四大名企的hr工作案例分析!

由彩虹仙屁 分享时间：2023-09-17 10:04:27 收藏本文

【简介】感谢网友“彩虹仙屁”参与投稿，下面小编给大家整理的四大名企的hr工作案例分析!（共8篇），欢迎阅读与借鉴!

篇1：四大名企的hr工作案例分析!

企业再造渐渐成为时尚，其中作为管理中的重要工作-人事工作(Human Resource，简称HR)也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，企业希望通过对人事工作的流程再造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。

一、四大著名公司的人事工作流程再造实例分析

1、美国惠普公司(HP)招聘流程再造

1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位;同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。 1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

2、苹果公司的服务主导型人事流程再造

苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型(Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理，例如，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统求职者(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的员工信息目录以及提供所有培训课程的苹果大学目录。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文沙里文说?quot;如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。

3、通用电器核能公司(GE核能)的工资计划流程

GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本;同时，提高了系统的分析能力。

4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充

AT&T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。 1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作，而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了AT&T的人事费用，提高了人事工作的效率。

二、人事工作流程再造的成功经验分析

从上面的例子中可以看出，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

HR再造的目标之一就是运用信息技术，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，流程驱动型则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

通过对以上四大著名公司HR再造的研究，我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：

(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

(2)企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

(3)企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

(4)尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。

(5)员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。

(6)充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。

三、人事工作流程再造中应考虑的问题

显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：

1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合?比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。

2.哪些人会支持HR再造?为什么?他们的支持对再造的成功有多大影响?再造工程对企业运作有何作用和影响?如何取得高层领导的支持?

3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适?再造后的流程与现行流程相比有何优势?哪些方面会有显著提高?

4. 人事再造工程的范围如何?是单人事再造还是多人事再造过程?

5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适?容易实施吗?如何实现快速回报?

6.哪些人会急需推行人事再造工程?实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程?他们的分工和责任是否明确?

7.人事再造对现存企业文化有何影响?是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化?

8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小?如何同他们交流?员工们对新事物的接受程度如何?为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施?

9.如何测量人事再造的成果?是否有切实可行的计划和方案?

10.如何继续推广人事再造工程?需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化?

展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。

[四大名企的hr工作案例分析!]

篇2：四大名企笔试应聘标准标准

四大名企笔试应聘标准标准

上海汽车工业集团总公司DD笔试要考智商上汽集团(下属有通用汽车、大众汽车等20多个知名单位)选拔毕业生的标准有四点：一是学习成绩优秀，二是社会实践丰富。后者非常关键。如果一个学生有过实习的经历，那他融入工作单位的速度就会非常快。第三点，该

生最好是学生党员或学生干部。因为上汽集团比较重视对后备干部的培养。四是要有良好的外语功底，最好精通两门以上外语。一般进入上汽集团至少要经过两轮以上的考试。第一轮是笔试，主要是考智商，题目以考察学生的综合素质、文字水平、逻辑思维为主。例如让学生给一个工程项目排序之类。另外考官还会特别衡量学生写字的好坏。第二轮面试，主要是学生与具体岗位的负责人进行交谈，从而看出该生对该岗位的适合程度。

上海建工集团DD首先要有吃苦精神建工集团选贤标准主要有三项：一是专业对口、素质好。因为建工集团主要承担城市建设工作，相关的专业知识是不能缺少的。二是组织能力强、实践丰富。三是肯吃苦。因为建工集团许多岗位都要在户外工地工作，吃苦耐劳精神必须具备。被建工录用的毕业生发展空间会很大。目前已经有好几个才工作两年的毕业生成了领导干部。在考核方面，建工集团重点要考察学生对企业文化与个人发展关系的理解，学生们必须知道如何将学校里的知识运用到实际工作中，并创造出价值。这就要求学生不断学习，吸收新知识，补充自己。同时，毕业生应具备团队协作能力，在合作中找到自己合适的位置虚心学习。

联想集团DD“过四关”也可能被淘汰联想对人才的选择坚持两大标准：对公司核心价值观的认同以及“人岗匹配”，

对于后者，联想认为“不一定要找最优秀的人，但一定要找最合适的人。”这种“合适”，不是学历或者资历上的，而在于你是否符合岗位本身的要求。要进入联想，至少需要经过初步的简历筛选、面试初试、笔试、面试复试四关。大多数毕业生在参加联想面试时很紧张，导致不能完全发挥自己的`特长和能力。学生在面试前应就自己的学习成绩和工作经历做充分准备、系统总结。面试中应注意调整情绪，避免过于紧张或激动。同时展现自己参加社会活动、兼职工作和与他人合作等方面的内容，并如实反映自己的为人和性格特点。进入联想工作后也面临挑战。近两年来，联想开始实行“末位淘汰制”，淘汰率在5%左右。因为联想认为：企业在发展的同时，员工也必须进步，否则就只能被淘汰。

诺华制药DD七道“关”考“千里马”诺华制药非常欢迎有潜质的青年加入到团队中。诺华选拔新人主要有两大招聘要求：一是核心能力，这里包括七个具体方面的能力：创新、团队协作、领导艺术、顾客为本、注重成效、变革发展、沟通技巧。诺华会对所有大学生进行这七项核心能力的评估。诺华招聘的新人中，70%以上为医药代表，因此第二大招聘要求就是专业能力，专业能力主要指具备医药类产品及相关知识、良好的销售和演讲能力、善于沟通和客户的关系等。诺华没有笔试，面试一般分为3轮，第一轮主要面试毕业生的价值观、工作驱动力、个人品质；第二、三轮主要考核大学生的核心能力和专业能力，尤其是沟通、语言等方面的能力。

篇3：班主任工作案例分析四

案例事件：单词测验后，王老师规定：凡是单词有错误的同学改正错误，在试卷的背面重考一遍。阿盛是个学困生，背单词很困难。他仅仅照着书把错误改正，就上交了试卷。亮亮看到了，也要求同样待遇：“阿盛没有重考，我也不重考。”王老师生气了，把亮亮狠狠训了一顿，责备他对自己要求太低，好几个单词没有背会，不向好学生学习，却与学困生阿盛攀比，不思上进，太让老师失望。并责令他必须马上背会剩下的八个单词。

案例分析：这是班主任日常教育工作中常会遇到的一个典型案例。王老师是个很负责任的班主任，不仅做自己的工作，还协助英语老师给学生听写单词。在检查掌握情况时，他注意到因材施教的原则，对学困生阿盛降低要求，区别对待。但是这种区别对待却因为处理方式不当，产生不良效果。对学困生阿盛自己和要求一视同仁的亮亮都产生了负面影响。

对阿盛而言，因材施教不等于放任不管。王老师的区别对待有可能使阿盛被纵容，以后继续不背单词，反正老师也不追究。如果阿盛是个自尊心强并有上进意识的学生，王老师的做法会使他受到打击，感觉自己事事不如人，现在连老师都放弃我不愿意管了。

对亮亮而言，他要求公平的想法并没有错。王老师批评他“对自己要求太低，与学困生攀比、不思进取”，这些话三年级的孩子无法听懂，他不会明白老师对他有更高的期望是一件好事，而是牢牢记住老师的.不公平待遇。尽管最后亮亮妥协了，按照王老师的要求去做，但是，他口服心不服。这对王老师以后的班级管理和亮亮今后的成长都留下了隐患。

对班级其他同学而言，有可能对一部分学生造成负强化，让他们看到不背单词的好处，促使他们也不背单词。还有一部分学生感受到老师的不公平，似乎老师的要求因人而异，并在时时变化着。

那么，班主任王老师应该怎样处理这件事，才能既达到教育学生的目的，又避免自己陷入两难境地呢？

处理原则：

1、平等公正原则。

苏霍姆林斯基指出：“很难想象还有什么比由于不公正而产生的情感上的麻木更能摧残儿童的心灵了。”教师与学生在人格上是平等的关系，尊重学生是教育获得成功的基础。（班主任

www.banzhuren.cn）只有平等公正地对待学生，才能真正建立起良好的师生关系，打通教育的通道。反之，教师的偏私与不公，必然使学生失去公平感，造成感情的压抑和心理的不平衡，挫伤学生学习与要求上进的积极性；从而影响学生对教师的信任，对学校的信任，甚至对社会的信任，不利于学生身心健康和优秀品质的培养。

2、尊重每一个学生原则。

班主任不但要爱护、关心学生，更要尊重学生，尊重学生的人格。因为尊重是一颗给人温暖的舒心丸，一剂催人奋进的强心剂。给成功的学生以尊重，表明了自己对学生成功的赞美和追求；给失败的学生以尊重，表明了自己对学生失败后的安慰和鼓励。

处理方法：

一、细致工作，做有智慧的班主任。

1、阿盛没有重考不能让其它同学知道，方法是：阿盛先不要交上来，和他说等一下交到老师办公室，这个矛盾从一开始就回避了。

2、同学看到了阿盛交的抄写试卷，对老师有想法，老师可以说，我等一下会让他到办公室重做。这种事轻描淡写就过了。不要批评这个同学，他的想法是对的，对同学的要求不能因为个人原因而中止，小孩子不懂什么与学困生阿盛攀比，不思上进。

3、下课一定要让差生到办公室去一下，当然做什么是老师的智慧在里面。

二、平等对待，做公平的班主任。

对于班主任而言，班上的每一个学生，不是手心就是手背，只能把他们看成平等的主体，绝不能分成三六九等。平等地对待成绩不同的学生，无论成绩好坏，毛病多少，要把他们放到同等的位置去教育，班主任只对事不对人，学生才会心服口服，从心里敬服老师。

三、理智分析，做研究型班主任。

亮亮是个好学生，老师对他的期望值比较高。可是，王老师的厚爱并没有促使亮亮更加好强，更加上进。问题出在哪里？真的像王老师说的那样：亮亮与学困生攀比，是不思进取的表现吗？亮亮为什么会盯着阿盛免考的事情呢？而学困生阿盛又为什么总是背不会单词呢？难道仅仅是智商的原因吗？王老师要了解这些，必须理智分析，了解其中的真正原因。

四、灵活强化，做有策略的班主任。

单词听写之后，只有继续背诵、重考这一种解决方式吗？有没有更好的能激发学生学习兴趣的评价方式？比如变练习错误单词的负强化为单词闯关大比拼的正强化。形式上的转变，也从根本上取消阿盛与大家作业量不一样的问题。还可以请闯关成功的同学做阿盛这样的学困生的闯关小助手，亮亮如果完成自己的闯关任务，也可以来帮助阿盛，或者与阿盛一起闯关。

班主任工作中，会遇到形形色色的问题。静下心来研究问题，寻找多种解决问题的方法，是做好班主任的重要条件。

篇4：中职校企合作案例分析

以质量为根本，以效益求发展，我校职业技能培训和安全生产培训工作迈上了新台阶，顺利通过了区职业技能鉴定指导中心组织的“职业技能鉴定年检评审”和区安全监督管理局组织的“安全生产保民计划培训”审核验收。审核评审组的领导专家说我校和20上半年培训人数多，培训质量高，管理工作落到实处，档案规范、完善。因培训人数及质量有了新突破，被自治区人民政府、区人力资源和社会保障厅、教育厅评为“全区职业技能培训工作先进单位”,被市人民政府、市安全监督管理局评为“安全生产培训先进单位。”学校荣誉204月，学校在市教育局、文体局组织的中卫市沙坡头区第三届中学生田径运动会上获优秀组织奖;高中男子组4×100米接力赛第三名;高中女子组4×100米接力赛第三名。年4月，学校24式太极拳获市教育局中小学生阳光体育运动展示录像评比一等奖。

2010年5月，学校在市妇联、市教育局、文体局组织的中卫市庆“六一”少儿才艺大赛中获二等奖。2010年5月，学校在全区第二届中职学校职业技能大赛上：获计算机技能竞赛团体二等奖、三等奖;“亚龙杯”电子电工技能大赛团体二等奖、优秀组织奖。2010年6月，学校在市总工会组织的“客房服务技能比赛”获优秀组织奖。我校级机电一体化专业学生杨学文、牛博试获全国职业院校技能大赛机电一体化设备组装与调试项目三等奖。

2010年7月，学校被市教育局党委评为“优秀基层党组织”。2010年7月，学校在全市庆“七一”红歌传唱比赛中获二等奖。2010年7月，学校太极拳获全区中小学生阳光体育运动展示录像评比二等奖。2010年9月，学校获中卫市沙坡头区“歌颂祖国、赞美家乡”教师“颂经典”比赛高中组二等奖、教师“讲故事”比赛高中组一等奖;学生合唱艺术节比赛高中组三等奖。

校企合作实施方案:

为进一步贯彻落实中办、国办《关于进一步加强高技能人才工作的意见》、劳动和社会保障部校企合作培养技能人才工作会议精神，真正统一思想，采取措施，把校企合作培养高技能人才工作落到实处，抓出成效，根据上级有关校企合作培养高技能人才的精神，结合我校实际，组织编制了《大同电力高级技工学校开展校企合作实施方案》。

一、指导思想

1、密切关注企业需求，与企业开展全方位、深层次、多形式合作，推动高技能人才培养取得实效。

2、紧紧围绕我校的行业特色，发挥电力技术优势，找准与企业的合作点，打造学校的专业特色。

3、立足电力做强，面向社会做大，多方积极联系，形成校企按需组合，相互支持，共同发展，实现“双赢”的发展模式。

二、领导组织机构

为使校企合作培养技能人才作真正贯彻落实，抓出实效，从而为学校增添发展后劲。经学校研究决定，成立校企合作领导组。

组长：崔作让

副组长：王畅郭明德杨宇松闫文贵

成员：霍宇平董跃中郭雪珍刘海荣陈坚孟昭祥郭福祥张圣孙国经

领导组主要职责：

1、研究、确立校企合作的指导思想、方式及步骤

2、领导、组织校企合作的实施工作。

3、建立、完善校企合作的相关制度、机制，加大宣传力度。

领导组下设办公室。办公室设在教务工作部。

组长：霍宇平

成员：董跃中高晓维郭雪珍王宏广刘海荣郭福祥任松青牛建平

办公室主要职责：

1、组织实施校企合作的宣传及建章立制工作。

2、开展外联工作，选择企业，明确合作目标、内容、方式等。

3、组织、实施校企合作的具体实施工作。

4、及时总结经验，加以改进，保证持续提高。

三、校企合作目标

1、以培养企业急需的技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才为重点。

2、做到合作模式的多元化，以坚持服务行业为主，同时根据实际情况，实施联合培养。

3、坚持培训后备高技能人才与加强企业在职职工高技能培训并重。

4、力争建成企业职工高技能培训基地。

四、校企合作方式

1、主动将服务、技术送到企业，将培训送到现场一线。

2、承接企业定单，根据企业用人数和规格开展定单培训。

3、校企共同、联合开展培训。

五、我校校企合作的一些经验

大同电力高级技工学校隶属于山西省电力公司，主要任务是为省公司进行职工技能及全员岗位培训，多年来一直将为企业服务、提高企业员工的整体素质作为我们工作的主要任务，仅20xx年，学校就完成行业内外营销自动化、变电仿真等培训任务47期1618人次。同时，学校面向社会，加大为系统外企业服务力度，目前学历教育学生共有1500人。

20xx年，我校已积极转变观念，开展校企合作活动，该活动主要针对山西省电力公司各供电分公司运行

实际，全年8次主动把现场需要的生产知识、技能主动送到一线员工手中，共培训员工418人次，收到了良好的效果。

六、校企合作的实施步骤

(一) 山西省电力公司内校企合作

1、对20xx年校企合作情况进行进一步总结，针对培训实际，加大活动的覆盖面，增加培训内容。

2、培训目标

主要针对现场人员急需提高的知识和技能水平开展培训，提高参培人员综合素质，强化技能知识的培训。

3、培训方式

现场进行专题性培训，现场演示，个别指导，互动答疑等方式。

4、培训对象

选择忻州、朔州、大同、临汾等供电公司所属支公司进行。培训对象为县供电营销人员、供电所人员及农电工作人员等，同时，尽快签定相关合同予以保障。

5、培训内容

营销自动化培训、变电仿真培训、农电电能计量培训、安全知识培训、紧急救护知识及技能培训、线路钳压技术及接线制作技能培训等。

6、培训时间

每月进行2次，每次约2-4天。

(二) 山西省电力公司外校企合作

1、合作对象

河南送变电公司、北京超高压公司

2、合作方式

承接企业定单，也可共同确定培养方案，实施联合培养，并通过合同等法律形式予以确立。

3、培训内容

为企业送变电专业输送一定数量的高技能人才。

篇5：案例分析――著名公司HR再造案例

在风起云涌的企业再造热潮中，人力资源工作(Human Resource，简称HR)也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司(HP)、苹果电脑公司(Apple Computer)、通用电器核能公司(GE核能)以及电话电报公司(AT&T)四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。

一、传统人事工作流程的弊端

随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术(即信息技术)实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位;同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

二、如何进行人事工作流程再造

从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统(EMS)：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统(TABS)。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR 再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型(Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”(Apple U Catalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文・沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

AT&T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作;而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。

根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

1.对HR再造需求进行评估

一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：(1)为什么要进行HR再造?(2)怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标?

2.取得上层领导的支持

由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program(一种再造后的HR软件流程)很大支持。在Apple公司，凯文・沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。

3.形成HR再造指导团

指导团(包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：(1)了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重;(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题;(3)给新流程设定经营目标和投入成本瞀;(4)分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

4.组建再造实施工作班子

在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本;安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划;同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

三、HR再造的经验启示

通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：

(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

(2)对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

(3)不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与

[案例分析――著名公司HR再造案例]

篇6：班主任工作案例分析

苏霍姆林斯基说：

“从我手里经过的学生成千上万，奇怪的是，留给我印象最深的并不是无可挑剔的模范生，而是别具特点，与众不同的孩子。”

教育的这种反差效应告诉我们，每个学生都有“可塑性”。作为一名班主任，不能选择适合教育的学生，应选择适合学生的教育。

春风化雨、润物无声，批评或表扬都要深浅有度，积极寻找突破口，因材施教。也许就是老师不经意的一句话、一个眼神、一个微笑，就能在不经意间与学生建立良好的亲和关系，达到心灵的沟通，获得学生的信任，从而收到意想不到的教育效果。

面对学生所犯的错误，要在严爱中把握好批评的艺术与方法，尽可能发现他们身上的闪光点。捕捉学生“闪光点”，对“问题”生来说，他们的心灵深处同样蕴藏着进取奋发的心理需要。班主任不能只是被动地等待“问题生”的“闪光点”的出现，而应主动地抓住或创设条件，诱发他们的自尊心和荣誉感，哪怕只是闪电般的那么一瞬间，也往往是“问题生”转化的最佳时机。

首先、严字当头、爱字为首，批评时要积极肯定学生的优点;裁决时“糊涂”些，营造和谐融洽的班级氛围。

班主任面对的是一个个鲜活的正在成长中的个体，任何一次过火的

指责、无意的歧视，都会给学生的成长带来心理阴影。

尤其是对个别学习成绩差、行为表现散漫的后进生，一怒之下甚至会例数学生的许多缺点，新帐旧帐一起算，将学生批个一无是处，心毁意冷。

其实班主任更应关心和爱护他们，对他们不嫌弃、不歧视，不疏远。

在处理班级事情时，面对后进生，应谨慎对待，不能简单粗野地呵斥和指责，也不能过早地“盖棺定论”，应以诚相见，循循善诱，和他们交朋友，促膝谈心，消除他们心中的隔阂，让学生对老师敞开心扉，心悦诚服地接受老师的批评和教育，自觉地去转变自己。

苏霍姆林斯基说：

“教育者的任务在于发现每个受教育者身上一切美好的东西。鼓励他们独立工作，进行创造，获取成功。”多年的班主任工作经验是：

严字当头、爱字为首。批评要积极肯定学生的优点,对学生要多表扬，少批评;短板理论告诉我们一个桶能装水的量取决于最短的那块木板，对犯了错误甚至是很严重错误的同学耐心的做工作裁决时“糊涂”些，营造和谐融洽的班级氛围。

班里一名父母离异的女同学，从小一直跟着母亲生活，生活很贫困。

特殊的成长环境加之家长的教育方法简单粗暴，致使她性格很怪癖，不善于交际，同学关系不好，因小事经常与老师、同学发火。

有时甚至故意给班干部出难题，在不喜欢的课上恶作剧。一次竟与班里一位女生因一点小事闹得不可开交。

我多次找她谈话，做思想工作，从小事着手关心她，用事实说明学会宽容的重要性，并对她体育训练积极，肯于吃苦，积极参加劳动等优点予以肯定。有时候我故意“糊涂”地安排一些好事给她做，把一些管理班级的事情交给她，帮助她重树信心，给她创造充分发挥自己特长和潜能的锻炼机会，引导她学会与人相处，鼓励她融入集体，并要求班干部不计前嫌主动帮助她、关心她、团结她，使她终于有了转变，树立了生活的信心，逐步融入了集体。诚然，教育学生善于发现自身优势与长处，更应该教育他们看到自身的不足，方能扬长避短。只有这样，才能真正教会学生如何学习，如何生活，如何做人。

其次、水火相容、严爱相济，批评要注意保护学生的自尊;面对犯错误的同学，批评时“糊涂”些，为学生的自尊心设计一把保护伞。

严格管理学生是每位班主任必须重视的问题。

只有从严要求、从严管理，才会形成好的班风，但需注意严而不凶，爱而不溺，严爱相济，在爱中求严，在严中见爱。

尤其是批评的语言要有一定的艺术性，注意时间，场合，教师应放下架子，以平等的身份，关心的语气去帮助教育学生。

记得一次语文课，我班一个男同学没有学习而是在忙着写一封信。后来让细心的我还是发现了：满满两张纸，写的工工整整，字里行间情真意切，主要是向一位异性同学倾诉自己的烦恼、思念、以及不被理解和关注的痛苦心情。从中不难看出：

他在朦朦胧胧的暗恋着一位同学，正陷于无法自拔的情感泥潭中，难怪上课心不在焉、闷闷不乐，成绩下滑明显。事后，我没有声张，假装糊涂，并在班级替他保了密。我多次找他谈心、及时引导他并且上课经常找借口表扬他。经过耐心的思想工作，他如实地说出了真情，并自觉地承认了错误。青少年时期是长知识长身体的黄金时期，很多看法和想法很不成熟，等将来有了立足社会的本领，再考虑这些大问题。人不可能一辈子不做错事，人生关键时只有几步，不能让同样的错误重犯，后悔过去不如奋斗将来。

他含着眼泪不住的点头，我了解此时他复杂的心情。无需太多的语言，老师给予他的尊重和信任比什么都重要。因此，他很感激我，从此他转变了：脸上重见了笑容，学习成绩也呈上升趋势。

有一天，我班的'王小明同学自习课大声喧哗，又不听值日学生干部的制止，反而反唇相讥，值日干部要将这位学生拉到讲台前站着，结果两人闹别扭，当我来到教室，听见里面吵吵闹闹，推开门一看，只见两个男生正在吵架，大有兵戎相见之势，

吵了起来我当时非常生气，本想冲过去严厉批评他们一顿，但理智告诉我，这时她们正在气头上，万一弄不好，他们同我顶上了，那可下不了台。于是，我咳了一声，同学们见了我都乖乖地坐到了座位上。我装作不知道发生了什么事，拿出语文课本来说道：“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。

这一大家都熟悉的句子，一下子把学生的注意力吸引过来，情不自禁地“哇声一片”。

由此可见，教师批评得当，方法适宜，能够多为学生考虑，批评的效果会比严厉的训斥好。老师批评不当，刺伤学生自尊心、学生必定对老师产生对抗情绪和逆反心理。本学期班里的几位男生在宿舍打扑克，我当时当众严厉批评他们，结果这几位男生好一段时间感觉自己没“面子”，经常闹情绪，以抄袭作业、值日敷衍了事等来表示对受约束的不满。后来，我冷静的反思自己的工作，常言说得好：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。班主任工作中我们何尝不把忠言变的顺耳，让学生听得进去，应该会更利于行吧。于是我换位思考他们为什么会这样做，试着理解他们，挤时间坐下来找他们谈心，表态时“糊涂”些，不在公开场合揭露学生的伤疤，给自己也给同学留下回旋的余地，放下老师的架子，像朋友一样聆听他们的倾诉，倾听他们的心声，结果如此沟通并冷处理后，这四位同学有了很大的转变，师生关系也由紧张变得融洽起来，收到了意想不到的良好效果。

再次、严为心声，爱是雨露，严爱适时、适度;批评时“糊涂”些，批评学生应持有爱心，批评方式应因人而异。

篇7：班主任工作案例分析

一位学生上学期因为打架受到学校记过处分。他想通过积极表现能够在本学期撤消处分。有次上课迟到，班主任说：“忘记学校处分了?”。一

次作业没交班主任说：“是不是记不住记过处分了?”。课外活动两个班篮球比赛，对方一位球员反复故意违规拦截他的投篮并撞击他，他忍无可忍推倒了该同学。该同学告到他的班主任，班主任当全班面对他训斥道：“打球是友谊赛，你老毛病又犯了?”。

每过一个星期，好心的班主任就要在周末总结纪律时当全班面提醒他本人，警戒其他同学。这位同学终于由伤心到灰心，由失望到愤怒，最后和班主任对立起来，天天故意违纪，受到了留校查看处分。

分析：老师“善良的动机”在多次负强化的心理暗示下终于终止了一位力图改过自新的学生的良好愿望，不知道这位老师是否在“沾沾自喜”自己的“优秀经验”?

老师错误有三：第一，放大学生错误，为学生的过去纠缠不休，为学生的小小违纪纠缠不休;第二，用揭伤疤等侮辱人格的方式企图逼迫学生改造自己;第三，从成见出发，不是从实际出发搞清事情的真相

解决方案：热心找学生的闪光点而不是热心找不足之处;私下提醒其缺点，公开表扬优点，促进学生向优秀方面转化;调查清楚事实比仓促做出结论重要。

感受：现代的师生关系是以教师尊重学生的人格、平等地对待学生、热爱学生为基础，同时又看到学生是处于半成熟、发展中的个体，需要对他们正确指导;教师不仅要成为“经师”，而且要成为“人师”;在对待师生关系上，新课程强调尊重、赞赏--尊重被孤立和拒绝的学生、尊重有过错的学生、尊重有严重缺点和缺陷的学生、尊重和自己意见不一致的学生。

尽管是铁打的学校，流水的学生，可是我们毕竟面对的是鲜活的学生，面对的是父母们心肝爸宝贝，面对的是中华民族未来的希望。我们难道不能采取更加科学更加人性化的处理方式吗?“师生之间的关系决定着学校的面貌。”;班级管理需要的也不仅仅是权力，更重要的是思想和精神。让我们老师们用这两句话共勉吧!