网络财务——集团企业财务管理的新方向

【简介】感谢网友“与时舒卷”参与投稿，下面就是小编给大家带来的网络财务——集团企业财务管理的新方向（共5篇），希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!

篇1：网络财务——集团企业财务管理的新方向

随着电子商务在我国的发展，网络财务已逐渐受到集团企业的重视。网络财务是随着网络企业和电子商务的发展而发展的，它基于计算机网络技术，以整合电子商务为目标，提供互联网环境下财务管理模式和财务工作方式，实现管理数字化，最终实现信息化。网络财务是未来财务管理的方向。

一、集团企业实行网络财务的必要性

（1）网络财务强调集权式管理，实现了财务与业务的协调，把企业各部门以及各种业务有效地联系起来，使企业财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。

集团企业内部实现在线管理，能够使决策者或上级主管部门无论身在何处，都能准确及时地把握企业的财务动向及业务活动情况，及时调度调整资金及业务运用，合理分配资源，保证生产经营健康发展。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。

（2）基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

集团企业具有规模优势，有跨区域不同产权组合的特点，在经营上集科研、流通、资本运作为一体，在管理控制上具有复杂性，实行全面预算管理是集团企业的必然选择。网络财务能够使集团企业内部各种资源共享，有效、科学地编制全面预算，并能够及时对预算执行过程中的数据进行分析和调整，有利于上级部门对下属部门进行考核和评价，真正推行全面预算信息化，使会计工作由核算型向管理型转变，推动会计职能向更深层次发展。

（3）随着计算机技术的发展，网络所具有的信息传递快速性、信息处理集中性、信息共享性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致。实施网络财务管理，集团企业可以对集团内的资金调度和设备资源进行控制与平衡，优化内部资源配置，实时了解和控制其价值运动，形成高度集中的资金管理系统，统一调控集团内部资金，避免集团内部有的企业因资金不足向银行借款，有的企业却在银行中沉淀大量存款，节省财务费用支出。同时，将整个集团企业的财务数据、资金结算、投融资管理集中起来，使决策层及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。

二、网络财务对当前财务管理的冲击

（1）对会计制度和会计准则的冲击。首先，在电子商务条件下，企业的组织结构发生了变化，传统的“资金运动”已不适应网络财务的要求；同时，集团企业的构成使会计主体呈现不断整合的趋势，“主体”可能时而膨胀，时而缩小，甚至解散。其次，要实现从行业会计制度向股份制企业会计制度的转变，并从股份制企业会计制度向国际会计准则转变。第三，网络技术条件下会计信息是瞬时和实时的，随时可以了解到企业的财务状况和经营成果，并对其进行分析，还要符合对会计信息披露的要求。

（2）对会计职能方面的冲击。会计职能由核算型向管理型过渡，会计人员的主要精力应放在计算机网络无法替代的方面，最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供准确信息成为会计的第一工作要素。财务部门的角色进一步转化，在企业管理和经营决策中的作用和地位不断上升，财务报告不再是单纯地事后反映企业状况，而是转向事前预测和事中监督。

传统会计只能使人们初步了解企业的财务状况和经营成果，无法传递投资者特殊要求的信息，而网络会计则需要建立明确的管理、监督和约束机制，使会计人员以现代企业经营理念去采集、处理相关数据，及时生成各层次关键业绩指标，使人们尽可能深层次地了解企业的财务状况和经营成果。

（3）对会计流程和会计控制的冲击。传统的会计流程是建立在劳动力分工理论基础上的，一方面使得会计流程远离业务流程，信息采集是在经济活动发生之后，信息的加工远离业务活动，仅对会计信息进行排序、汇总、记账，很少考虑会计信息与业务活动的关联性；另一方面会计人员局限于会计事后核算，而不能充分利用会计信息对企业的经营活动过程进行实时控制，使得会计流程与管理流程严重脱节。

篇2：试论国有集团企业的财务管理

试论国有集团企业的财务管理

近年来，一些国有企业，尤其是国有集团企业，由于在强调扩大企业经营自主权的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报极低或严重亏损，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团企业的发展步伐。鉴于此，集团公司应统一财务管理目标，建立一套高效的财务管理制度，发挥集团的整体优势，实现资本的保值与增值，实现资本盈利的最大化。

我国集团企业财务管理的主要形式有：母公司高度财权式、子公司过渡财权式、母、子、孙公司财务分权式及事业部制等，归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的`管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。而分权式财务管理则不利于企业整体财务战略的实施，容易造成监管失控、经济混乱、国有资产流失。

实施集权式财务管理应采取以下几项措施：

1、将实现企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的统一目标

实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。

集团企业财务管理的总目标应是资本盈利最大化，即利润最大化。有人认为，把利润最大化作为财务管理的目标会有许多弊端，主要是企业为追求利润最大化而会不择手段，如，企业因考虑成本问题而不顾环境保护，在产品质量上会偷工减料，还会引起企业的“短期行为”等，从而提出企业价值最大化，股东权益最大化或每股收益最大化。但究其实质还是利润最大化。理由如下：

首先，企业价值最大化应作为企业管理的目标，因为企业价值最大化同时具有量和质两方面的含义。从量上看，体现着利润的逐年增加和对国家贡献的增加，以及对职员生活水平的提高；从质上看，体现着企业信誉的提高、形象的优化，内部职工凝聚力和集团持续发展的增强，以及对国家财经法纪的遵守等。企业目标与财务目标的关系是整体与局部的关系，财务目标是企业目标的组成部分，它是实现企业目标的有利杠杆。

其次，实现每股收益最大化的前提是利润最大化，没有利润最大化，每股收益最大化就不可能实现。

再次，股东权益是股东对企业净资产的所有权。按财会制度规定，企业的净资产包括股本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个要素。其中股本是投资人已经投入企业的资本，如不增加投资或发放股票股利，它就不可能变大。资本公积则来自股本溢价、资产重估增值和接受捐赠等，一般来说与经营业绩无关；只有盈余公积和未分配利润的增加，才是企业经营效益的体现，而这两方面又有赖于利润最大化的

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篇3：浅议企业财务管理

从上个世纪的七十年代开始，企业家们已经认识到企业管理潜在的巨大作用，并且开始从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合自己的工作实践，仅就企业财务管理谈谈自己的看法。

提到财务管理，一般都会想到对各项财务指标的分析方面，而

本文将侧重于企业内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过对具体行为、具体目标的描述，使财务管理具有更强的可操作性，从而促进公司整体管理水平的提高。

加强财务管理首先要从以下三个方面进行，1、资金管理，2、盈利管理，3、综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。

一、资金管理方面：

1 、货款坏帐的管理。国内市场三角债很普遍，公司的兴衰更替也很频繁，呆坏帐损失巨大，为了减少坏帐损失，可以考虑以现金折扣方式来进行规避，应当让营销人员深刻认识到应收款项的潜在风险，充分考虑坏帐损失，营销部门应当建立客户档案，在订立合同时，对客户信誉进行评价，并据此确定回款条件，缩短资金回收期限。营销部门领导人应当充分重视销售过程的现金流动，计算资金的时间价值，转变完成订货即完成任务的观念。

2 、存货资金成本管理。物资零库存是企业追求的目标，在现有市场条件下，实现真正的零库存困难很大，但是，采购部门应当对主要材料的经济订货量进行测算，然后根据实际情况进行修正，逐渐制定符合市场情况的经济采购机制，降低资金占用，加快公司资金周转，节约资金成本。

3 、固定资产更新或改造，应当坚持严格审核、快速实施的策略，尽快使资产达到生产状态、进入生产运行体系，一方面使资产功能更贴近市场需求，一方面避免资金长期占用带来的风险；只有尽快加入生产运行体系，才能发挥资产更新、改造的目的，早日实现盈利，收回投资，为下一轮的资产更新提供资金保障。

二、盈利管理方面：

扩大盈利不外乎两种途径，一是提高售价，一是降低成本费用。

（1） 、售价管理：决定商品售价的因素很多，营销部门应当根据公司的具体情况，做出符合公司发展方向的决定。在公司初创时期，为了挤进已有市场，公司应当采取较低的价格，以扩大市场份额，在产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品，应当提高价格，以在短期内获得高额利润，在其他类似产品进入市场时，逐渐调低价格，对其他产品进行挤压，争取更大的市场份额；在市场接近饱和，市场价格一降再降的情况下，应当避免采取通过扩大生产规模取得盈利的策略，应当尽快开发新的利润增长点，避开低层次的价格战。公司应当不断的开发新产品，不仅要根据市场需求开发，而且要在开发后（根据市场的远期需求）主动向客户推广、推荐，不仅要占领已有市场，而且要引导和开辟新的市场。消费者求新、求全、求快、求强的需要是无限的，公司只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。

（2） 、成本费用管理：成本费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每一个员工。企业的盈利是收入减去各项成本耗费的剩余。成本耗费包括材料成本、人工成本、能源成本、质量成本、借款利息、营销费用、日常管理费用等其他成本费用。

降低材料成本可以采用招标采购方法，在年初，由生产部门提出各项材料总的需求计划，采购部门向供应商发布招标通知，供应商按照供货量报出供应价格，采购部在综合价格、生产能力、质量保证、付款方式等情况的基础上，确定1-2家供应商。通过这种方式，供货商有稳定的销售量，使企业更容易获得较低采购价格；企业有稳定的供应渠道和货源，有利于缩短采购周期，降低库存，减少资金占用，降低资金占用成本。

人工成本的控制，在国内现实情况下，行业、部门间的收入差距很大，企业内工资刚性很强，为了发挥工资制度应有的激励与约束作用，公司应当制定比较科学的工资体系，以效率优先，兼顾公平的原则，在工资分配上更注重对公司的贡献方面，建立健全科学的工作业绩评价制度，使职工的收入与对公司的贡献相配比，充分调动职工的积极性；建立科学的评价制度，也能使职工更客观的认识自己的能力，有利于平静心态，将更多精力投入到工作中去，另外，企业应当制定工资增长制度，将工资增长与企业盈利相联系，避免在经济形势恶化时，职工工作量增加而收入不增加引起的心态波动；控制人工成本，必须与职工进行广泛的接触和深入的交流、沟通。

篇4：集团财务怎么管？

一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。

首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。

1． 集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。

2． 企业管理模式落吮，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。

3． 产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。

4． 资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。

从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。

其次来看集团财务的管理思路和重点。

篇5：集团财务管理制度

第一条： 为加强XX集团各企业的财务管理，按预算控制费用开支，本着勤俭节约，提高效益和有利工作的原则，并根据国家的法律、法规及公司的具体情况，特制定本制度。

第二条： 本制度所指的费用开支包括维持公司日常营运的所需的开支(如：租赁费用，办公费用，车辆使用费，业务招待费用、市内交通费用、差旅费用以及薪资奖金等相关费用)，但不包括成本项下的开支(如：广告费用，材料采购和工程费用等开支，成本开支管理制度另行规定)。

第三条： XX集团的费用开支从小帐户列支并实行一支笔的'审批制度，各公司的费用开支在该公司总经理授权范围内的，由该公司总经理审批，集团公司总裁授权职能部门和项目公司负责人的，由被授权人审批;在授权范围外的，由集团公司总裁审批。

第四条： XX集团费用开支实施预算管理，各公司必须做出年度费用开支的预算，报集团公司审批后执行;各地区公司总经理有权在整体预算不突破的情况下，灵活安排各个月和季度的费用开支计划;各公司应于每个月的成本分析会上确定下个月的费用开支预算，并报备集团公司财务部。

第五条： 对于预算计划内除薪资奖金外的费用开支的审批权限与程序：

1、费用当事人填写费用报销单或付款申请书(见附表一、二);

2、在填制费用报销凭证时，要按费用类别分别列支;

3、部门经理审查并签字后送交财务部审核;

4、主管会计对费用报销单或付款申请书进行统一编号并审核签署意见后送交财务经理审核确认，之后呈报总经理，或被授权人批准;超过授权审批金额的，须经集团总裁与财务总监联签批准;

5、费用的事项与金额在授权范围内的，由各公司被授权人审批，授权范围外的除各公司总经理审批外还要报集团公司总裁审批;

6、已审批过的费用报销单或付款申请书，转到各公司财务主管签阅后，交由出纳办理付款手续;如公司没有另设财务主管，则直接返回到出纳处办理付款手续;

7、出纳付款前核对各原始票据，并复核付款金额，正确无误后将相关款项支付给经办人，同时将已付款的原始票据加盖付讫章，并将已编号的费用报销单或付款申请书存档保管;

第六条：薪资奖金的审批权限与程序：

1、薪资奖金在年度预算额度内的，每月未人力资源部专人负责核算，然后送交财务部审核，财务部审核无异议后，送各公司总经理审批后，发放当月薪资奖金;

2、人力资源部门应将总经理鉴署的所有员工的薪资结构表、薪资调整表，加班表等与工资计算相关的资料原件报备财务部存档;

3、超过年度预算额度的薪资奖金报集团总部追加预算后方可发放;

4、在公司总经理授权范围外的薪资调整应报集团总部审批。

第七条： 超出年度预算的费用开支应报集团公司追加预算额度后方可按上述程序审批，否则财务部有权拒绝支付该款项。

第八条： 费用支出的有关规定：

一、办公费用

办公费用由办公室统一采购、集中向财务部报销。各部门把经审批的办公购物申请表(见附表三)报办公室，办公室每月汇总的办公费用计划抄报财务部一份，由财务部监督执行。

二、业务招待费

各部门员工(包括部门经理)因业务需要招待宾客，应事先填制《礼品/业务招待申请表》(见附表四)，详细填写招待对象、预计金额及时间，一事一单，不得与其他费用项目混合报销。按金额范围报总经理或其他被授权人批准，并严格掌握不得超支，特殊情况外出联系业务临时发生业务招待费的，应电话口头申请，于次日补办手续(遇周末和节假日顺延)。

三、市内交通

1、公司员工外出联系业务、工作一般以公交车、中巴为主，特殊情况下，经部门经理同意，公司总经理批准，方可报销出租车费用。

2、在报销出租车费时，应填写差旅费报销单(见附表五)，所有的车票反面均需注明起止地点和原因，以便审核。

3、因工作需要，公司已经为其配备专用车辆的部门经理或员工，原则上不允许报销市内交通费，特殊情况须由公司总经理批准方可。

四、外埠差旅

1、员工因公出差必须事先提出申请，经部门经理审核签字，总经理或其他被授权人批准。

2、出差人员可凭批准的申请单向财务部办理暂借款手续，填写《暂借款申请单》，预借金额由财务部根据路程远近，时间长短核定，呈送总经理或其他被授权人签字同意后，方予借款。

3、出差期间的市内交通费、伙食补助费归为外勤补贴均按出差的自然(日历)天数计算，实行分项计算、总额包干、调剂使用，