互联网产品经理常犯的错误

【简介】感谢网友“猪3脚草根”参与投稿，以下是小编帮大家整理的互联网产品经理常犯的错误（共6篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

篇1：互联网产品经理常犯的错误

随着互联网的发展，产品经理的需求越发旺盛。而互联网产品经理没有对应大学专业。有幸进入大型互联网公司工作和学习的产品经理毕竟少数。多数产品经理都在经历着从草根到专业的转变过程。细数这几年，自己眼见新人曾经犯过的错误，值得深思与总结。

一、关于职能定位

许多产品经理刚入门的时候都是从简单的原型制造开始，更准确地说应该是临摹其他产品的相关页面。在这个过程中从界面上逐渐去辨别某一个产品功能的好与坏，美与丑。

慢慢地就认为这些就是产品经理这份工作的everything了。他们的目光永远聚焦在产品的外衣，而对于产品内在的价值和意义思考不深，甚至完全忽略。这样的产品经理通常只能算一个不专业的交互设计师。

出现这种现象的原因主要是许多公司缺乏对产品经理的认知、判断、培养的能力。

在不同公司，对产品团队的工作要求、重视程度差异较大。更直白点说，许多公司缺乏产品经理基因，压根就不知道招聘什么样的产品经理，不知道他们应该做什么事情。

回到主题，产品经理对自己的职能定位一定要深刻。高度要能俯视整体产品线，广度要能涉猎更多知识面，深度要能直入业务最本质。忽然想起林夕的歌词“在高处凝望世界流动”，Yes，这就是产品经理应有的视角!

二、关于需求管理

1、没有建立完整、客观的需求获取通道。需求往往来自运营部门、市场部门或老板的要求，产品经理沦为需求文档撰写者，把别人的想法写成文档，交付给技术团队。这样的产品经理则沦为传统软件开发的需求分析师。要建立完整、客观的需求获取通道产品经理必须“眼观六路，耳听八方”：定期收集外部用户对产品的评价和反馈;定期对竞争对手的产品动向进行分析和跟踪;定期从后台提取用户行为数据，分析用户行为，通过数据提供产品迭代的理论依据;

2、没有建立合理的需求考评机制。需求漫天飞，永远不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。产品经理要为产品建立需求池，打造需求管理体系。从需求获取、需求排序、需求分析、需求评审到需求设计、需求开发和需求变更都要有依据和操作规范。以此来确保整个产品研发方向的合理性，摸索出一个适合市场要求和团队研发实力的迭代节奏。比如迭代周期以及每次迭代研发团队能承受的工作量。

三、关于流程管理

流程管理是最容易刨出坑的地方。关于流程方面的问题通常有两种表现形式。一种是日常化工作没有形成明确的流程，造成团队工作混乱。比如关于需求变更流程，如果没有明确的流程，产品经理在发起需求变更的时候很容易出现信息传递不对等。

团队应该事先规定清楚，影响程度不同的变更必须上报到哪一个层级。以此来控制需求变更的合理性。需求变更应该通知的范围，除了技术、测试还应该通知运营团队甚至老板。以什么样的形式表达需求变更?邮件形式还是需求文档?这些问题没有相关流程会造成很多团队间扯皮、推诿的现象。

另一种情况则是团队通过讨论通过艰难地制定出某一个流程，可是在执行阶段出现问题。团队缺乏执行力，缺乏对流程的培训机制，缺乏对流程的改进和迭代。一个流程正如一个产品，要深入人心需要不断试错，升级。因此对于研发团队中最核心最常见的流程，必须靠强大的执行力来支撑，最终在团队里形成一种良性的工作习惯。

四、关于市场调查

在需要听取到团队之外的声音之时，产品经理通常会想到通过市场调查的方式收集信息。如果产品经理本身对市场调查方面的工作不够精通，通常会犯这几类错：

1、调查目的不明确。每一次市场调研需要当做一个独立项目去完成，在项目立项之前，就已经有一个明确的方向和目的。比如针对产品的某个指标发起的一次调研。那么首先需要把这个指标细分成多个相对可量化的指标。在后续调查问卷的设计中，或者用户访谈问题的设计中都有明确的方向和逻辑。比如，要调查用户对某个产品用户体验的满意度。可以细分成界面美观程度、主要流程易用性、主要流程加载速度、还有一些软性能的满意度等等。

2、样本采集不科学。采样的准确性直接关系最终结果的准确度。在调研中有些问题则必须通过与用户面谈，有些问题则打死不能当面与用户沟通，必须通过在线问答的形式。比如满意度，当面去询问对产品的满意度，用户碍于面子给予的反馈通常会比实际想法不符。因此采用的时候要综合考虑采用的渠道、样本的数量才能得到相对客观的基础数据。

3、问卷设计不合理。俗话说上梁不正下梁歪，如果调研的目的和调研逻辑没梳理清楚，到了问卷设计步骤一定会凌乱。而问卷设计部合理最常见的有如下情况：问题与中心无关、问题描述太笼统、选项不完备、选项不互斥、问题带有强烈的诱导下等等。

五、关于跨团队沟通

产品经理在整个大团队中无疑应该充当”万金油“的角色。需要平衡不同团队的特性，在技术面前要积极推动需求的实施，在运营团队面前则要坚持合理的节奏和原则。沟通能力差的产品经理通常会沦为运营对付技术的工具，或者是技术对抗运营的牺牲品。产品经理不要在团队里”搞政治“，却必须能游刃于团队间，靠的是过硬的专业技能和人格魅力。

1、在技术面前强调需求的价值，让程序猿深刻认识到自己开发的功能为何而生。同时建议在需求设计阶段就邀请他们参与，多听取技术的意见，与程序猿建立浓厚的感(ji)情(qing)。

2、在运营面前强调需求合理性，运营通常给出的需求是没有站在整个产品规划上来思考的，多数属于”哪痛帖哪“”指哪打哪“这样的场景。更不会去考虑需求可行性，天马行空的需求漫天飞也是正常的。这些无处不在考验着你的沟通能力!

或许我们都经历过从草根到专业的过程。本文列举的问题也未必适用于所有人或团队。仍然希望对广大新入门的产品汪有所帮助。

篇2：产品经理常犯的7大错误

文/ 黄海均

过去一年，产品经理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一，似乎就在一夜之间，挂着这个头衔的人翻了一倍，一些原本做营销策划、运营的人也自称产品经理。更甚的是，不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理，尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互联网行业的整体升温、成熟带来的工作细分之外，也有一些是信息不对称造成的。在他们看来，产品经理不需要自己动手写代码、做设计，只需要写写文档、在一边指手划脚即可，而且头衔里有“经理”两字，印在名片上倍儿有面子。

实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求的是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。在目前很多互联网公司里，这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色，其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了“人人都是产品经理” 的假象。

互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了其知识面也要广。有些互联网公司，在招聘产品经理时，除了要求基本的表达和写作能力之外，还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。

“做产品”是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足所致，而另一些则是产品经理对于“人性”的理解不足。

从我自己的角度来看，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误，有大有小，道理相通，总结记录让人成长。

没想清楚

不知从什么时候起，互联网产品里就开始流行一种“天下武功，唯快不破”的说法。这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。为了快而使得需求只做了一半，这跟“捡了芝麻，丢了西瓜”没两样。

互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没意义。移动私密社交应用Path 2.0上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏1:1的照搬。我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事：在国内做熟人关系的社交产品，如何能摆脱腾讯的阴影?倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体到这个点上，其他团队不具备任何优势，漂亮的UI不能解决更多的问题。

产品经理的基本出发点应该是“把事情做对”，而不是“赶出来”。这就要求前期多花一些时间在需求调研上，想清楚再动手，这也防止了后期频繁的需求变更。在《启示录：打造用户喜爱的产品》这本书里，作者Marty Cagan特别强调了充分的需求调研的重要性。

想做更多

以微博产品为例，微博解决了用户“我当前在干什么”这个碎片化的表达需求。而从小语文老师就教育我们，一个故事的三要素，应该是“人物、时间和地点”。第3季度，我们想在微博里也同时解决用户“我在哪里”的需求，即发表微博时附带上位置信息，并希望以此构成与竞争对手的差异化。

事后来看，即使这一功能的推出比后来新浪和 类似功能早了一年，但这仍然只是一个典型的未经调研的、产品经理自己凭空想象出来的需求。微博既有的使用场景和流程，与签到分享位置无关;且微博里的用户关系半生不熟，向这样一群人分享自己的地理位置，动力也不足。结果显而易见，花了近一个季度做出来的项目，数据表现平平，称之为“失败”并不为过。更大的隐形问题是，产品一旦上线，下线需要更大的决心。这不仅增加了用户使用产品的复杂度，而且带来了难以避免的巨大维护成本。

做加法是容易的，而能够控制欲望“不做什么”更困难，也更重要，产品经理需要有做减法的魄力和决心，

当遇到“可加可不加”的功能时，回到原点重新思考，如果不加这个功能会有什么损失?这个事情是否在产品的长远路线上?

忽视可用性测试

作为工作的基本门槛，绝大部分产品经理都是产品的“超级用户”。但产品经理并不能以个体代表所有“用户”说话，在很多情况下，产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。

因此，尽量早地开始做可用性测试很有必要，用户一定会积极响应。不要因为没有眼动仪就不做用户观察，也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。作为产品经理，少一分矫情，多一分实干，简单绘制原型草图，并直接找几个身边的朋友就能开工。事实上，在网站可用性测试中，一般针对5个人就能发现85%的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面，多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。

忽略创新的风险和成本

还是以微博为例，评论和转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式，正是由于微博信息的短、平、快等特征，才建立起了微博相对于其他产品形式的核心优势。

而对于微博这种市场竞争激烈的大众产品而言，关于评论、转发功能，竞争对手往往已有了相对成熟的解决方案，这些解决方案经过了用户的验证。越是基础的功能，创新的成本和风险越大，对于产品团队的能力要求也越高。

在这个问题上，网易微博曾有过几次对转发和评论的改版，带来的负面效果也很大，核心用户的流失和骂声都不少。几次折腾之后，现在线上所采用的解决方案依然是照搬了 的模式，这是最保险和最保守的做法。而几次改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。

当然我并不是说产品经理不应该去尝试创新， 而是要看清楚这个“创新”在整个产品里处于哪个层级，它对资源、团队能力的要求如何。如果是对产品进行重新定位，服务于另一个用户群或者解决不一样场景下的问题，这样的“创新”往往具备更大的威力。

细节决定成败

在中国互联网市场，绝大部分产品都有大量的竞争对手虎视眈眈。在产品大方向正确的前提下，快速上线最简单、最基础的产品版本，并保持迭代小跑比什么都重要。此时不要相信“细节决定成败”，而要相信“战略决定命运”。产品经理不能过度思考和追求完美，要把注意力放在可能会发生的积极事件上，而不要过分关注不太可能会发生的负面事件上。

在微博项目里，早期我花了大量的时间在交互效果上，比如切换页面要最炫的AJAX、新旧微博内容之间的分割线反复雕花、展示微博发布时间的文案反复修改等，而没有将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分析与产品讨论上。事后看数据才发现，这些我认为会影响到“用户体验”的细节，只有极少数用户会注意到，这是一种浪费资源和精力的行为。

误读数据

数据是对产品运行状况的客观反映，它为找出并优化问题提供了一扇窗口。对于任何一款上线几个月的产品来说，产品经理都可以找到大把数据利用。而在 “如何看数据”这件事上，产品经理很容易根据自己的预设来挑选数据，这样导致了所看数据片面和失真的情况，不能真实反应出产品全貌。

，亚马逊CEO Jeff Bezos在致股东信里提到，数据是基于过去的递归呈现，不能为未来的创新带来直接价值。但不可忽视的是，通过详实的数据分析，产品经理可以发现一些新的需求点。

值得注意的是，即使在产品设计前期，产品本身的数据有限甚至为空时，产品经理也可以充分利用搜索引擎、其他数据平台获取到想要的外部数据。大可不必因为“没有数据”而停止往下走。唯一的问题是，想要从那些数据中得到什么?

照搬经验

很多产品经理在亲历一两款产品设计之后，都会有一些自己的想法。在下次遇到类似的功能时，会习惯性地照搬经验。但每一款产品的用户需求、使用场景都在时刻变化，即使是自己总结的经验，换一个项目也不能直接使用。依然要经过缜密分析，将事情放在整个产品盘子上，抽身出来客观看之。

实际上，只有极少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论，并不断完善饱和。通过与其他人的交流、自己的坚持记录和总结，都可以不断巩固自己的方法论。

以上所写并非全部，回过头来看，有一些即使从头来做也未必能完全做对做好。在特定的时间和空间里，产品经理这个既理性又感性的工作角色，总会面临各种各样的困难，完全杜绝错误并不可能。某种意义上，产品经理唯有积累方法论，规避重复犯错，将事情放在大环境里进行反复斟酌和思考，才能做出尽量接近正确的决定。

作者黄海均，网络常用ID oxygen，作为产品经理正在为豆瓣添砖加瓦。曾在网易、知乎担任产品经理。

篇3：互联网产品经理是什么？

本人说的产品经理是指互联网产品经理，非传统行业。产品经理是个外来的和尚，据说第一次出现是在宝洁公司。

产品这个东西，互联网上一般就是指网站，软件，虽然不光是这些，不过这样比较好理解，毕竟是看的见的东西。

一个网站要通过不同部门，不同职位，甚至不同公司的努力，生产出来的，是一项工程的结果。产品的价值是满足人们的需要。

去百度一下，产品经理的英文是Product Manager。再搜搜互联网产品经理，就发现，说啥的都有，五花八门……目前互联网产品经理正视被热炒的时候，到处都在招聘产品经理，好像有了产品经理你的公司才叫互联网公司，没有产品经理都不好意思跟人说你们在开发网站。

产品经理具体都干啥？

一款产品做还是不做？最后会做成什么样子？老板决定。

产品最后赚钱还是不赚钱？市场部决定。

开发流程和工作进度？技术经理和项目经理决定。

产品设计？产品设计师决定的。

查下词典，manage的含义有“经营, 管理; 控制, 操纵”。一般互联网公司，有这个权限的就一个人Big Boss。

这个时候产品经理就悲剧了，根本就是个多余的角色，除非抢人饭碗，不然在公司里根本就没地位。

不能抢人饭碗怎么办呢？就去协助别人工作，甚至是替人工作，体现自己微弱的重要性。

在北京叫一百个产品经理出来，估计这一百人做的事情都不会完全一样，负责的事情更是稀奇古怪。明明就是产品设计，项目经理，销售经理，用户体验分析师……为嘛顶个产品经理的帽子？

本人腹黑一下，顶着这个帽子就是替人背黑锅的，替老板，替不知道什么时候出现的各种问题。

经过慎重思考，本人决定，再有人唧唧歪歪说，你是产品经理……

三秒之内，直接回复，你全家都产品经理。老子是产品专员。

[互联网产品经理是什么？]

篇4：什么是互联网产品经理？

产品经理是互联网公司中的一种职能，负责互联网产品的计划和推广，以及互联网产品生命周期的演化。根据所负责的互联网产品是用户产品还是商业产品，可以分为互联网用户产品经理和互联网商业产品经理。用户产品经理最关心的是互联网用户产品的用户体验，商业产品经理最关心的是互联网商业产品的流量变现能力.

1，PM首先是用户

2，站在用户角度看待问题

3，用户体验是一个完整的过程

4，追求效果，不做没用的东西

5，发现需求，而不是创造需求

6，决定不做什么，往往比决定做什么更重要

7，用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户

8，关注最大多数用户，快速上线，在实践中不断改进

9，给用户稳定的体验预期

10，如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的

11，把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好

12，不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害

[什么是互联网产品经理？]

篇5：互联网产品经理面试题

不同的互联网公司的产品经理面试题也大有不同，关于互联网产品经理面试题主要是对产品经理从整体来测一下所具备的的一些产品经理必备能力，有助于公司很快掌握面试者的能力水平，互联网产品经理面试题基本可以归纳有这么几类。

第一，产品经理整体能力

作为一个产品经理要求必须拥有这几种能力：创新力主要有用于产品设计中、执行力在产品研发中、沟通能力在产品运营与各部门协调时、自我管理能力明确以产品为中心、承受压力能力在团队与部门中主导作用。

第二，产品经理的知识结构

对于产品经理所要掌握哪些知识，主要是从不同的需求中提取主要需求在产品设计有一定积累，还有就是要懂一些技术方面的知识能力和语言技巧善于沟通的知识，总体来说就是不要求一定知道的有多深，但是一定要求懂。

第三，产品经理的管理方面

产品经理一定要有能管理团队能力，在产品初期的需求收集到产品上线会接触到很多个不同的团队，从而要产品经理对于不同的团队有不同的管理方法，这样才能有效的保证产品按时上线。

第四，事件处理与分析才能

在做一款产品中会遇到很多事先没有想到的问题出现，这时就是考察一个产品经理对于突发事件的响应与处理的过程，并且在市场分析与数据分析，需求分析中能从海量数据中获得有价值的需求从而实现产品的商业价值。

第五，软件工具

这个就是多数产品经理要掌握的软件工具有哪些了一般有这么几种工具是常用的：

Adobe photoshop CS ：设计工具，

效果图设计 Dreamweaver ：页面制作工具，生成网页

思维导图工具MindManager ：是一款用于进行知识管理的可视化通用软件，适合于进行思维导图的创建和管理。

OFFICE常用办公软：EXCEL表格制作、picture manager 页面架构流程制作、PPT演示工具、visio流程工具、业务流程、系统实现流程、工作流程等、WORD用于文档方案策划编写等功能。

原型工具：Axure 产品交互原型制作工具，产品原型设计，生成虚拟网页，高保真效果图。

基本可以分为以上这五类产品经理面试题，当然不同的公司是不一定全面都包括这五类产品面试题的，不同的公司同样类型的产品经理面试题也不一定都相同，但基本不会脱离这五种类型。

篇6：互联网产品经理工作岗位说明

1、负责产品的需求发现和分析，产品功能设计;

2、持续挖掘用户需求进行产品创新，合理规划产品发展与功能规划，协调推动产品功能实施;

3、关注运营数据、用户调研与反馈等，持续优化产品;

4、关注竞争对手的.状况，对市场变化反应敏锐;

5、负责产品界面和交互全局和细节设计，推动产品交互体验持续提升;

6、规划管理项目进度，推动项目的技术实现，把控项目实施质量和效率;

7、指导和管理产品设计师，建设高品质交互团队;

8、对产品的长期发展战略提出建设性意见，进行相关市场调查，为公司决策层提供相应依据。