华为成功的要素
【简介】感谢网友“哲夕儿”参与投稿，以下是小编为大家准备的华为成功的要素（共9篇），希望对大家有所帮助。
篇1：华为成功的要素
华为成功的要素
1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者
过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为将比收入增长30%以上。
华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：
1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。
-，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。
开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。
20-，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。
到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。
未来几年的发展预测：20收入预期3900亿人民币，收入预期1000亿美金以上。
一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么?在我对华为近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”
华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
任何企业的创新，首先是理论层面的创新。如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的。
华为的理念创新最核心的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。下面我把“核心价值观”的这四句话做一个简单的阐释。“核心价值观”的前三句话，是一个闭环的系统。
第一句是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗?当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。
作为领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束，在15万人的组织中，形成表率——公司支付给每个人的成本是用于为客户，而不是用于各级管理者。当然，任正非如此，其他管理者也是如此。
“长期坚持艰苦奋斗”是共产党的口号，是中华民族的传统精神。我们民族在几千年历史中历经磨难，依然能够在世界上有伟大的地位，很重要的一点就是，我们是一个奋斗的民族。
这里我想讲一讲华为的80后、90后。我去过非洲地区，和南非地区部员工交流，也去中东和员工交流。让我震惊的是，在华为最艰苦地区奋斗的这些员工们，大多是80后、90后。非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，告诉我他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
我在非洲接触了三十多位80后的员工，现在都是管理者了，我问他们，你们在非洲最大的体会是什么?他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。有人五年内得了四次疟疾。有一个86年的员工，自己主动要求到非洲一个由三个岩石小岛构成的小国工作。只有一个人常驻，开始语言也不好，虽然公司租了别墅作为办公室，但是每天只有一小时电，没有水。这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。正是这个年轻人，在那坚守了三年。
让我震撼的是，南非区的管理者、技术支持的同事，不约而同地会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。当然，类似这样艰苦奋斗的故事非常多。有一位90后的华为人跟我说，过去你们说80后有问题，现在你们又说90后有问题，我看90后比80后强，比70后也强。
华为之所以有今天，相当重要的一点，就是这个组织有一种强大的精神气质——奋斗，即个体和群体的奋斗精神。蓬生麻中，不扶自直。
那么华为依靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未来发展的过程中，面向客户长期艰苦奋斗?相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。
各位知道，过去一百多年来，西方经济学主流的思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益，更多的关注利润，即剩余价值的多少。
过去三十年，在美国等西方国家，金融资本加技术资本畅行其道，这也得益于过去三十年资本市场规模性的、世界性的加速发展。带来的结果就是，西方尤其是美国今天面临着价值分配更多地向货币资本和技术资本倾斜的问题。美国今天面临的重大挑战是贫富分化、中产阶级利益被部分剥夺的问题。华为所选择的“以奋斗为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。
我的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，和美国、英国的一些学者有过一些交流。英国学者比较认同华为“劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。
华为并不否认货币资本在企业发展中的重要贡献，华为发展的动力支撑机制是货币资本和劳动资本的融合。但华为的股权结构中没有任何纯粹的财务股东，15万华为员工，有8万多个人股东。任正非今天只有1. 4%的股权，其它98.6%的股权被华为8万多员工持有。
创始人任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体加劳动资本群体，他们既是股东又是劳动者、奋斗者，这也带来了巨大的、持续的效应，“人人做老板，共同打天下”。按照进入公司的排序看，前1000位华为人里的90%都是从学校一毕业就来到华为公司的，一干就是二十多年。
老实讲，当我听到这个数字时很震惊。在全球科技企业中，很少有这么大的群体能够持续二十年只在一个公司工作。劳动者普遍持股的价值分配的机制，承载着个人的雄心和成长的愿景，把他们凝聚到了同一个平台上。从某种意义上来讲，华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。力出一孔，利出一孔。
华为认可货币资本在企业发展中的贡献，但是，华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。
我在对华为100多位高级干部访谈的过程中，获得了另外一个启示——华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年。如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。华为不断从劳动者中识别谁是奋斗者。
我们讲华为的普遍持股制在公司发展中起到至关重要的作用，但还只是对股东价值的肯定，华为首先肯定的仍然是奋斗者。
28年来，华为的分配机制呈现出这样一个特征，员工的年收入总和(包括工资、奖金、福利)与股票分红的比例平均接近3:1。华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度，在过去发挥了核能效应。但任何制度的设计都是有缺陷的，这个制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是劳动者又是股东的华为人，开始退休了，到今天为止，累计大概有人退休，他们已变成纯粹意义上的股东，不再通过劳动对企业创造价值。
随着公司越来越多双栖人变成纯粹的股东，可以想象，坐车的股东越来越多，他们不再为公司创造价值。这种情况下，如果把利润放在第一，带来的结果就是，坐在车上的人都不奋斗，拉车的人他们的动力将会减弱。泰戈尔有句话，带金的翅膀是飞不起来的。
今天华为的激励制度改革，既要肯定过去的劳动者做出的贡献，但根本点还是要坚守“公司发展的成果要向拉车的倾斜”，要向劳动者、奋斗者倾斜。这是华为从过去发展到今天最根本的动力机制。当华为哪天回到所谓主流的管理理念和道路，以“资本最大化”取代“劳动者分配优先”的创新摸索时，那就是华为公司走向衰落之日。
我刚才讲的是财富分配过程中的“劳动者分配优先”的机制，现在讲一讲非物质激励，这里最核心的是权力的激励。28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。
任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。华为的干部不是培养出来的，华为的干部是从上甘岭上打出来的。最近华为大学请了国防大学战略研究室主任金一南教授做了一场演讲，讲美军的组织文化、干部晋升机制、用人准则。美军干部晋升是看“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对面打过仗”、“有没有负过伤”，这是美军军官晋升的唯一标准。
金教授在华为演讲之后，华为很多人感慨，我们跟美军有那么相似。金教授也说，很不可思议，华为许多方面居然和美军相似。我想人类在某些方面，还是有普遍适用的逻辑。在干部晋升方面，是基于多种标准选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部?华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。
前几天，任正非在深圳总部主持一个会，让我去旁听。在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过?机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，要害了公司的。
简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐形需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。
我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。为什么28年以来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施?很重要的一点是“长期坚持自我批判”。华为自我批判最常用的方式是“民主生活会”。
我在公司做访谈时他们告诉我，早期只有20多个人的时候，老板每个礼拜都把我们召集到一起，搞民主生活会，大家都要检讨、反省这个礼拜工作上有什么问题。但华为不倡导互相批判，更多强调自我批评，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是和有建设性。
华为已经成为全球通信企业的领导者，虽然不是利润第一的公司，但却是全球500强中极少数的非上市公司，是全球未上市公司中员工持股人数最多的公司，去年华为的利润是全行业后面五家之和的两倍。但成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。
从去年开始，尤其是最近，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自我批判，在整个公司炮声隆隆。华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。
今天我在心声社区上看到，随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。只有时刻保持警觉意识，华为未来才能走得更稳、更好。但华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。
华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础。理念的创新是一切创新之本。
3 华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
华为之所以成为全球通信行业的领导者，除了我们讲的核心价值观的观念力量之外，还有一点至关重要，就在不在非战略竞争点上消耗战略竞争力量。
28年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。过去近，只做了围绕公司核心目标和方向的针对核心技术的小规模的并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。
华为也没有做过多元化运营，没有做过一寸房地产，没有在资本市场、二级市场上有任何经营。
从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。形象地讲，华为是一家管道铁皮公司，运营商就是管道运营公司，互联网公司就是管道中流动的“数据水”。近几年来，华为每年用500亿左右的研发投入，500至600亿的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上，世界领先。
在华为的战略家的眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。
任正非用了“范弗里特弹药量”这个词，这是朝鲜战争的一个历史名词，即“火力制胜论”，不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸，实施强力压制和毁灭性打击。范弗里特是朝鲜战争中美军第八集团军司令。在他的命令下，美军用190万发榴弹、5000多枚航弹去炸上甘岭，但最终美军没有打败对手的很重要的一点是，中国军人的意志的力量、精神的力量，即“意志制胜论”。
华为是用这种聚焦战略，集中力量，攻其一点形成突破。28年来，对着一个城墙口，几百人冲锋，然后，几千人、几万人、十几万人，对着同一个城墙口持续冲锋。而且近年来密集饱和攻击的弹药，达到每年1000多亿人民币(500亿研发，500~600亿市场与服务)。终于才站在领导世界的地位上。
华为在观念层面、文化层面更多的是中国的、民族的，甚至共产党的。刚才讲的价值分配更多向劳动者倾斜，任正非就说是向共产党学的，因为马克思关于社会主义的分配原则就是“按劳取酬，多劳多得”，华为面向客户的奋斗者、贡献者就会分享更多的股权、奖金、提薪、晋升。财富和权力的共享是基于劳动者对组织的贡献。
曾经有一个阶段，媒体上铺天盖地地指责华为的“垫子文化”。近期张高丽副视察华为时，专门请员工从桌子下面拿出垫子来让大家看，记者拍照。
“垫子文化”代表着一种奋斗精神。华为早期的研发人员，每人都在办公桌底下有一个垫子，这个垫子是公司配的，用于午休。早年的那一批华为人，用青春的加速折旧来奋斗、贡献。今天作为一个传统，垫子保留了下来，但是员工想加班，得通过好几层批准。
今天的华为按照劳动法严格支付员工加班费，但华为更强调有效劳动，首席健康官也要求大家在奋斗的同时更多地关注自身健康。但是，对于高层干部，他们必须有使命感，加班也没有加班费。
我在华为高研班有一个讲座《读史看华为》，从历史上的国家兴亡看现在的华为，我对160多个干部做了现场调研，请他们每天工作十小时以上的人举手，所有人都举手。每天工作十二个小时以上的人举手，60%以上的人举手。我问，你这么奋斗有幸福感吗?让我吃惊的是，将近50%的人说我这么奋斗着有幸福感。我说请你讲讲，奋斗并快乐的原因是什么。有人说，我不加班回到家里寂寞、空虚、无聊，甚至坐立不安。这使我们看到了文化的力量、观念的力量有多么巨大!
华为正是首先靠精神力量走到了今天。但华为是“双制胜论”：“精神制胜论”与“火力制胜论”的结合。范弗里特失败了，华为向范弗里特学习却胜利了，学的是什么?战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”用了28年，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。而精神、文化、观念的源泉来自哪里?中国共产党。
华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织应该、并且能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。
4 把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展
这是华为实现今天和未来全球领先的核心要素之一。华为今天在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。为什么要做这样的研发布局?就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。我想特别强调两点，创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。
华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。今年华为的终端销售收入会达到200亿美金，华为手机业务为什么能在最近五年快速发展?相当重要的一点，和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的基础。
从今年开始，华为将进一步加大在美国的基础研发布局。我们知道，全球科技创新的资源主要还是在美国，尤其是基础创新的人才资源。由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了，比如摩托罗拉已经被肢解为一分为三。
由于商业组织的衰落，美国的通信基础研发也衰落了。我们看到一个惊人的数据，从至今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文。华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源，加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资。
过去20年，华为与全球200多所大学合作研发，与个人或者研究所、研究室合作。今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学，目的就是利用全球不同区域的战略资源进行开放式创新。
华为从过去的追随者，发展成为今天的领导者。做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭;同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。
5 三权分立、三权制衡的治理结构
华为的组织制度创新，初期全面向西方公司学习管理流程和管理体系，从开始，华为的组织变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。
华为的公司治理结构是一个三权分立、三权制衡的治理结构。董事会、监事会、道德遵从委员会，三个权力体系在华为的发展中，各自承担不同的角色和职责。
华为的经营体系是董事会，监管体系是监事会，都由股东代表大会选举产生。我想借上次董事会和监事会的选举，来体现它的基本面貌。
上次选举，分布在全球170多个国家的8万多股东，在同一时间投票选举出51个股东代表，9个候补代表。由51个股东代表和9个候补代表选举公司的董事和监事。董事和监事有一个候选人名单，由60人进行投票，选出董事会和监事会成员。董事会的主要职能是公司经营管理的决策、战略决策、各体系高级干部的人事任免等。监事会是代表全体股东对董事和各级高管履行监督权，对经营管理层的财务经营状况履行检查权，对内外部合规履行监督权。
由于华为是全球化公司，党委的另外一块牌子是道德遵从委员会，它是公司员工的政治核心，职能是引导全体员工热爱国家、拥护共产党，遵守各国道德规则，这是华为二十多年以来坚定不移的准则。
举例而言，华为很早就规定任何员工不得参与社会上的游行、示威、集会活动，甚至不能参与小区里的非正式组织的活动。华为的南京研究所就有员工说，游行示威是宪法赋予公民的权力，你公司党委没有权力做这样的规定。公司领导就说，宪法赋予了你权力，你是公民。你是员工的话，你可以选择自由，华为也有权力不雇佣你。
28年来，在任何重大社会**发生时，很少有华为员工参加，这和党委在员工思想引领、思想教育、全球道德遵从方面的作用密不可分。党委还有干部任命的一票否决权。
华为的干部任命也是三权分立制，用人部门有推荐权，上级部门有决定权，党委还有一票否决权。全部过关了，还有十五天公示，这也是华为向共产党学习的。这十五天公示会不会因为告假状而带来对干部的误判?华为不会因为有人告状不做调查就对这个干部否决，而是先搁置，由审计部门和党委等联合调查，如果问题是无中生有或者扩大化，就照用不误。培养一个干部不容易，要敢于用有缺点、有个性、有能力的干部。当然如果有严重经营失误或道德问题，还是会被否决。
华为的党委在发动群众、团队激励方面也发挥了巨大的、无形的作用，即员工的荣誉表彰权。
下面从两个方面讲讲华为的非物质激励。一个是华为的金牌奖，占员工总数的5%，各级管理者根据各种量化指标从上到下来进行评比。华为要给火车头加油，让5%的人作为火车头，引领15万人的巨型商业火车，滚滚向前。很有意思的是，今年华为搞了“明日之星”的评比，呈现了两个特征：一个是由群众民主投票选举，一个是比例高达20%，理论上讲，四年80%的人就会成为“明日之星”。
我在新加坡国立大学访学的时候，在论坛上讲到“明日之星”的评比活动。下面有教授跟我讲，这种做法可能是欠考虑的，因为它不符合激励的原则，组织激励的要素是小比例激励或者叫“活力28曲线”。我晚上打电话跟任正非说这个事，他说，我们这是肯定大多数、孤立极少数落后的人，也是一种激励办法。鼓励千军万马上战场。
毛泽东在上世纪六十年代有一句著名诗句：六亿神州皆舜尧。的确，上世纪六十年代中国是物质极端贫乏的国家，但是在极端贫困的情况下，六七亿中国人的能量、精神力量、社会的凝聚力却是中国历史上最好的时期之一。
毛泽东的“六亿神州尽舜尧”这句话背后的深刻哲理是，我们首先要承认大多数人是优秀的。这句诗，他不仅是浪漫的诗句，也是一种哲学方法。
华为也认为15万人的多数是优秀的人，尤其是华为的员工是层层考核、筛选出来的优秀人才，他们的绝大多数都应该是华为的“明日之星”。从今年第一次的“明日之星”的评比结果看，华为这样的做法是正确的。我在南非和华为的四个外籍员工交流，其中两个白人，一个阿拉伯人，一个黑人。每个人都很自豪地说，我是华为的“明日之星”。
我在和华为的高层管理者近距离16年的交往过程中，发现任正非是一位罕有的人性激励大师，他对研发和市场等具体业务都不怎么管，充分在组织内部释放权力，开放权力，同时与员工共享财富，共享公司发展成果，这在全球范围都比较少见。任正非多年来一直注重思想建设，注重团队激励，想出各种办法激励团队，使团队从上到下有活力、有激情，无论什么时候都像打了鸡血一般。
各位如果有机会到华为去感受一下，会发现华为人虽然个性不同、年龄不同、长相不同，但是在交流时会发现他们惊人的相似点，当谈到业务、谈到客户时都像吸了鸦片一样。老一代华为人如此，80后、90后的年轻华为人也是如此。背后的原因是，除了财富、权力、成就感的激励外，多年来华为的组织文化建设始终呈现着多样性、丰富性、变化性。
我再说一个小的现象，我参加过华为一些中型、大型集会，在今天实用主义弥漫的时代里，在华为所有正式的集会开始，所有的人都站起来唱一首歌《中国男儿》，这首歌是1895年云南陆军讲武堂的军歌。任正非没有任何爱好、生活乐趣，没事就看书、看电视。有一天他看中央电视台少儿频道播放的《五星红旗迎风飘扬》，讲的是我们国家两弹一星研发的历史，片尾歌就是这首《中国男儿》。看到第二集的时候打电话给我，要我看这个电视剧，说电视剧一般，但每次听到片尾曲他就热泪盈眶。后来这首歌就变成了非正式的华为的司歌。
下面讲一讲华为研发体系的组织创新。华为在长达十五六年的时间，在技术和产品的研发方面，走的是一条追随式创新的道路，为了活下来，走的是最近距离贴近客户的现实主义道路。发展到今天，作为全球通信行业的领导者，华为提出了“客户需求和先进技术”两个轮子驱动，选择了一条理想主义和现实主义相结合的研发路径。
这个金字塔最顶部是华为的科技思想研究的群体，这是一群“科技外交家”。华为自己有17个Fellow，其中9个外籍，8个中国籍，他们是在科学研究领域仰望星空的华为人。华为要求这个群体的科学家们每年必须拿出三分之一或者更多的时间，到全球大学或者高端科学论坛，与全球顶级科学家喝咖啡，目的是对不确定的未来进行前瞻。然后，这些人要把全球的新技术、新思想带回来，再召开不同形式的战略务虚会。最后，在务虚会的层面上进行多路径的技术方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。
金字塔的第二层是科学家或工程商人，要把经过战略务虚之后的技术方向，通过数学、工程的路径，变成面向客户需求的前瞻性的引导。再与5000多名聆听客户声音的高级专家反映的客户需求PK，形成开发目标。这就是理想主义与现实主义结合的研发系统。
华为的技术与产品创新始终有一个清晰的方向，就是客户，就是始终坚持客户需求导向。客户显性需求的满足更多是通过微创新或者跟随式创新，客户隐形需求就需要与科学家结合形成最终的开发目标。今天，华为在全球业界有一批架构式颠覆性的创新产品，比如在基站领域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波领域里的IP微波技术等等，都在全球具有绝对领先地位。
我们再来看看华为未来8至的组织创新。在组织建设层面，华为主要是向西方学习。从19开始，华为聘请IBM等欧美咨询公司，对华为的研发、供应链、财务、HR等各个体系的管理变革提供咨询。以来，华为在管理变革方面的投入占年销售收入的1.5~2.5%，累计投入管理变革成本400多亿人民币，从而构筑了强大的管理流程和体系，这些主要是基于中央管控的体系。
15万人始终在一个大平台上去进行运作，这在全球其实也并不多见，在中国更是罕见。今天华为的全球化之所以能够成功，就是老老实实，削足适履，全面向西方公司学习管理流程和管理体系。
但是，从来就没有完美，没有一成不变的优良。
当华为形成了一个中央平台的管控体系，弊端也开始暴露出来了，大企业病也开始滋生。比如决策链条越来越长，对前方的响应速度越来越慢，组织活力也不时地遭遇繁琐哲学、教条流程以及规范化带来的僵化的大组织病的挑战。
从20开始，华为的管理变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。这次的变革更多的是向美国军队学习。1992年海湾战争之后的美军组织变革，基于现代科技的发展，一年一个变化。“沙漠风暴”那场战争给全世界军队带来了震撼，同时给华为的组织变革也带来了重要启示。华为的战略部门有一次用了两个多小时给我讲美军组织演变史，我觉得很震撼，这都是华为为了战胜可能发作的大企业病，为了面对未来世界不确定性所做的一些积极、大胆的思考。
我一个月前看到一则报道，美军开了一次研讨会，讨论2050年军队组织作战类型，谈到未来的军人由三种人构成，包括自然人、机器人、生物人。这种讨论背后映射的是第三次技术革命。这样的新技术革命在未来会对我们的商业组织，包括社会组织，带来什么样的冲击?对华为这个全球通信行业的领导者来说，它必须有前瞻，必须面对未来的不可知，早一点进行组织变革。这个组织变革就是转移到让听得见炮火的人来呼唤炮火。
今天的华为是一个五级层叠的金字塔组织。未来将是前端面向客户的精干的作战部队，一个大体系支持服务的精兵作战组织。最近距离和客户连接，发现市场机会，然后向后方呼唤炮火。前方是作战系统，后方是精干的资源、服务、支持系统。实行管理权与指挥权适当分离。后方对前方反馈的信息做评估，然后组成重装旅，包括技术专家、产品专家、财务专家、谈判专家、供应链专家等，帮助完成解决方案。其目的就是要在一个充满变化的不确定时代，形成整个组织对市场、对客户、也即是对前方的快速响应能力。大组织的综合实力与快速应变力的结合，将必然形成强大的战斗力。
6 华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才获得了今天的成功
华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球170多个国家，65%以上来自中国以外。全球化其实是极其复杂的国家实力的较量，文化的较量，企业综合技术和管理能力的较量，这其中相当重要的一点就是知识产权的冲突。华为为什么能从中国走出去，并在西方发达国家市场一路挺进?相当重要的一点是华为在知识产权上坚定遵循全球规则，这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线。
，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻，说华为侵犯了某项专利。这使华为领导层集体意识到，要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市场获得立足之地，进而获取成功，必须坚守知识产权的底线。任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判，讨论专利使用的付费问题。与此同时，华为提出了08战略，就是在前用5年时间构建自己的知识产权体系。
这个体系建设可以分两部分，一部分是大量普通专利的申请，用于专利互换，并形成对核心专利的拱卫。第二，形成自己的大专利，到20初，华为核心专利和无数普通专利构成的专利体系，终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。每年净付出专利费3亿多美元，近两年华为每年也有两亿多美元的专利收入。
申请专利固然重要，但关键与前提是对研发进行持续投入。华为有一条铁的原则，即必须将年销售额的10%投入到研发中，近两年的研发投入则高达12~14%，同时华为15万人中接近7万人从事研发，是全球大企业中研发人数最多的研发团队，这里面还包括很多西方顶级科学家。连续几年，华为的全球专利申请都排名前三。
二十多年来，华为在全球累计申请了近8万项专利，由于华为拥有庞大的专利组合，才可以跟西方公司形成平等的专利交叉许可格局。由于华为拥有强大的科学家加工程师的研发组织，所以也形成了很多基础专利。在全球170多个主流标准组织中，华为担任了180多个重要职位，包括主席、副主席等。
华为全球化的第二个重要保障是法律遵从。二十多年来，华为每年都要遭遇上千个法律诉讼，足以表明全球化之路布满荆棘、风险和不可知的陷阱。华为之所以在遭遇到无数来自竞争对手、专利流氓公司的法律纠纷时能够立于不败的地位，根本是源于法律的遵从。
从20开始，华为在构建强大的研发体系的同时，也在构建强大的法律体系。今天华为在全球范围内有600多个资深律师，也与全球各国顶级的法律资源密切合作。华为的法律遵从主要是遵守各国法律，守法经营，同时遵守联合国规定，遵守美国、欧盟法律。在部分敏感地区视美国法为国际法。华为在美国法庭和美国公司打官司，目前还没有失败过。
华为法务部总裁说，有的美国政客有政治诉求，他们不需要事实和证据，有的美国媒体也不需要事实，但是美国的法律我们还是信任的，因为美国的法律是“一切基于discovery”，一切摊在阳光下进行判定。思科起诉华为时，思科亚太区总裁公然讲，要用一场诉讼让华为倾家荡产。摩托罗拉曾经因为一件很小的事情起诉华为，主张的损失是232亿美金，但这些官司最终都以和解而告终，而且摩托罗拉最后赔偿华为数千万美金。什么原因?首先，你要守法经营，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能够不被打败，并进而获得胜利。
华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才走到了今天。
最后我想呈现给各位的是华为最近在全球展示的形象广告——芭蕾舞脚。一只脚是光鲜的，另一只脚是烂脚。华为表面成功的背后，全是一把辛酸泪。
成功的名言警句
1 、如果你相信自己做的还不错，不在乎别人怎么看你的时候，你真的可以很自在。——吴淡如
2 、信心好比一粒种子，除非下种，否则不会结果。——罗伯·舒勒
3 、虽然我们可以由别人的学问而变的博学，无论如何，我们要由自己的智能才能成为明哲。——慕田
4 、成功只路并不是一蹴可几的。要一步一步，一点一点的---财富的道路是那样、智能的道路是那样、荣耀的道路也是那样。——巴克斯吞
5 、聪明的人决不等待机会，而是攫取机会，运用机会，征服机会，以机会为仆役。——萧邦
6 、诚就是平实、自然。文章的基础，友情的基础，都是建立在自然平实之上。——琦君
7 、我的生命，如果有一个不可妥协、誓不两立的敌人，不会是别人，恰恰就是我自己呀!——蒋勋
8 、走人生的路程就像爬山一样，看起来走了许多冤枉的路，崎岖的路，但终于到达山顶。——林海音
9 、人间之可爱，就再于它的有情有爱有牵绊。——杏林子
10 、负气的行动最容易招来懊悔的后果。——郭良蕙
11 、说“吃亏就是占便宜”的，多半不是吃亏的人。——杨宗润
12 、当世界上让我们看不顺眼的人越来越多，让我们看不顺眼的事越来越多，也许是因为自己越来越固执，心智也开始闭塞了。——杨宗润
13 、改变你的想法，就会改变你的世界。——诺曼·文生·皮尔
14 、这个世界上，取得成功的人是那些努力寻找他们想要机会的人，如果找不到机会，他们就去创造机会。——肖伯纳
15 、人必须相信自己，这是成功的秘诀。——卓别林
16 、失败给了你时间来重新振作，吸取教训，继续前进吧!——马克·伯耐特
17 、成功是会让人上瘾的，成功之后还想有更多的成功。——马克·伯耐特
18 、无论成功失败，但至少要尝度。生活只有这样才会变得更好。——马克·伯耐特
19 、有所成就是人生唯一的真正乐趣。——爱迪生
20 、但是难道败局已定，胜利已经无望?不，不能这样说!——戴高乐
21 、我成功是因为我有决心，从不踌躇。——拿破仑
22 、如果你希望成功，当以恒心为良友、以经验为参谋、以警惕为兄弟，希望为哨兵。——爱迪生
23 、只有有耐心圆满完成简单工作的人，才能够轻而易举地完成困难的事。——席勒
24 、实力永远意味着责任和危险。——罗斯福
25 、成功由大量的失望铸就。——肖伯纳
26 、在这个世界上，取得成功的人是那些努力寻找他们想要机会的人，如果找不到机会，他们就去创造机会。——肖伯纳
27 、人必须相信自己，这是成功的秘诀。——卓别林
28 、努力是成功之母。——塞万提斯
29 、胜人者有力，自强者胜。——《老子》
30 、士不可以弘毅，重而循远。——《论语泰伯》
篇2：华为成功秘诀
任正非曾说，一个企业怎样才能长治久安，是古往今来最大的一个问题。商场如战场，华为之所以能够在风云诡谲的商场中屹立不倒，没有良好的管理是很难支撑到这一步的。任正非坚信，管理要先僵化，后优化，再固化，融入制度才能得到真正的传承。回望华为的改造史，在其改造“三部曲”中一窥华为成功的秘诀!
在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫•乔布斯与苹果。这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。
，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势”。任正非说，“现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。”
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。在年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
改造内部管理
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。他甚至强调，“(干部)要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”
一部起草3年的《华为基本法》在19正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理层大脑之中。
任正非曾说：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。
在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现”。
不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM，他经常提及郭士纳领导IBM在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。我们应该看到，IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在年将IBM锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问工作。
改造业务流程
华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目。
IBM顾问团队在的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%;2.华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年;3.华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。任正非要求，“要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。
当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。
改造企业文化
在流程变革最艰难的-2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体，西学为用”思维方式，在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体，西学为用”一样，也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：灰色就是黑与白、是与非之间的地带;灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。
华为在年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。
2000年起。任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。
任正非说：华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的“西式大餐”。
“我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。”任正非如此认为。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也作出了修正。任正非提出“你中有我，我中有你”的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。
篇3：华为成功秘诀
日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。
任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。
华为为什么会成功?这是很多人想要知道答案的问题。外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与市场竞争度。而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。
华为的成功源于精神上的脱胎换骨：向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。
中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。
这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理的东西。这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。
与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。
华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。
篇4：华为成功秘诀
很少有企业能像华为一样长时间引起公众的关注，自1988年创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张着自己的领土。
2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在20的整体排名中，华为知名度已经从秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家的市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。目前，华为已经开始从卖产品到卖方案和服务，从拼价格到树品牌，从非主流到跻身主流设备提供商的嬗变。
从一家很小的通信产品代理商成长为国内首屈一指、国际声誉日隆的电信设备供应商。华为的成长历程和鲜明的企业特征，为正在做大做强、正在面向国际化的中国企业提供了一个样板。
品牌扩张
华为能在短时间内立稳脚根，与其品牌推广体系的强力支撑密不可分。
通讯产品的专业性和应用需求的复杂性，决定了品牌推广工作离不开研发部门的积极配合——华为遴选资深的技术人员组建撰稿队伍，定期发表与技术趋势、解决方案、应用案例相关的文章，通过宣传产品和技术扩大企业的知名度。
华为还通过邀请媒体的记者、编辑和公关公司的撰稿人为技术人员做培训，讲解如何将“深入”的内容以“浅出”的方式表达;在大型市场活动的筹划和执行过程中，市场部让技术人员参与进来发表意见，并使其在主题演讲、产品介绍等活动环节担当重要角色;在市场部与媒体的例行通气会上，与会的技术人员能了解到不同定位的媒体对文章侧重点的差异化需求;在市场部与公关公司、广告公司开年终总结会时，技术人员亦是“特邀嘉宾”，“细分市场”、“目标受众”、“诉求点”等传播策略中的重要概念在此过程中会悄然进入技术人员的脑海。今年，华为企业网的研发部门已列出关于网络产品技术、方案的详尽选题计划——技术人员在品牌推广方面的自觉意识日臻成熟。
参加展会是通讯企业宣传品牌形象和推销产品的一个重要的手段。华为有一条定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，在参展上的投入至少是一个亿。华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。
展会是华为展示品牌形象的一个阵地，每一次展会华为都会煞费苦心，与同行一较高下。北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背，甚至在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——上海贝尔展台的二楼接待室比相邻的华为展台二楼低矮许多，而华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，让人感慨万千!
华为还以大规模巡展方式加快品牌在各区域、行业市场的渗透速度。10月，华为企业网在北京、上海、南京、广州、武汉等比较发达的中心城市布局设点，在现场演示更贴近中国用户需求的中低端系列产品——一旦“急行军”的号角吹响，“高举高打”就成为华为前行的主旋律，从大城市而不是中小城市起步，表露了华为在市场上的“野心”和拉升品牌形象的努力。
20，华为发起了“阳光行动”，2辆8吨重的货柜车拉着设备和资料，沿南北两线跑了17个城市，当年年底的行业用户巡回研讨会在阳光“普照”的基础上又进行重点“施肥”，使区域市场的品牌到达率和行业市场的品牌认知度得到一定幅度的提升。，华为采取区域落地的方式，由华为当地的市场拓展人员和渠道合作伙伴共同开展活动，并加强与行业用户面对面的沟通，使品牌推广做到“因地、因行业”制宜。
对于很多人来说，华为始终披着神秘的面纱。然而，20，华为与思科的一场跨国官司，终于让华为浮出水面。这就像一出专门为华为量身定做的品牌形象广告，让此前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了在国际市场上驰骋的品牌形象。
在一个“中国制造”被看作是低价低质的代名词的市场，以高姿态品牌进入，无疑意味着更大的难度。华为内部有一句玩笑话：“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”，即先让国外客户承认中国品牌、再认可华为品牌，最后才开始认识产品。在华为，组织国外的运营商先参观北京、上海、深圳，后参观其深圳坂田基地已经成为一种“常规战术”。这种被华为称为“最有效”的手法其实是华为长期以来“新丝绸之路”计划的一部分，通过这样的参观，绝大多数海外运营商无论对中国、对华为都会经历一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理转变。有了品牌保证，华为开拓海外市场终于可以抛开传统中国企业的“低价”帽子了。
为了提升华为品牌在国际上的竞争力，开始，华为在欧洲开始了一个名为“东方快车”的品牌计划。下半年，与一家全球著名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，规划打造一个国际主流电信制造商品牌。“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”华为文集里这样的字眼耐人寻味。
技术驱动市场
品牌价值的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
华为在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误——“抢当标准”。华为考虑任何问题的前提都是“一天天活下去”，所以华为强调技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。
应该说，华为在技术研发方面拉开了一个“欲与天公试比高”的架势，但是其实际取向又是典型的“黑猫白猫”论。正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。
产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了“一个也不能少”滚打包收的野心。
华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。
毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。目前，华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。
在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。
为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。
营销管理变革
华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。
华为所提倡的端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有凹凸，流程很顺畅。
华为把营销比作是龙头，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。
如果达到快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
为摆脱对人的依赖，华为还加强了流程管理的信息化建设。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，同时将他们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端(需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通。
，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本;没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂;组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗;专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制;项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
通过多年的探索和实践，华为以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
海外市场攻伐
“带着自己的品牌闯天下”，满怀激情的华为人豪迈地走向了世界。华为在年总销售额为86亿美元，其中海外为50亿美元，首次超过了国内市场的销售。
在国内市场上的成功并没有给华为进军国际市场带来更多的裨益。在通信设备这个高技术领域，中国人是后来者，而当年的华为更是默默无闻。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会，同时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点。，华为承接了香港和记电信的订单，试水香江，初战告捷，就此开始了跌跌撞撞的国际化之旅。
最初奔赴海外市场的华为人，常常遇到很多人士因不了解中国经济和中国企业而提出一些令人啼笑皆非的问题。比如在印度，华为聘用的当地技术员指着新德里的立交桥问：“你们中国有这样的立交桥吗?”在非洲的博茨瓦纳，面对正在入网测试的华为设备，当地技术人员不止一次地询问：“这真的是中国人自己生产的产品吗?”
“要做好华为这个品牌，先要打响中国这个品牌。”
华为的国际化战略遵循“先易后难”的方针。东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等，是华为最早开拓的地区，如今这些地区已经成为华为海外主要销售基地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。
在东南亚，19，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为经过深入研究泰国市场的特点，发现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其在中国移动通信集团公司获得成功的移动智能网产品推荐给泰国移动运营商AIS，客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求——一个半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备。困难考验着华为，但没有难倒他们。他们按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验，帮助客户建立商业模式。
但华为人并不满足。从年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，成为国际电信市场的主流供应商。
在欧洲，华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。
当初开拓欧洲市场时，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术”充满了怀疑和不屑。
此时的华为人更深刻地领悟到，企业的命运与国家的命运是如此密不可分。对此，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户。华为国际化战略的第一个大动作是推出“新丝绸之路”行动，向世界介绍中国、介绍华为。一批批运营商被从世界各地请进来，北京—上海—深圳，走过这“三点一线”之后，客户对中国、对华为开始刮目相看了。
当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。
后来华为总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
在英国，2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为惟一一家中国厂商，与业内几家顶级企业一起入围“八家企业短名单”，并且是同时在两个领域入选的两家供应商之一。
在美国，华为早在年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门开发针对美国市场的产品。206月，华为在得克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。月，美国CDMA运营商NTCH正式对外发布由华为承建CDMA移动网络，首期网络覆盖加利福尼亚州和亚利桑那州。
为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为先后在瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。
有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了一种全新的商业模式：推出产品更快，更贴近客户需求，更低的研发和制造、运作成本，更愿意面对市场作出灵活调整。这种模式更有生命力和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时，丰田模式相对于底特律汽车生产商们的竞争优势。
篇5：华为成功案例
成功的案例：华为的世界角色
《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。
台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。
它走得最远!如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。
它给的最多!华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”
中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户
它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。
它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去间年年成长。
环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理
《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。
连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。
车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。
走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。
任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
员工关系与客户关系——“生命共同体”
1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”
以他自己为例，因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。
2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”
出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活!”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。
这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。
通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。
以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。
“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。
他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。
能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。
因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”
拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站
在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。
“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方!”
华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”
，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。微信查找：商界管理学府。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。
软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里?”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长;年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢?”邱恒说。
事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。
这就是任正非的“少将连长”哲学。
“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力!》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。
在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。
拼活化，革除元老级“障碍”——七千人辞职再回聘，两次新陈代谢
这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在19与，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。
以20为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。
这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
结语
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”
“什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。
华为成功的简单逻辑
决定一个企业成败的因素有很多，如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等，其中的任何一个问题，既可以让企业迅速壮大，也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为，成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上述问题之外，还有一个最根本的问题，就是利益共享机制的建立，这也是其他企业既不想做又不愿做的，而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。
建立与员工的利益共享机制
华为创立之初只有两万的资金，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，这些企业、这些老板，早就已经消逝的毫无踪影。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，成为在世界上攻城略地的“主攻手”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国第一位的，这些年来，华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?
利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
建立与对手的竞争合作关系
基辛格讲：世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享，为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯领导的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，企业规模得到了快速发展，国内市场地位得到巩固。
从今天来看，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户、供应商实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。
明确谁是华为发展的中坚力量
华为把员工分为三类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。
但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。
对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。
华为员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。
这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。
篇6：成功的要素是什么
成功的要素是什么？
有人问我：“作为一个企业家，你每天都做些什么以使自己在日后获得成功？”有些企业家的成功要素，譬如激情、刻苦、领导能力和逆向思考，并非成功的“日常”要素，但无论如何，我将尽力回答这个问题。
如果必须选择一样每天做的事情，我觉得是自己对工作节奏的痴迷。无论做什么工作我都如此，有时我甚至观察每小时得到的数据。
在微软管理Email部门时，我发现收到的很多投诉是关于我们的STMP网关的，它把内部Email系统和一种叫因特网的东西相连。我们收到的投诉来自企业，企业MIS（管理信息系统）工作人员，不愿意让该公司的信息交流通过因特网这样“不可靠、不安全”的东西进行。可因特网真的是这样吗？1993年，我变成了一个不折不扣的因特网迷，它也因此改变了我的职业生涯，而促成这一切的正是我在微软看到的那些日常投诉数据.
在AT&T的时候，我建立了AT&T WorldNet Service网络，并负责管理工作。那个时候我每天观察“注册”和“取消注册”的用户人数，还通过账户类型、用户投诉以及我们自己测量的质量指标，来观察每个月的网络使用情况。当我发现客户愿意为使用成本是11美元的服务付19.95美元的费用时，我觉得我们的定价成功了。
我还发现很多用户投诉说，从某些地方拨号时连不上网络，但与此同时我们的诊断工具却显示一切都是完好的。技术人员说没问题，但用户说有问题。事实证明我们得到的用户数据是正确的，而技术人员是错的。类似事件让我学会了站在客户的角度从外部观察情况，而不是像我们的技术人员一样只从内部看。
你会问，分析这些日常数据是服务部门主管的责任吗？当然。还有谁会去管那些已被设定好的东西？
其实，在微软和在AT&T我都称不上是一个“企业家”。但在我和妻子一起建立ITXC公司后，我成了名符其实的企业家。我继续观察数据，就像一艘船的船长，当周围的声音听起来不对劲时，会从沉睡中醒来。每个小时我都会看国内的拨号情况，拨号时间、拨号完成率、以及成批的国际拨号。通常情况下我们的网络运营中心（NOC）会先于我发现问题。虽然按理说就应该是这样，但他们不是每次都成功。当技术人员告诉NOC忽视某个问题，他们很多时候是正确的，但同样，不是永远正确
对于数字的痴迷意味着，我通常在客户发现问题之前就察觉到了它们的存在，也就是说在我们的监测工具不好用、或者有些人不愿意让我知道问题时，我其实早就发现了问题所在。为此我让他们开发了新的工具，来自动发送我的“个人警报”。当然，有时候我会过于敏感，去报告一些并不存在的问题，给别人带来了麻烦；但我理解自己的行业，并因此在公司内部树立了一个榜样，创造了一种关注日常服务节奏的企业文化。
当然并非所有对日常节奏的痴迷都是好的。比如我曾经花了太多时间去观察ITXC的股票价格。我当时有种幻觉，觉得自己可以在短期内对它产生影响，但那实际上是不可能的。
不管怎么说，一个成功的企业家需要痴迷于他事业的脉搏。很多情况下，这种脉搏就是我这里所讲的数字。
篇7：成功十要素
1. 智商(IQ)
智商(Intelligence Quotient，缩写成IQ)是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。确实，智商不是固定不变的，通过学习和训练是可以开发增长的。
我们要走向成功，就必须不断学习，积累智商。
我们不仅要从书本、从社会学习，还要从我们的上司那里学习。因为你的上司今天能有资格当你的上司，肯定有比你厉害的地方，有很多地方值得你去学习。很多人都想超越他的上司，这是非常可贵的精神，但要超越你的老板，你不学习他成功的地方，何谈超越?不断地学习，提高智商，这是成功的基本条件。
2. 情商(EQ)
情商(Emotional Intelligence Quotient，简写成EQ)，就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。如今，人们面对的是快节奏的生活，高负荷的工作和复杂的人际关系，没有较高的EQ是难以获得成功的。
EQ高的人，人们都喜欢同他交往，总是能得到众多人的拥护和支持。同时，人际关系也是人生重要资源，良好的人际关系往往能获得更多的成功机会。权变理论的代表人物之一弗雷德&S226;卢森斯(Fred Luthans)对成功的管理者(晋升速度快)与有效的管理者(管理绩效高)做过调查，发现两者显着不同之处在于：维护人际网络关系对成功的管理者贡献最大，占48%，而对有效的管理者只占11%。可见，在职场中，要获得较快的成长， 仅仅埋头工作是不够的，良好的人际关系是获得成功的重要因素。
3. 逆商(AQ)
逆商(Adversity Intelligence Quotient，简写成AQ)，是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。当今和平年代，应付逆境的能力更能使你立于不败之地。“苦难对于天才是一块垫脚石，对于能干的人是一笔财富，而对于弱者则是一个万丈深渊。”“苦难是人生最好的教育。”名人之谈告诉我们：伟大的人格只有经历熔炼和磨难，潜力才会激发，视野才会开阔，灵魂才会升华，才会走向成功 ，正所谓吃得苦中苦，方为人上人。
任何国家和地区的富豪，约八成出身贫寒或学历较低，他们白手起家创大业，赢得了令人羡慕的财富和名誉。他们没有一个是一帆风顺，甚至大起大落，几经沉浮，不经失败和挫折就获得成功的。
逆境不会长久，强者必然胜利。因为人有着惊人的潜力，只要立志发挥它，就一定能渡过难关，成就生命的辉煌。
4. 德商(MQ)
德商(Moral Intelligence Quotient，缩写成MQ)，是指一个人的德性水平或道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。我们常说的“德智体”中是把德放在首位的;科尔斯说，品格胜于知识。可见，德是最重要的。一个有高德商的人，一定会受到信任和尊敬，自然会有更多成功的机会。
古人云：“得道多助，失道寡助”、“道之以德，德者得也”，就是告诉我们要以道德来规范自己的行为，不断修炼自己，才能获得人生的成功。古今中外，一切真正的成功者，在道德上 大都达到了很高的水平。
现实中的大量事实说明，很多人的失败，不是能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。
5. 胆商(DQ)
胆商(Daring Intelligence Quotient，缩写成DQ)是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，该出手时就出手。无论是什么时代，没有敢于承担风险的胆略，任何时候都成不了气候。而大凡成功的商人 、政客，都是具有非凡胆略和魄力的。
6. 财商(FQ)
财商(Financial Intelligence Quotient，简写成FQ)，是指理财能力，特别是投资收益能力。没有理财的本领，你有多少钱也会慢慢花光的，所谓“富不过三代”就是指有财商的老子辛辛苦苦积攒下来的钱，最多最后也会败在无财商的子孙手中。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。
我们的父辈都是“穷爸爸”，只教我们好好读书，找好工作，多存钱，少花钱。赚得少一点没关系，关键是稳定。他们从没教过我要有财商，要考虑怎么理财。所以，财商对我们来说是迫切需要培养的一种能力。会理财的人越来越富有，一个关键的原因就是财商区别。特别是富人，何以能在一生中积累如此巨大的财富?答案是：投资理财的能力。
7. 心商(MQ)
心商(Mental Intelligence Quotient，简写成MQ)，就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。21世纪是“抑郁时代”，人类面临 更大的心理压力，提高心商，保持心理健康已成为时代的迫切需要。现代人渴望成功，而成功越来越取决于一个人的心理状态，取决于一个人的心理健康。从某种意义上来讲，心商的高低，直接决定了人生过程的苦乐，主宰人生命运的成败。
世上有很多人，取得了很大的成功，可因承受着生活的各种压力，郁郁寡欢，因不堪重压或经不起生命的一次挫折患上心理障碍，甚至走上不归路，演绎一幕幕人间悲剧。
8. 志商(WQ)
“志商”就是意志智商(Will Intelligence Quotient，简写成WQ )，指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。如能为学习和工作具有不怕苦和累的顽强拼搏精神，就是高志商。
“志不强者智不达，言不信者行不果”、“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”。它们说明一个道理：志商对一个人的智慧具有重要的影响。人生是小志小成，大志大成。许多人一生平淡，不是因为没有才干，而是缺乏志向和清晰的发展目标。在商界尤其如此，要成就出色的事业，就得要有远大的志向。
9. 灵商(SQ)
灵商(Spiritual Intelligence Quotient，简写成SQ)，就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。量子力学之父普朗克认为，富有创造性的科学家必须具有鲜明的直觉想像力。无论是阿基米德从洗澡中获得灵感最终发现了浮力定律，牛顿从掉下的苹果中得到启发发现了万有引力定律，还是凯库勒关于蛇首尾相连的梦而导致苯环结构的发现，都是科学史上灵商飞跃的不朽例证。
成功人生没有定式，单靠成文的理论是解决不了实际问题的，还得需要悟性，需要灵商的闪现。修炼灵商，关键在于不断学习、观察、思考，要敢于大胆的假设，敢于突破传统思维。
10.健商(HQ)
健商(Health Intelligence Quotient，简写成HQ)是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。健康是人生最大的财富，就好象健康是1，事业、爱情、金钱、家庭、友谊、权力等等是1后面的零，所以光有1的人生是远远不够的，但是失去了1(健康)，后面的0再多对你也没有任何意义，正所谓平安是福。所以幸福的前提是关爱、珍惜自己的生命，并努力地去创造、分享事业、爱情、财富、权力等等人生价值。
篇8：几个创业成功要素
创业，并不是我们想象的那么简单，创业其实是一件十分痛苦的事儿。互联网创业，更是如此，如果你没有坚决的信念以及不达目的誓不罢休的决心，那么你很难成功。笔者这里想和大家探讨的问题是在创业路上作为创业者应该注意的几个问题，通过了解这几个注意事项，可以加速创业成功的步伐，避免一些不必要的失败。那么接下来，请听笔者细细说来。
一、要学会充分利用手中资源
毫不疑问，充分利用手中资源可以有效的缩短成功时间以及提升工作效率。那么，要怎样才能充分利用自己手中资源呢?举个例子，对于创业我们肯定是会选择自己喜欢或者之前从事过的某些行业，而对于所选择的的领域，我们之前肯定积累了一定的资源，不论是资金、经验还是人脉等。总之，我们要学会利用这一切资源，让这些资源充分的为我们所用，如此这般，就是离成功更近了一步。
二、选好自己的创业团队
对于很多创业者来说，并不是一人在战斗，而是一个团队。笔者不可否认的是团队的力量是极大的，如若充分发挥了团队成员的智慧，那么成功只是时间的问题。但是团队管理是一个值得深思的难题，每一个人都有自己的性格，都有自己的特长，都是胸怀梦想有思想的人，这样的人聚集在一起，难免会有冲突，这是正常的，也是必不可少的。问题是如何解决好这些问题，如若解决不当，最终的结局是巨大的，不可预料的。这就要求我们在挑选团队成员的时候不仅仅要关注是否有能力，还要关注这些人是否都有一个共同点，原因很简单，一群没有共同兴趣爱好的人聚在一起，后果可想而知。
三、做好细致的准备，打一场长远发展的漂亮仗
没有做好细致的准备，没有做好长远发展的规划，这是大多数创业者所犯的通病。创业其实就是一场长征，途中会遇到各种各样难以想象的问题，你只有在解决好这些问题的基础上，才能获取最终的成功。这就需要在创业初期细致的做好创业规划，并且为创业制定一份切实可行的、长远发展的计划书，如果你想得到长远发展的话，这些都是必要的。当然了，如果你只是想尝尝创业滋味，并无什么大志，你可以不用管这些。
四、注意并运用相关政策，以获得相应支持
创业，如果能得到一些额外的帮助，会发展的快一些。因此，创业者要注意有关于创业的相关政策。如果你是大学生，那么你应该注意一些有关于大学生创业的相关政策，从中过得支持，这样你并没有付出太多的东西，而你获得的确是对创业有用的支持，这有助于推动我们更快的前进。当然了，如果你不是大学生，你也可以通过相应的渠道去了解有关于创业的相应政策，这对于创业者来说是极为有用的。
五、关于创业决策的问题
每个人都会犯错误，在创业过程中错误也是不可避免的。因此，当决策失误时，不要对自己的决策失误太过于敏感。你要明白：创业本来就是一个不断探索的过程，而在这探索的过程中难免会犯一些错误。犯错并不可怕，只要学会从中吸取失败的教训，那么这样的决策错误是值得的。
六、不要被短暂的胜利麻痹头脑，创业就是长征
创业路上，我们要明白，一切都是有可能发生的，尤其是在互联网上。因此，当取得一定成就时，不要被短暂的胜利和成功冲昏了自己的头脑。面对成功，要保持冷静的头脑，要明白这一切都有可能在明天离自己而去，只有做好今天的工作，做好决策才能获得长久的成功。
创业，是一件十分痛苦的事儿。里面隐藏了太多失败的机关，稍有不慎，便会陷入其中。因此，创业者应该提高十二分精神，在还没有任何成绩的时候不要放弃，坚持自己心中的想法;在取得一定成就的时候也不要被这短暂的胜利冲昏了头脑，毕竟，创业这条路，长得看不到尽头。最后，希望通过这篇文章可以为正在创业路上的朋友们一些提醒，祝大家在创业路上，旗开得胜。
篇9：华为员工期权激励方案要素
华为员工期权激励方案要素归纳
华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%，其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权．表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
华为公司财务概要
1．激励对象：只有 “奋斗者”才能参与股权激励，华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者”。（具体识别标准未披露）
2．授予数量：华为公司采用“饱和配股制”，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。员工最高职级是23级，工作三年的14级以上员工每年大约可获授数万股，较为资深的18级员工，最多可以获得40万股左右的配股。（具体数量计算方式，未予披露）
3．授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，达到持股上限后，公司就不再授予虚拟股票。
4．授予价格：2001年后，公司按净资产值确定股价。华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开。2010年股票购买价格为5.42元。
5．回购价格：员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回。2012年回购价格为每股5.42元。
6．资金来源：工作三年的14级以上员工每年大约可获授数万股，以最近三年5.42元的购股价格计算，需要几十万元的购股资金。华为公司基本不提供员工购买股票的资金。员工购买股票资金来源为
（1）银行贷款：华为员工以“个人助业”的名义获得的银行信贷，支付购股款。合同显示：贷款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率0.4575%，担保方式为个人薪酬收益权及账户质押。
（2）分红款：大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多。
7．授予条件：相关报道未予披露华为公司授予激励对象虚拟股票的业绩条件。
8．分红业绩条件：相关报道未予激励对象享受分红的业绩条件。授予股票业绩条件与分红业绩条件之间的关系未予披露。
9．分红次数：华为公司是否每年分红，未予披露。
10．参加形式：员工签署合同交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。华为员工与华为公司所签署《参股承诺书》。
11．激励计划实施时间：虚拟股票模式已持续12年，目前尚未确定其终止时间。
12．激励收益。激励收益共有两部分：
（1）分红。2010年每股分红2.98元，收益率超过50%。2011年，预计分红为每股1.46元。
（2）净资产增值收益。华为早期按1元/股出售虚拟股票，也按1元/股回购，净资产增值收益无从兑现。目前改为按每股净资产确定股价，在华为投资控股有限公司工会委员会回购股票时一次性兑现净资产增值收益。
激励收益总量为2000年投资的华为股票，十年之后，所持股票价值增长超过15倍。
1．参加激励人数：6.55万人
2．虚拟股票总规模：经过十年的连续增发已达98.61亿股。
3．法律关系：虚股激励在员工与公司之间建立的是一种合同关系，而非股东与公司的关系。华为员工手中的股票与法律定义的股权不同，员工不是股东，只享有合同利益，而非股权。工会才是股东。
4．实施步骤：2001年7月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。这一计划得到了深圳市体改办批复同意。
5．激励效果：七年时间，公司通过股权激励融资超过270亿元，从2001年到2011年，华为公司销售收入从235亿元，增长到2039亿元。2010年每股分红2.98元，收益率超过50%。2011年，预计分红为每股1.46元。2010年销售收入1852亿元人民币，同比增长24.2%，净利润238亿元人民币，净利润率12.8％，可用现金流为人民币381亿元。2011年营业收入2039亿元，营业利润185.82亿元，净利润116.47亿元。
小结：
1．华为公司的'股权激励实际上是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。
华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。
2．“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了20多年高速发展。目前正在实施的董事会领导下的CEO轮值制度，酝酿着下一位“明君”的诞生。
3．华为公司的股权激励经过12年实践检验，证明是一个十分成功的案例，至少到目前为止仍是成功的，其激励效果甚至好过许多上市公司。经过这么长时间检验，取得这么好激励效果的成功案例很少，华为成功的真正原因何在？我们如果真的找到其中最核心的原因，也就离把握股权激励的核心技术不远了。
