收就很容易了。

做在线游戏，通过虚拟交易获得盈利。这种商业模式很简单，只需要一个创意。

这个在线游戏叫做围脖约会，游戏的引爆点是“名人约会”。

1.游戏的玩法，用围脖竞价来和名人约会。

2.约会是指 每天推出活动，搞名人微博交流会，让微博客竞价向名人提问题。每次活动限定发问人数。要取得这个名额，就要用围脖来竞价，如别人出10条，你出11条，你就能入选。

3.为了有更多的围脖去竞价，微博客可以去种棉花、织布、招聘织围脖的工人、开围脖工厂、炒卖名人围脖。每个微博客都能免费领取一亩地种棉花。如果想要更多土地去种棉花，可以付费购买土地。可以偷菜，也可以偷棉花。但是，围脖能用来和名人对话，粉丝对偶像对话，这是一般游戏不能创造的！

4.围脖分为普通围脖、名人围脖、极品围脖。碰到当日名人的交流会，名人围脖可以当10条普通围脖竞投，极品围脖可以当100条。

5.名人约会，不是让微博客去抢名人发言的沙发，而让名人坐微博客的沙发，这个话题的所有转发和回应是源自微博客的信息。这条信息可以在首页推荐。这个机制确保微博客会主动参与竞价，取得约会名额。

6.第二个机制是转发最多、评论最多的问题能得到名人的礼物，比如李开复就送本签名书，李宇春就送签名CD.

7.第三个机制是参与转发和评论的微博客，会随机得到围脖，

8.微博可以视作为一个即时媒体。名人可以借交流会作公关宣传，例如《锦衣卫》的电影宣传，可以用微博宣传，让甄子丹和微博客在线交流。依新浪的影响力，做这些微博客在线交流会是可以的。微博是在线交流，比传统的新闻发布会更方便。更容易让名人安排时间。甚至名人在家里或酒店就能上网进行。

9.围脖约会能直接实现营销活动，例如一个作家的交流会，在活动页面设置购书订单。也就是说新产品发布会也能做，那些团购活动亦能直接发起。

二、围脖约会和品牌部落会发展什么

微广告。当品牌在微博客网站建立品牌部落，就会借围脖约会来做广告推广，要加入来玩的还会有B2C、C2C的卖家。

品牌部落会用商品作为广告交换，这样微博客网站就能在游戏里面推出一个竞投频道，让微博客用围脖来兑换或竞投这些商品。

在竞投商品的旁边，会有订单链接，如果一个微博客竞投失败，但是他又喜欢这件商品，可以选择付钱购买该商品。从商业学来说，如果是参与竞投而没成功的微博客可以在竞投结束的一个小时内用九折优惠价格购买，会更利于广告促销。

当这种微广告出现，会让围脖约会通过口碑宣传迅速传遍世界，也就是会有越来越多的参与围脖约会的游戏。

三、围脖约会游戏带来多方共赢，实现可持续的发展

1.名人约会——这是一种社交心理需求，对微博客有强烈的吸引力！让微博客有机会能和名人、偶像巨星对话。让名人在微博客发布的信息回应问题。

2.游戏能让微博客用户付费，一是购买会员服务，二是购买虚拟道具，三是购买品牌部落的产品或服务。

3.品牌部落要想加入推广，首先会购买品牌部落的功能服务。为了推广，品牌商会为游戏提供礼品作为广告宣传，让微博客网站获得礼品资源，微博客用游戏中的围脖来竞投实物礼品。这样，具有两种不同的竞投目标，就能包含最广阔范围的人群。

4.名人可以宣传自己；品牌商可以通过赞助礼品来进行广告宣传；微博客可以获得对话、竞投礼品和推广自己的微博； 可以实现多赢（人气、口碑、盈利和微博发展）。

5.将来，这个游戏还能向公益事业发展，例如名人拿出物品来慈善拍卖。通过微支付来竞投。

即时信息，可以是服务，也可以是商业模式的平台。能赢得口碑，又能获得盈利走向健康发展，这种事情就值得做！

要了解微社会和微商业，请下载我写的电子书《微世纪》。

这可能是全民围博的引爆点！

投递人：简哲

博客网址：创意商业

篇3：团购盈利模式必将变革

Groupon吸金神话引来的模仿者俯拾皆是，几乎每天都有新进入者与退出者在搅拌团购市场，热闹的，不仅是繁多的团购网站名目，还有诸如团购导航、平台类网站等延伸链条。有数据显示，目前仅团购导航类网站就有258家之多。

在所有人看来，团购业一片欣欣向荣。可如此繁华喧闹的市场中，却几乎没有一家团购网站敢在此时大呼盈利。本刊记者日前对搜狐爱家团总监丁永兴进行了专访，详细了团购行业种种现象。

团购大有作为

“用户基础、商家诉求、团购模式，三个因素加起来，酝酿出了眼前的团购热。从用户上来说，电子商务发展了十多年，用户网上消费习惯已经养成，为团购市场奠定了坚实基础;从商家诉求上来说，传统电子商务更关注实物销售，而团购网站却看到生活服务市场很强的互联网推广售卖需求，将目光锁定这一领域;从团购自身来说，这一模式生命力、吸引力都极强，能在短期内让很多人同时关注一件商品，其影响力可想而知。”采访现场，丁永兴描述着团购网站的光明前景。

丁永兴认为，团购网站前景一片大好。为了证明自己的论断，他摆出一条条理论依据。“首先，传统企业渠道互联网化是一个趋势，

前年，电子商务占整个零售业的2%，去年增长到3%，增长率是150%。其次，Groupon用实践证明了这一市场的发展空间。它发展之快，利润之丰，令人无法想象。再次，国内团购仍处于初级阶段，市场过程还远远没有完成，除了一线城市相对成熟，二三线城市都才刚刚兴起，市场空间非常大。也许三五年后，市场会出现疲软，但只要消费还存在，就会有团购行业。”

低门槛只是表象

消费者已经深切感受到现有团购网站“面目”雷同，但是这并不妨碍更多人涌入进来。现在团购网站的现状是，进入门槛低得一塌糊涂，但进入之后的运营门槛又高得不能再高。“用户看到的页面，只是一小部分内容，人员、技术、后台、分析……才是这个庞大系统的重要组成部分，需要投入更多人力物力。”说到这里，丁永兴有些感慨，“有的团购网站甚至融资千万美金，但这千万美金对团购来讲微不足道。”

丁永兴认为，在低门槛徘徊的团购网站，最终都会被市场淘汰。

而所谓的行业混乱，也只是表象罢了。团购业已进入重资本时代，拥有雄厚的资金和强大的管理、执行能力，才可能制胜。

当然，丁永兴也承认，由于监管措施不够完善，某些商家和团购网站诚信缺失，团购业存在消费欺诈、服务缩水、售后不到位等诸多问题。但是，“对于一家成熟、有责任心、想长期发展的企业，必定会严于律己。”丁永兴说，“拿搜狐爱家团来说，前期我们会对商家品质进行把控，只有符合搜狐平台，现场考察过关的才会被选中，因为谁都不会拿品牌价值开玩笑。后期，我们会搜集用户意见，提高团购质量。”

篇4：未来三年中国经销商盈利模式

经销模式是目前主流的销售模式，经销商作为这一销售模式的重要组成部分，也已经成为整个市场经济社会中一个特殊的资源体，早在1990年代，随着改革开放的深入和市场经济的发展，批发市场如雨后春笋般壮大起来。成千上万的经销商随之涌现，各式各样的产品通过他们销往全国各地，渗透到市场的各个角落，制造商、零售商都要围绕着他们来进行市场运营。

然而，进入以后，中国经销商的渠道格局及盈利模式发生了根本性变革，传统的批发市场日渐衰落，而以大卖场、大连锁商超为代表的新兴渠道迅速崛起。随着整个市场竞争环境的日趋激烈，加上零售业态的日益强大，厂家销售区域的细化，人员及营运成本一涨再涨，经销商的利润空间被挤压得越来越小，因而市场运营的整体成本压力越来越大。面对这一严峻现实，经销商如何提高盈利能力，已经成为摆在经销商群体面前一个不可回避的难题！

第一种模式：产品线组合盈利

组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

第二种模式：扩大经营规模盈利

规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

现实市场中，那些大型商超卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格、高走量、高赢利，而并不是指望价格越高，赢利越高，

第三种模式：多品类多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

目前，多元化盈利模式主要表现为两种方式：

（一）经销商扩大自己经销的产品品类：糖果经销商也相应经销糕点、饼干、方便食品以及其他休闲食品。

（二）跨行业：糖果经销商涉足酒水饮料，甚至自建零售卖场等。

第四模式：服务盈利

经销商的四个角色：物流(仓储和配送)、融资、服务提供和信息沟通与反馈。

经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的衰落，很大程度上消褪了他们在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现盈利的创新。

简言之，服务盈利模式可分为以下四种：服务客户盈利，服务厂家盈利，服务同行盈利，服务消费者盈利。

第五种模式：厂家代理盈利

利用自己掌握的区域资源和信息，代理厂家市场开发，从中获利。过去几年，广东、上海、北京等地的一些优势经销商便采用了这种盈利模式，并且屡试不爽。当然，相比同质化严重、价格竞争激烈的国内产品而言，他们更乐于用这一模式代理一些附加值较高的国外进口产品，在市场规划(比如产品定价、促销政策等)上也易于他们自己把控。

除了整体的市场开发代理外，经销商还可以对厂家进行一些小方面的代理，比如进场谈判代理，促销活动代理，信息收集、调研代理等等。

朱丹蓬，精准营销理论体系的创建者，资深品牌营销及培训专家，本刊特约撰稿人，品牌营销及培训专家,澳门科技大学MBA，某集团营销总监，历任世界500强企业销售主任，区域经理，高级经理，市场总监，销售总监等职位。深入研究中国食品企业中长期战略，精准营销理论的倡导及先行者，资深行业观察员，多家食品企业营销咨询顾问,真诚交流，知识共赢!电话:13829741163，邮箱:zhu_tony@21cn.com

篇5：经销商的营销变革

老纪年纪不大，四十出头，说起来，他在业内也算个人物，由代理备件到代理整机，短短不到两年就把同一区域的做了的整机代理商挤垮了。在业内很是风光了一阵，厂家请的咨询公司都把他作为案例了。两年前，我作为厂家的顾问曾拜访过他，很是投缘。不知是因为我能喝酒还是我的管理理念吸引了他。两年里他常来电话邀请我去看看，即使厂家已经请了营销咨询公司。“来吧，你们那里热，我们这北方海滨城市凉快，我提供五条龙的服务。”

老纪在当地临近的两个城市有四个店。说实在，我最担心的是店多，分散，造成管理失控，费用流失。一路拜访下来，我的心放到肚里了。不由得感叹这里的民风纯朴，但老纪在员工中过于威严的形象，以及员工在他目前战战兢兢，不敢直言的样子。让我产生了另外一种担心。三杯酒下肚，老纪吐真言：“两年业务停滞啊！”我平静的说。“让我先和你的员工聊聊吧。”深入一线，了解一线员工想法是我一贯的工作法宝。

访谈结果很常见：代理品牌是二线品牌，客户很挑剔。发展下线经销商条件难谈，即使做进去，往往也是作为补充品牌，难以成为主打品种。小单可以谈下来，大单往往连门都进不了。杀价、杀价、永远在杀价。

回头我问老纪：“多久没有和员工做深入沟通了？”老纪挠挠头：“很久了。”“我明天给员工做个培训吧。”“好、好、好”于是老纪兴奋得张罗开来：陈“教授”明天给大家培训，通知各店所有人员下午一点到总店参加培训。我提议：买箱啤酒。“什么，培训要喝啤酒？”“是的”女秘书：“嘻嘻，这是培训还是开派对？”老纪眼睛一转，明白了我的意思。“喝（音“哈”）酒，过啤酒节嘛。”这箱啤酒能否浇开员工与老板隔阂的块垒，我也没抱太大期望，只希望能做到畅所欲言就不错了。

酒斟上了，培训开始。我清楚和营销人员在一起培训也好，研讨会也好，总是要面临他们的挑战的。这次不如先让他们讲问题。我也表态，如果我回答不了他们的问题，我立即下课。

问题一：客户说我们质量可以，价格太贵，所以总是面临杀价。

答：在这里，价格不是价格问题，价格是成本问题。不是我们的成本，而是客户的使用成本问题。既然承认我们的质量好，就说明在他们使用过程中，故障率比较低，所以会降低他们的使用成本，相比这点差价又算什么呢？

问题二：每次客户用我们的设备总是要试用一段时间，而且一点小故障就要退货，

而一些国外品牌的设备就不需要试用，而且故障出现了也好协调。总之，我们的产品很难做。

答：如果我们的产品好、品牌好、质量好，那么我们还算在做销售工作吗？诸位就变成送货员和收款员了。正是因为还有质量不那么好的、品牌不那么好的厂家存在。才有我们这些代理商生存的理由。

问题三: 大客户做不下来这么办？

答：大客户依你们现有的能力，当然做不下来。刚才看到你们老板书架上有本书《卖产品不如卖自己》，我改一下：卖产品不如卖老板。谈不下的大单，一定不要勉强。立即反映给老板，让老板去谈。甚至要求厂家派专家来谈。因为你们现在跟大客户还不能做到素质对等，所以难谈。

问题四：销售过程中，谈不出差异化这么办？

答：这就是我下面要在贵司实施的营销变革理由，我们可以做出差异，并且能做到的就是建立自己的服务品牌，它独立于代理的产品之外，又服务于代理产品销售。

培训结束，秘书还在清扫一地的瓜子皮，老纪就迫不及待的把我拉进他的办公室“刚才你说的服务品牌该怎么做呀？”我笑了一下：“现在你的员工表面上认同我的说法，可要他们一起来把服务行为标准化，并坚持下去做成品牌，在思想上还有相当大的距离。首先要加强执行力建设。”“怎么做？”“在公司及各店实行早晚会制度。说出的，一定做到。做不到，就罚，要奖罚分明。军中无戏言，老板说话算数，员工执行到位。不搞反复说教这一套。”

离开老纪这些天，仍然放心不下。又电话沟通了一下。老纪：“做不到的都罚了，说了就要做嘛。”我：“不错，业务量要上来，你这个大业务员要占新业务量的70％到80％。要给业务员提出帮你预约大客户的指标。”老纪：“是不是要制定制度？”我：“罚要先说明，奖励要有意外性，给他们点意外之喜。公司不大，还是先忘掉制度吧！”

这些变革建议或许不符合科学管理的内涵，但我相信管理更多的是一种洞悉人性的艺术。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海求势管理咨询有限公司首席顾问，raymondcxn@163.com

篇6：经销商用人观念大颠覆！

经销商不会用人――至少厂家普遍这么看，在厂家看来，经销商既用人唯亲，又是家族式企业，没有管理和培养体系，放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳，推力较弱，正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来，市场的持续增长如何保证？经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善？！

改变，还是不改变？

在厂家的指挥棒、外来专家的说教之下，中小经销商陷入了一轮又一轮的焦虑。然而，当他们走向“正规化改造”的时候，他们惨烈而痛苦的命运也就伴随而来，直至得出这样的结论：不改变是等死，或许你还有机会；改变是找死，死了全玩完。

人才的反利用案例：老江湖被釜底抽薪

张老板在日化行业里算是老前辈。他做得久，名声在外，但是声誉归声誉，随着市场的发展，一些后起之秀跳跃式发展，有的全面超过了他。

看看那些后辈，年轻，冲劲大，有文化，会管理，做得风声水起。而老张已经年过50，学得快忘得快，学样也不像样，强制性改变还带来更多问题。

张老板不服输，不愿意眼睁睁地沦为二流角色，心里的压力非常大。引进新人，早已成为他头等大事。

某公司的业务经理刘经理进入了老张的视线。刘经理刚成家生子，有文化、有思路，刚买了房子、车子，要供房养车，经济压力大，却更有稳定性。他在这家化妆品集团公司做了5年区域经理，业绩相当突出，客户关系也很牢靠。这样的人才，简直是可遇不可求！

他们经常往来，老张曾经半开玩笑地抛出橄榄枝，对刘经理说：你的工资这么低，干脆到我这里干吧，我给你股份，让你收入翻几番！

刘经理只是听听，从来没有表过态。老张也就死了这条心。是啊，刘经理在企业里前途无量，自己给的钱再多，也是一个经销商，小池难养大鱼。

然而，一个多月后，刘经理突然打来电话，说经过深思熟虑，决定从企业辞职，跟随张老板。老张大喜过望，待遇优厚，又给了20%的股份。但刘经理以手头紧为由，将购买20%的股份的事暂时搁置，改为在年底达到目标任务后作为奖励来兑现。

刘经理来了以后，导入了很多新的管理思路，管理手法更加系统，

当然，为了自己的管理思路执行到位，他同时还召集了一些好友旧部，给老团队“局部换血”，目的是“新人新办法，先做出点成绩，让老团队服气，跟着跑起来”；他还引进了一些新品牌，把销量快速做了上来。

然而，过了春节，到任不足一年时间，刘经理提出辞职，理由是“有个集团三顾茅庐请他去做销售总监，自己总是要考虑自己的长远”等等，张老板无力挽留。

事后，刘经理带来的队伍，以及他培养起来的新员工，悉数离职。

时间不长，张老板在市场上发现了刘经理的那帮人马。刘经理新组建的商贸公司，依靠拥有成熟的团队、扎实的客户关系，在一个高起点上启航了。一些企业品牌主动舍弃了老张，选择了现在的刘老板。

堡垒就这样从内部攻破，张老板的市场颓势明显，而且从此一蹶不振。

败局点评：

很多经销商老板和张老板一样，在人难招、才难用的问题上，总有一声叹息。尤其是公司经过三两年小步徘徊、越管越乱的经销商，总有引进高素质人才、物色个能力强的操盘手，自己专心做董事长、开始潇洒生活的梦想。

然而，这种放权的背后，往往带来极大隐患。

1．培养一个最为强劲的对手。

当你的公司还是三流的时候，不要期望用一流的人才。而且，你引入人才的能力越强，他们造成的破坏力越大。这些能人的目标远大，在经销商手下打工绝非是他们的最终目的。当有些老板为找到了一个“能力非常强”的员工而庆幸时，其实恰恰需要提高警惕。

堡垒都是从内部被攻破的，这些能力超强的人才，一旦与老东家反目，收拾老东家的手段有很多很多，什么举报漏税、挖墙脚抢品牌、散布谣言、卷款逃逸等。很多经销商不是被竞争对手打倒，而是被自己人给消灭掉。

2．鹊巢鸠据：谁是老板？

我的一个经销商朋友，手下有个促销员能力很强，于是他就重点培养，放开手脚让其发展。这个促销员也很争气，把这个生意打点得很好，所代理品牌也都喜欢和这个促销员打交道，她自己又培养一批人，结果是内外一把抓，形成了尾大不掉的形势。这个老板看到自己在公司说的话没有人听了，从此寝食难安。他清楚：自己除了有钱，没有了别的优势，为了留住这个大将，给股份、给分成，甚至还要不断加码……自己更像个打工的，他内心酸楚不断。

可见，当老板喜出望外地引入“高人”的时候，需要提前考虑清楚两个问题：一，你引入“将”来“将兵”，你能否“将将”；二，你靠什么留人。

篇7：WTO与法律观念变革

WTO与法律观念变革

加入WTO意味着我国的立法、执法、司法、守法等各个方面与国际惯例接轨，意味着我国的法律入世。这就不能不引起我国法律观念的变革。

第一，在立法方面，我们将从过去的“先市场，后规则”转变为“先规则，后市场”。

我国的改革开放初始阶段具有摸着石头过河的特点，一切均无先例可以照搬，只好先培育市场听任一个阶段的市场的自发性之后,积累了一定的经验教训，再制定法律规则。立法滞后于市场，是我国法制过去的一个显著特征。

加入WTO之后，情况就不同了。现在是规则在前，市场在后。不仅规则领先于市场，而且规则还要公布，不公布的不得实施，公布还要及时。WTO规定，成员方应迅速公布和公开有关贸易的法律、法规、政策、措施、司法判决和行政裁定，最迟应在生效之时公布或公开，使其他成员和贸易商及时得以知晓，在公布之前不得提前采取措施。

第二，在执法方面，我国的政府要从过去的权力本位转变为责任（义务）本位。

计划经济年代的政府拥有配置一切资源的权力，是万能型的政府。

而如今不同了，WTO95％的规则是约束政府的，入世首先是政府入世，政府的权力受到了WTO的'制约。在国内，国有制和低层次国有制的集体所有制的一统天下被打破了，企业纳税购买政府服务的关系凸显了，纳税人控制政府的意识增强了。因此，政府现在变成了一个惟有提供优质服务才能生存的政府，变成了一个先履行责任、义务才能拥有权力的政府。

第三，在司法方面，我国的司法活动要从过去的平民型转变为精英型。

在自然经济和计划经济年代，社会关系相对简单，司法活动的专业技术性不强，那种带卷下乡，田间地头、大槐树下就地审判，以群众呼口号开始，拍手称快结束为标志的审判方式，在当时既具有必然性，也具有合理性。

但加入WTO之后就不同了，涉外诉讼、跨国诉讼要求参与司法活动的人具有良好的外语水平、一定的世界历史文化知识，这远非常人能胜任。再看一下WTO关于解决争端的机制，精英司法的特色更加突出。突出表现在专家组审理争端和专家组成上诉机构的规定上。专家组通常由三人组成，他们均以个人身份工作，不代表任何政府或组织，WTO成员不得对他们作指示或施加影响。为便于指定专家组成员，WTO秘书处备有一份符合资格要求的人选名单。上诉机构的成员被限定为在法律、国际贸易和WTO协定方面被公认的权威，并具有广泛代表性和严格的独立性。

第四，在守法方面，我国公民和法人要从义务本位转变为权利本位。

与加入WTO要求政府树立责任（义务）本位观念相反，加入WTO要求公民和法人树立的则是权利本位，积极地“为权利而斗争”。计划经济年代政府信奉权力本位，势必要求公民与法人恪守义务本位训条。如今加入WTO，政府转变为义务本位，公民与法人就要转变为权利本位。

在WTO规则中，政府往往是公民与法人行使权利的代理人，你不委托政府，政府就难尽保障公民与法人权益的义务。