农资行业渠道策略与模式

【简介】感谢网友“神在看的星期日”参与投稿，以下是小编为大家准备的农资行业渠道策略与模式(共6篇），欢迎大家前来参阅。

篇1：农资行业渠道策略与模式

“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的，本章从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略和方法。

一、农资流通渠道类型与状况

（一）传统农资流通渠道

传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资――农药、种子、化肥，全国按照3000县、区算，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。

早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营。国务院〔〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。

最近2~3年内，很多返乡农民工加入农资经销的大军，传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。

在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营的大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如，安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀的经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来，再加上常年积累的、丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越明显，经营区域也越来越大。

例如，每年销售旺季时，天强公司都会出动几十辆车，对各县代理网络渠道、对几个主线品种，在每个乡村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，促进单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已经超过了多个，基本上实现了核心几个县、区村村覆盖的目标。

（二）农资连锁经营企业

从德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始，行业内企业对农资连锁的探索就没有停止过。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。

时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建成农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必有其一，否则不可行。

看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7―11（7-Eleven）等便利连锁店利用产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者话语权。

从这个逻辑看现在大多数农资连锁企业，门店经营权属于传统终端，由于产品资源有限，企业的产品控制权比较弱，对终端农户缺乏有效的服务，或者说比不上终端门店“土专家”提供的服务，所以，企业也“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，就可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不划算了。

一个面积100平方米以上的乡镇门店，再加上仓库，房租至少1.5~2万元左右；加上两个员工薪酬及其他人员相关费用至少也有10万元；加上配送、工商、税务、办公其他杂费，总计费用至少20万元。如果按照农药25%的毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元、毛利10万元，复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做到的），毛利加在一起才20万元，

如果做到这些，可以说这个终端非常优秀，几年甚至十几年经营才有少数终端可能做到。

从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。

现在，中农、中化等流通巨头、准确说是贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且它们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本，很难保持零售价格有竞争力。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争激烈的农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”，可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业很难经营下去。

二、传统农资流通渠道特性分析

虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。

（一）传统农资流通渠道的特殊性

第一，渠道价格竞争非常敏感。

由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。

第二，渠道服务功能非常重要。

现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。

第三，渠道反控能力非常强大。

出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。

（二）好渠道的状态和标准

好渠道可以从质量性、可控性、弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准如表4-1所示。

表4-1 好渠道的评价要素和标准

评价维度 评价指标 评价标准

渠道质量性 优秀经销商占有率 这是整体评估渠道质量的指标，优秀经销商数量多、所占的比例大，渠道质量就高。具体从经营理念、销售规模、终端网络质量、资金实力、物流配送、队伍能力等六项主要指标评定

终端网络质量 从终端合理覆盖率、优秀终端覆盖率，以及终端主推和专推比例三个层次依次递进评估区域市场网络的质量，这也是网络建设的基本节奏

渠道可控性 价格保护 价格体系维护能力是维系渠道稳定、发展的基础，渠道各环节利润合理性是评价价格保护能力的基本标准

窜货控制 窜货通常伴随着砸价，这是造成价格体系混乱常见的、主要的原因，用良性、恶性和自然窜货三个标准评定

行为协同 它是商家配合厂家市场活动和运作要求的意愿程度，可以从资源投入、积极性两个方面评估

渠道弹性 网络张力和深入能力的平衡 它是兼顾网络有效覆盖和终端质量提升的能力。用局域市场的占有率评估网络有效覆盖，用对终端网络优化调整的可行性评估终端质量提升能力

能及时升级与调整 用时效性评估终端网络优化的能力

篇2：糖果行业渠道模式变革

一、当前糖果行业渠道现状

1、 渠道结构复杂，细分重复交叉覆盖；

多类型，多级别的不同市场覆盖，多渠道充分细分的交叉，形成了糖果市场渠道结构的复杂性，由以流通批发和KA为核心的渠道类型逐步延伸到了KA卖场、区域性A类超市、B类超市、C类超市、便利店、糖果店、校点、网吧以及其它特殊渠道的复杂性渠道结构体系。

其中KA卖场主要由国际性连锁卖场（如家乐福、沃尔玛等）以及全国性连锁大卖场（如世纪联华等）构成。在这两类KA卖场的竞争中，国际性KA卖场业态在全国市场的布局基本覆盖了各大城市和重点省会城市，在北京、上海、广州、深圳等大城市其市场份额能占到75％左右，而且其现在也开始拓展至二级省会城市及经济发展较好的地级市。

随着国际KA卖场的向下延伸拓展，一些区域性的A类超市为保住现有市场份额及自身的生存发展也被迫下移、进一步拓展至县乡镇级市场，或转向超市便利店等渠道业态经营模式，这也直接刺激并引发了三、四级市场当前的渠道业态急速变化。

现代渠道终端的不断下移拓展，也使得外资品牌的主体市场跟随延伸至三、四级市场。同时目前的三、四级市场渠道业态的“洗牌”进行时也暗示着部分品牌糖果企业之间的渠道竞争开始转移到下游的三、四级市场。

2、 橄榄型的渠道模式导致竞争异常激烈

糖果行业尽管渠道类型较多，但是除了商超为主的渠道之外，大部分细分渠道都是基于补充或者流通性覆盖功能的形式而存在，营销的整体功能在渠道的分布上相对单一，其形象展示，产品销售，品牌推广功能并没有在各种渠道类型进行充分覆盖，进而横向联动，形成对产品的推广，品牌塑造，市场争夺，及其最终购买的完整营销过程。其在功能上呈现出典型的橄榄形状特征。这也导致了糖果行业聚焦在KA卖场渠道的竞争异常激烈。

3、 产品的形态与消费特性导致了渠道分布的的狭隘

糖果传统型节日消费特性和季节性购买行为决定了大多数糖果品牌主要集中在KA连锁卖场渠道上。表面上看，似乎感觉糖果渠道的多结构性和细分性，其实仔细发现在众多的消费者购买渠道类型中，KA及连锁超市是众多企业专注的核心渠道。特别是在一线市场。而目前的传统流通批发市场伴随新型终端的兴起，逐步走向末落。而便利店，士多店，夫妻店作为正在迅速发展的新便利性终端，却由于糖果的消费特性和价格，产品包装形态，及其糖果企业对此类型渠道营销功能的忽视与市场的缺乏培育，整合，导致糖果产品在渠道分布的狭隘，在渠道的分布上还是基于传统消费的形式而存在

4、 市场的竞争导致的市场层级更加深入，从一二线市场已经深入到三四级市场，

正是因为糖果行业以商超为核心的特殊渠道模式，提高了行业进入的渠道壁垒，导致许多中小型企业不再纯粹以渠道作为营销策略选择的基点，而是通过市场布局的策略，来形成对市场的进入。不同层级市场的差异化成本优势正是许多企业营销竞争布局的思考起点。当前一二线市场市场竞争格局相对稳定，且强势品牌已经占据了市场的领导地位，渠道终端费用较高。而二三四线市场相对来说具备很多优势，它的市场差异化较大，品牌和市场相对分散，消费理性较低，终端业态粗放，一体化程度较低的特征。促使了许多中小企业通过对三四级市场切入来进行市场的有效切割。而国内强势品牌伴随一二线市场竞争的激烈，为了继续做大做强，也逐步开始深入三四级市场，这必然加大了市场切入的深度。

5、 从自然型的高端放货到终端型精耕等多类型销售模式的存在

大经销商+直销结合模式：

阿尔卑斯通过实施大经销商制和直销相结合的销售模式，将现代KA卖场、区域性A类超市、B、C类超市以及便利店、校点等全面覆盖到位。

完全的KA专柜模式：

徐福记放弃了对流通渠道的控制，采取专柜行销策略来主抓KA类卖场、区域性A超市等终端业态。

独立经销商运作模式：

喔喔的运作以二三级市场的A、B类终端为重点，兼顾部分四级市场，目前其销量仍然主要依赖流通型经销商完成。除上海以外，喔喔在其它城市均由经销商直接操作终端，而经销商操作终端的主动性差别很大，由此成为制约喔喔发展的一大难题。

大白兔作为糖果行业的老品牌，目前仍然主要采取以经销商为主导的渠道模式。随着一些市场渠道结构的迅速变化和经销商的不断变化发展，尤其是在一些市场容量相对较大、业绩提升快速、以操作零售终端为主的区域，大白兔依靠原有市场政策，难免在市场覆盖、销售提升、渠道转型等各方面受到极大制约。大白兔企业本身体制的政策限制使其在与主流渠道零售商的谈判中处于被动地位，这将重点制约着其市场开发、终端维护等营销策略的运作。大白兔目前对经销商的依赖程度还是很大，更谈不上将主流销售渠道与终端真正掌控在自己手中。

通过产品差异化形成的渠道区隔竞争模式：

雅客主要采用产品差异化进行重点强攻，避开了徐福记散装糖果专柜的行销策略，主打自己的盒装和袋装产品。在一、二级市场渠道站稳脚跟后，雅客也开始进行渠道下沉与精耕。据了解，从开始，雅客也将自己的运作重点主要放在了三、四级市场的拓展上。雅客的渠道下沉策略主要由三点构成，一是在稳固主流产品的基础上开发适合县级市场的新品，进行差异化营销。二是注重与当地的A类商超合作，三是对市场营销组织进一步调整，增设省级经理制管理模式，在重点县区设立销售代表直接运作县级市场，重点渗透下游三、四级市场的主流渠道。

篇3：企业薪酬策略与行业生命周期

企业中哪一类的岗位，相比同行，薪酬应该更有竞争力，招聘更优秀的人才，以帮助企业获得竞争优势？这是每一个老板和人力资源总监经常都在考虑的问题，其实如果联系到行业的生命周期理论，这个问题就容易有一个总体方向。

行业的生命周期分为幼稚期、发展期、成熟期和衰退期。在这四个周期，行业发展是不同的，企业可以根据市场变化，采用不同的薪酬策略。

1、在行业幼稚期，产品还没有完全成熟（还存在技术缺陷），需要改进，市场容量也小。建议企业的薪酬策略是：注重研发！通过注重研发，尽快推出成熟的产品，改进产品缺陷，占领技术制高点。

例如在90年代VCD刚推出时，大家争相宣传自己的产品是“读碟王”，就是在完善产品缺陷；DVD推出后，大家争相宣传可以兼容VCD，又是在宣传自己的产品完善。

2、在行业发展期，产品已经相对成熟，市场容量大增，建议企业的薪酬策略是：注重市场营销，

企业要利用市场营销人员抢占市场，短时间内扩大并巩固市场占有率，同时获取利润。这时谁的市场占有率高，就很容易保持到行业的成熟期，获取大量利润。

上世纪90年代，中国的电视、冰箱有几十个品牌，很多品牌质量好，技术也成熟，但为什么最后消失了？因为在营销大战中失利了，没能快速占领市场。最终营销大战过后，能生存的只有十来个品牌。

3、在行业成熟期，市场容量扩展放缓，这时注意什么？建议企业注重服务和质量，人力资源也可以向这方面倾斜。这时产品的市场保有量已经比较高了，服务工作很重要，关系到产品的口碑！特别是在网络时代，“好事不出门，坏事传万里”，不满意的顾客在网上一发，呵呵，传播的可是成百上千人，你做再多的广告，也很容易就被抵消掉了！当然营销和研发的保持，这时还是必要的。

重视服务的策略，海尔做的不错，以服务建立口碑，曾经取得了巨大的成功，顺利成为中国白色家电第一品牌。

4、在行业衰退期，市场容量已经下降，替代品常常已经出现，行业利润大幅下滑，建议企业注意适当控制人工成本，获取最后的利润，在时机适当时退出行业，或者向新行业转移。

例如录音机、录像机制造企业，CD、VCD、DVD等替代品出现之后，市场容量就大幅下降，企业必须适当应变，否则难以发展。

篇4：中国白酒主要操作模式与渠道特点

一、渠道的战略思维与管理思维

全球所有的快速消费品企业都在研究渠道，特别是成功的快速消费品企业，诸如全球最大的日用消费品企业――――-美国宝洁，其精心研究的深度分销体系，成为很多快速消费品企业模仿的经典；全球最大的软饮料企业可口可乐，其推出的深度协销被认为是跨国公司进入中国市场成功之作；著名食品跨国公司，顶新国际（康师傅）推出的营业所渠道模型，开创了复杂市场环境下渠道操作新模式，而由娃哈哈集团一直奉行的连销体模式，更是成为宗庆厚与法国达能进行谈判的重要筹码，我们可以看到，对于一个快速消费品企业来说，独特的，独创的渠道模式深刻地影响了企业成长与企业盈利模式！

但是渠道的研究有两个基本角度：

渠道战略――――-主要是一种渠道模式选择。根据资源的匹配，选择合适企业需要的渠道模式。渠道模式无所谓高明与浅薄，关键是合适，与企业发展战略以及企业战略资源相匹配。很超前的渠道模式，如果企业自身资源根本就不匹配，可能这种模式就是陷阱。一种看上去很简单的渠道模式，但一旦与企业战略和资源匹配，也可能获得很好的效应，这就是渠道战略选择。

渠道管理――――――微观的渠道管理系统建立。当我们选择了一种符合自己企业发展战略需要的渠道模式，就必须围绕这种渠道模式建立一整套管理文件，以使得渠道能够高效率地进行运转！渠道管理文件包括销售公司内部管理文件，经销商规范化管理文件以及市场管理文件，相应的规定市场要素合同文本。

渠道到底意味着什么？

渠道首先意味着一种市场利益分配，

比如说，企业直接掌控终端，则意味着企业必须将市场分销环节中的费用分配到产品价格之中，因为天下没有免费的晚餐，此时，企业往往是市场利润主导者；企业间接掌控终端，则意味着，企业需要选择与分销商分享一部分市场费用，企业与经销商可能需要考虑分享市场经营利润；企业完全不掌控终端，可能就意味着裸价策略是主要渠道分配模式。这些都是由渠道模式决定的！无论是制造商（品牌商），还是经销商，无论是二批商或者分销商，都必然十分关注渠道模式选择，因为渠道模式一旦出现变革，必然带来利益分配格局的变化。

编者注：因为文中图表繁多，欲读全文，还请读者到以下地址下载阅读：

中国白酒主要操作模式与渠道特点

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关于作者：

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略――-新产品战略性营销与管理》专著；，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。查看王传才详细介绍 浏览王传才所有文章 进入王传才的博客

篇5：百度竞价模式分析与策略分析

大家都知道在目前互联网发展的道理上,企业与互联网的中间业务越来越明显,作为搜索引擎行业的龙头老大百度也起着举足轻重的作用,那是因为百度有一个竞争 对手都没有的特点，那就是超过一半的市场占有率.如今已经占了大部分市场份额的百度.只要强调自己的市场份额,就已经是用户不得不选择在百度上竞价,做广 告了. 小脑袋竞价助手今天给您详细说明一下，

对于谷歌或者其他一些非主流搜索引擎,投放广告出现的广告的位置似乎很简单.我们就不在这赘述了.但是对于百度而言,即使在首页投放左侧竞价排名广告,情况也比较复杂.我归纳了百度首页广告投放的显示结果,可以分为以下四种模式

A,百度首页左侧自然排名区提供10个竞价排名位,右侧提供8个竞价排名.这种情况呢,竞争力强的排名靠前,将优先展示在首页左侧,其他的结果展示在右侧包括翻页后的右侧.

B,百度首页左侧自然排名区提供4个竞价排名位,右侧提供8个竞价排名.这种情况主要体现在一些特定行业或是部分关键词百度只提供四个竞价广告位.

C,百度首页自然排名区顶部和底部各提供3个竞价排名位(上下显示结果一样),右侧提供8个竞价排名位.此情况主要体现在没有人投放左侧竞价,不过有短语匹配或广泛匹配广告模式时出现.

D,百度首页右侧提供8个排名竞价排名位.这种情况一般就是关键词和内容质量度比较低的情况下出现.

想了解广告什么时候出现在什么位置可不是一件简单的事,因为这会随着百度排名算法和广告政策地改变不断发生动态调整,总的来说企业投放的广告显示在哪 里,是由百度竞价排名系统根据广告和关键词相关性等因素进行判断,企业自己还不能决定投放在哪个区域,也与具体匹配方式没有直接关系.

不同的广告位排名对搜索者的视线吸引程度显然不同,利用这点就可以设计更精细的投放策略,当然以下策略都需要不断尝试和动态调整才能保证效果，

比如一种策略是可以在无法争取百度左侧排名前四位的情况下,优先争取左侧排名最后一个广告位,这比中间的广告也许能吸引更多注意力.因为排名第一的情 况下可以被误击,再或者说是用户有货比三家的心理.从总的转化度来讲不太理想,这一点我在实际操作中已经证实(个人观点,看行业而定).

另一种策略是可以争取每个后续页面右侧排名第一位的位置,在这一而右侧广告是最容易被关注的.其实右侧第一并不一定比左侧的广告的带来的效益小,前一个星期我做一个实验,右侧第一带来的流量有时候比左侧中间的广告位要多.

以上就是本人对竞价的一点小心得,希望对大家有用,也希望能够更好的在互联网平台上,每个行业每个企业都有很好的发展.

篇6：直供零售店的渠道模式是一种策略行为

与国内企业不同的是，国外品牌利用雄厚的资金实力，建立直供零售店的销售模式，这是因为国外品牌要维护其高端的品牌形象，尤其是为了保证在国内企业的渠道往下拉的时候，不被拉下水，

这也应该是一种策略行为。

比如说，我们谈到当时的格兰仕就是这样的情况。格兰仕降价，拉着美的也降，拉着所有的其他品牌降，结果使整个微波炉行业陷入了价格战的泥潭之中。当时的国外品牌像西门子之类的，也跟着降，结果都倒闭了。

所以，现在很多的国外品牌都已经意识到了，遇到那种情况，如果跟着中国企业降价，最后降着、降着就死掉了，因为降过以后，再想把价格提起来，那是很困难的，最后的结果是市场丢掉了。很多的国外企业都抱怨国内市场太野蛮，因为很多国内的企业采取的都不是正规的营销操作方式。

其实，如果国内的企业降价，国外的企业也跟着降，那么国外的企业也会陷入漩涡了。现在有很多国外品牌，如××天奴等服装品牌，都已经降到了第二、三级市场去了。可以说，降到了这个份上就已经卖不起来了，所以很多类似的这种品牌都已经转卖给中国人了，因为外国人不想玩了。他们觉得，与其在漩涡里面熬着，还不如出去之后再做一品牌，就卖高端市场。反正整个中国的市场时机还好，因为现在只要是国外品牌进中国，在国内的大多数消费者眼中都是好的。于是就找几个国外设计师，雇些名模走几场SHOW 展示一下，再找若干国内知名演员走走穴，然后这个牌子就能直接进入中国，走高档路线。其实，这种模式都是非常容易操作的，花费的成本也比较低。

但是，当国内的企业接手国外的品牌时，也有很多弊端，因为大家根本不懂，很多是胡来的。比如说，有些人手里拿着一个国际品牌，就开始盲目招商，转眼间就把县级市场都铺满了，然后就是满大街的“××天奴”。这些人还觉得挺高兴，觉得很有成就感，对自己的渠道能力很是骄傲。

然而，当最后在哪里都能买到××天奴的时候，这个品牌的品牌力就没了，消费者对这个品牌的欲望就消失了。到他们连穿出去这件衣服都觉得不好意思的时候，那么他们还会购买吗？

消费者不购买，企业怎么活？

类似于××天奴这种情形的国外品牌还有很多，都是以前跟着中国企业玩，以至于陷入到了价格战的漩涡里面，再也提升不起来了。

后来，国外品牌都醒悟过来了，觉得我们没必要跟着降，那么我就做专卖店，做直供，坚持走高端路线，

你们国内的企业愿意怎么降就怎么降，我们是死活不降低。

他们已经意识到跟着中国企业打价格战的严重后果。

当然，走高端路线也是有策略的。国外的品牌做专卖，保持价格、维护形象，这样做首先肯定是不会损害品牌的；另外，他们也会找代理商合作，只要有能力的代理商能够渗入到二、三级市场，消费者对品牌就会产生购买欲望，因为他们的品牌形象是在一级城市那里树立着，这样的话外围的产品就会好卖。这就等于他们建立了“根据地”，出击的队伍就能有保障，可以收回来，也能保住阵地。

国外品牌的这些做法都是有一定道理的。可是，许多国内企业的做法就有些让人看不懂了，很多是连自己的阵地都不要了，一下全出去了，结果就输得很惨，因为没阵地就保不住这个市场层面，维持不住品牌的高度。

所以，国外品牌的这种专卖模式，不仅仅是简单地利用自己资金平台的优势，也是一个营销策略的问题，因为如果保不住品牌形象的话，会比出现现金流危机更为严重。

简言之，国外企业的这种渠道专卖方式，是由他们的营销策略决定的。当然了，这也只是一种营销策略，任何企业都可能也可以去采用。比如说，国内目前的一些高端品牌，很多也都采用了这种方式，在一级城市建立了形象专卖店，然后再走其他配合的渠道形式作为辅助，目的就是为了保持高端的品牌形象。

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关于作者：

刘永炬：北京方圆润智营销顾问公司首席顾问； 国家注册高级管理咨询顾问、多所著名大学、研究生院MBA、EMBA特聘教授；中国广告协会学术委员会委员。先后在国内企业及跨国公司担任市场及营销方面的高级领导职务，在市场运作和执行方面有着深厚的功力和实际操作经验。查看刘永炬详细介绍 浏览刘永炬所有文章 进入刘永炬的博客