建立企业内部协调管理机制
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篇1：建立企业内部协调管理机制
建立企业内部协调管理机制
建立企业内部协调管理机制德勤咨询台北公司副总经理 黄于峻
当某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此态度被动――
高层领导应该为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自发展的空间，而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。
内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是非常普遍的现象。当某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此态度被动，更不用说积极帮助他人达到目标。究竟公司要怎么做，才能化解这种部门间如铜墙铁壁般的藩篱？
如何避免和改善这种状况？企业可以建立以下六个机制：
平衡部门与整体目标
每个人为自己部门的目标努力，这是很自然的事情。但是除了部门之外，公司应该再设计一个整体目标，让部门不仅要达成自己的目标，如果能够帮助别人达成目标，也能给自己的部门带来利益。
例如，如果有两个业务团队，业绩目标都是1000万，当团队达到自己的目标，可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标，获得的奖励更多。相反地，如果一个团队达到1000万，另一个团队达不到80%，这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。
业务人员可能比较容易设定目标，行政人员则较难。因此，当全公司达成目标的时候，行政人员的年终奖励也应该提高。虽然行政部门没有直接参与销售，无法获得销售奖金，但他们对其他部门提供了支援，对公司整体业绩有非直接的贡献，因此也应该获得年终奖励。
要让支援部门真正以公司目标为目标，可以将薪酬的可变数设大一点。比如除了12个月薪水之外，当公司盈利达到某个目标时，薪资可以有比较大的提高。另外，如果有公平客观的内部调查，服务品质得到第一名、第二名的，可以有更多的奖励。
建立内部满意度调查
现在企业都非常重视他们的外部客户，但是对于一些内部部门来说，同样必须要有客户导向的`观念。这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门，企业同样可以针对他们提供的支援服务，来做满意度调查。
当一提到要做调查，大部分部门开始都会有抵触情绪，并且找出许多借口来回避。许多人都说，这种调查不公平。因为有些部门扮演的常常是踩刹车或控制的角色，很容易引起公司其他员工的不满意，所以他们会担心调查结果于他们不利。
事实上，根据我们的经验，很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支援不够，可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度出发。
要突破这些支援部门的戒心，让他们愿意配合满意度调查，可以让他们以第一年的调查结果为基础，逐年改善，并且配合相应的激励机制。
内部满意度调查应该如何执行？在频率方面，有一种调查是即时进行的。例如，今天我打电话请资讯部门帮我解决一个问题，也许是填一个申请单，或只是电话请他们帮忙。解决问题后，资讯部门就可以马上发一个问卷，问我对这次服务是否满意。这样随时随地累积调查结果，就可以知道这个部门一年的服务水准。当然，这种做法可以通过IT技术使之简单易行，例如用电脑自动发送问卷、用电子邮件回复、储存等等。
另外，公司可以每年针对所有的支援部门做一次调查，例如总务、会计、MIS、人力资源等各部门的满意度调查。这样的问卷是要了解大家对这些部门的印象和反馈，因为搜集的是大多数人的意见，有很大的参考价值。公司可以从中选出服务最杰出的部门和个人，提供特别的奖励。
至于调查的执行者和方式，由公司的企划部、总经理室来执行比较公正，而不是由被调查对象来做。运用IT技术可以减少作弊的机率，问卷通过email发出和搜集。填问卷时，一般可以不具名，但填一些基本资料，例如来公司服务多久，属于哪个部门，以便做交叉分析。例如，你可能会发现，经理级的员工对服务满意度很高，一般
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篇2：企业内部控制风险管理机制探讨论文
摘要：
伴随着我国经济的飞速发展，内部控制在企业内部的关注度逐渐升温，已经成为现代企业管理的核心内容。随着企业经营规模的不断扩大，企业的经济活动频繁发生，内部控制制度的建设逐渐趋于完善。但是，目前我国很多企业在内部控制风险的构建方面还存在诸多问题，本文将就我国现代企业内部控制风险中存在的问题进行探讨，并探寻企业内部控制风险管理机制构建的有效策略。
篇3：企业内部控制风险管理机制探讨论文
一、引言。
随着我国市场经济的飞速发展，我国现代企业的生产、经营规模逐渐扩大，企业的所有权与经营权得到了进一步分离，为了尽量避免各种舞弊现象和错误的发生，很多企业已经逐渐形成了一系列有效的经营管理方法，并建立了完善的内部控制体系。很多企业开始深入反思自己在内部控制方面存在的问题，内部控制在企业中的高度关注逐渐成为现代企业管理的核心问题。因此，一方面，企业构建完善的内部控制机制不仅能够对企业的资产安全完整提供保护，另一方面还能够通过对各流程等关键环节和控制点的有效控制，帮助企业合理、有效、科学、规范化规避各种风险的发生。可见，现代企业构建完善的内部控制风险管理机制具有较大的实际意义。
二、企业内部控制风险管理机制构建中存在的问题。
（一）内部控制意识淡薄。
据了解，目前我国现代企业中的大部分员工并未真正了解到内部控制风险管理的重要性和重要意义，只是简单地认为：内部控制就是对管理制定一些规章制度；管理仅仅是企业管理部门的工作，与其他部门无关；企业的整个高层领导者由于缺乏良好的内部控制意识、理念与文化，认为企业建立内部控制风险管理机制是一项多余的工作，更是企业财力、物力、人力资源的浪费。正是由于存在这样或者那样的错误认识和观点，使得很多企业的管理者对内部控制的实施不到位，粗放式管理现象严重，并未将内部控制与企业的财务部门、生产部门、销售部门等进行密切联系，在内部控制的关键点把控上存在差距。
（二）缺乏对内部控制风险的评估。
随着现代企业经营环境的不断变化，企业所面临的风险逐渐增加，如：经营风险、职权风险、存货风险、信息处理风险、技术风险等逐渐增加。各企业可以根据自身的经营状况定期对企业的内控体系进行风险评估，并根据风险发生的概率、控制的效果、风险发生的责任等大小进行排序，对企业的各种风险具有前瞻性。对企业的内部控制风险的识别、评估、分析、规避等环节的把控，是实施企业内部控制的重要内容。例如：制定风险内控的目标、有效识别存货内部控制风险、对存货风险进行分析，并最终找到合理的、科学的应对策略。但是，就目前我国现代企业的风险评估而言，很多企业并未设置专门的机构和专职人员从事这项工作，也并未形成系统的、完善的、科学的评估方案。
（三）内部控制缺乏完善的、健全的信息管理系统。
随着现代信息技术的高速发展和网络技术的迅速普及，计算机和现代信息技术已经广泛应用于各行各业中。但是，由于有的企业并未重视信息系统的建设，特别是内部控制风险信息管理系统的构建更是缺乏规范性。这也就导致企业内部各职能部门之间存货信息传递存在滞后性。例如：S公司的采购部门在制定采购计划时，由于缺乏健全的信息反馈系统，并不能及时、快速地将信息从企业的销售部门、生产部门、仓储部门中获得准确的数据资料，从而耽误了企业采购部门制定经济、合理、科学的存货采购量和存货订货批量模型。这种状况在短时间内很可能造成企业经营成本的增加，长期发展下去将对企业的发展带来影响。
三、完善企业内部控制的有效策略。
（一）转变观念，加强对企业内部控制环境的改进与优化。
首先，构建合理的企业组织机构。这就要求现代企业内部各组织机构之间应合理分工、职责清晰、目标明确。其次，加强对企业内部控制环境的营造，创建适合企业内部控制实施的企业文化。企业的管理者必须站在长远的发展角度，摒弃传统的、陈旧的理念，例如：企业的中层以上领导应分批分次外出进修学习，系统地了解企业的管理与经营方面的理论知识，在开拓视野的同时全面提升企业管理者的管理能力，带动企业向着良性方向发展。再例如：企业可以加强对员工的培训，要求他们尽快转变观念，树立全新的存货内部控制意识，明确自身的.职责。
（二）提高风险管理意识，运用恰当的、科学的风险识别方法。
由于各种不确定性因素的存在，风险时有发生。识别风险的方法有很多，每一种方法的优缺点和使用条件各不相同。并不是每一种方法都适合企业风险的识别，也并非哪一种方法是最好的方法。不同的企业面临的风险不同，识别风险的方式也就不同。
（三）与时俱进，构建良好的信息交流系统。
建立全面的管理信息系统，主要是为了在保证各种信息的及时、准确传递的同时，更能确保信息的安全性。因此，企业必须构建完善的存货管理信息系统，并在相应的计算机安全防范措施的保障下顺利实施。例如：企业可以引进先进的网络技术、电子信息技术等先进的技术，以此来保证信息的传递效率。总之，随着我国社会主义市场经济的不断完善与发展，越来越多的企业逐步认识到内部控制在提升企业管理的经营效率等方面的重要性。内部控制作为企业管理的一种有效手段对企业的发展起着极为重要的作用。因此，企业必须构建一套适合本企业实际情况的内部控制风险管理制度，为提升企业的软实力、竞争力奠定基础。
参考文献：
[1]吴震。信息化时代下企业内部控制实施的探讨[J]。电子测试，（18）
[2]江凌燕。论会计在企业存货内部控制中的作用[J]。中国商界（下半月），2013（01）
篇4：建立人本管理机制提升企业竞争力
建立人本管理机制提升企业竞争力
近年来,酒钢集团自动化公司围绕企业文化建设内涵,加强管理创新,开展了卓有成效的工作,为塑造企业良好形象提高竞争力奠定了基础.
作 者：李品生 作者单位：酒钢集团公司 刊 名：冶金政工研究 英文刊名：YEJIN ZHENGGONG YANJIU 年，卷(期)： “”(1) 分类号： 关键词：篇5：对于人力资源管理机制，企业如何建立？
人力资源管理要素构建人力资源管理机制构建机制的战略目标
步骤/方法
1
人力资源甄选机制重实绩的人才甄选创造良好的竞争机制、形成双向选择模式;有利于人才的脱颖而出和人才的优化配置，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体;
2
人力资源竞争机制适量淘汰的人力资源竞争机制动态人事管理体系、实施严格、科学的考评制度;通过竞争压力和目标责任压力，激励员工积极面对挑战并完成既定目标责任;
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人力资源协作机制利益共同体的协作机制企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享;避免人才流失，凝聚团队，激励员工用知识创造财富;
4
人力资源创新机制“工作-学习”的创新机制建立学习型管理团队组织避免把“错事做得很正确”，培养创新型人才
5
人力资源环境影响机制员工责任环境影响机制造就全员责任环境机制负责人的员工是企业长远发展的保障
6
人力资源约束机制规范制度的约束机制完善制度规范和伦理道德规范企业的成功，得益于严格的管理制度;
7
人力资源薪酬分配机制以绩效为依据的薪酬分配机制“绩效考核”为依据的薪酬分配机制充分调动员工积极性，充分开发员工潜力;
8
人力资源社会保障机制社会化完善的保障机制法律保护、社会保障体系保证、企业福利制度。保证人的基本权利、利益等不受侵害;保证人的基本生活;激烈和增强企业凝聚力。
1.我们该如何有效建立人力资源管理体系?
2.如何建设人力资源管理体系?
3.如何对员工管理
4.浅议人力资源部的团队构建与素质提升
5.人力资源管理
6.人力资源与管理是什么?
7.我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策?
8.集广思意--如何做好人力资源管理工作?
9.非人力资源经理如何管好人力资源
10.如何管理群体建立制度
篇6：建立和完善企业内部审计制度
建立和完善企业内部审计制度
一、什么是内部审计
内部审计是指被审计单位内部机构或人员，对其内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种评价活动。内部审计有助于强化企业内部控制、改善企业风险管理、完善公司治理结构，促进企业目标的实现。
二、民营企业内部审计现状
目前，建立内部审计制度的民营企业还比较少，即使建立的也因机构设置模式等问题未能形成内部审计氛围。主要原因有：对那些没有建立内部审计制度企业，主要是认识上有问题或自身管理上存在问题，一种是仍然认为内部审计可有可无，他们认为设置了财务管理、稽核制度等，都是为企业的内部控制、经营决策服务的，内部审计部门不是创造价值的部门，作用不明显，不用设置或可有可无；
另一种是认为有了社会审计组织，不用设置内部审计，他们认为已聘请了专业的社会审计组织对企业的财务报表及有关会计资料进行公允性的鉴证，而设置内部审计需要支付一笔机构和人员的费用，在经济效益上不划算；
再就是因为内部管理机构及制度不健全，仍未走出家族式的管理模式，内部制衡靠的是血缘和亲情，没有科学的监督机制，甚至于没有充足的力量设立单独的内部审计机构。
三、民营企业建立内部审计的必要性
民营企业做大做强了，有了相当积累和发展之后，开始向集团化方向发展，随之也出现了各种矛盾。一方面涌现出大量相当规模的子（孙）企业、分支机构,经营层次增多,地域不断扩大, 企业所有权和经营权相分离，家族制被打破，职业经理人被引入，外部人才进入到企业的管理层，两权分离使产权所有者不直接参与企业的管理，企业内部随时可能引发信任危机。
另一方面家庭企业管理模式发生剧烈变化，企业内部经营活动分工越来越细，企业主已不可能事必躬亲地直接控制各生产经营环节及有关的经济活动，从而导致内部管理失控,导致漏洞增多,风险加大,效益下降。在企业信息不对称情况下，建立内部审计就很必要，因为内部审计可以在会计管理之后进行再监督、再控制；向企业的投资者、债权人提供真实可靠的财务信息，使他们对企业的盈利水平、偿债能力和营运能力作出正确的判断，从而作出正确的投资或经营决策。
同时，企业制定的各项内部控制制度能否得到有效的执行，也应该有一个公正的评判部门，通过监督与检查促使这些内控制度得以顺利实施，这项工作由内部审计部门完成是最合适的。
内部审计作为民营企业内部一个具有超脱性、独立性特点的职能部门，为企业发展担当着“经济卫士”的独特职能，可以通过独立、公正地审查企业财务报表及其他有关会计资料，评价企业财务信息的可靠性，使企业的经济活动建立在真实、可靠的财务信息基础上，保证民营企业经济健康有序地运行。
再者，从公司治理结构来看，建立和完善内部审计制度也是民营企业建立现代企业制度的内在需要。
因此，在企业中建立和完善内部审计制度，充分发挥内部审计的作用也就显得尤其重要。
四、如何建立民营企业的内部审计制度
如何建立一套行之有效的内部审计制度，对我国大多数民营企业来讲确实还是一个难题，我们认为在民营企业建立内部审计制度不外乎如下几个环节：
首先，在企业内部设立专门审计机构，设立内部审计机构要据企业的不同性质、不同规模而定，要明确审计机构独立于经营管理层，一般应直接受董事会等企业权力机构领导，直接向权力机构汇报审计结果。必要的情况下，一些超大型企业还可以建立审计委员会制度，内部审计人员直接受审计委员会的领导，审计报告直接提交委员会。对下属企业以是否具有法人资格来确定派出专职审计人员或设立审计派出机构，以便进行日常审计监督。当然，内部审计机构的设立也要考虑经济监督的必要性和企业内部机构的精简性。
其次，根据企业规模及生产特点来配备相应的审计人员，审计人员既要通晓会计、审计、税务、统计、计算机信息系统等专门知识，同时又要具有更新(综合范文 本网网 )
知识和运用新技术的能力，具有诚实的品德和不断进取的精神。审计机构负责人（审计委员会主任）选用应由股东大会（董事会）提名和任免，对一般审计人员选用应由审计机构（审计委员会）聘用或选用，对主要的内部审计人员还应该要求有一定的实践积累。另外，随着计算机网络与多媒体技术的高速发展，很大程度上改变了财务资料的处理和存储方式，这就要求健全的内部审计机构还要配备具有一定计算机水平的审计人员。
再次，制定和颁布《企业内部审计条例》及《实施办法》等规章，以对内审工作制度、行为准则和报告制度，和对内审机构人员的职能、权限、工作内容、工作方法等作出明确规定，使内部审计工作在制度上得以保障，以便有规可牛有规必拧9家的发展要靠法治，内部审计发展同样也要靠制度来管理，一个制度管理不健全的内部审计机构是很难对下属部门、单位进行有效监督和管理，尤其是制度建设较弱的民营企业。只有通过建立健全各项内部审计制度，实现内部审计工作的法制化、制度化、规范化，保证内部审计在民营企业中发挥应有的作用。
最后，还应结合民营企业各自的经营特点，根据《企业内部审计条例》等规章制定具体审计程序和方法，审计程序应贯穿于审计立项、审计组织、审前准备、审计查账、审计报告、审计处理、执行反馈、档案管理以及后续审计等全过程，由于被审单位的实际情况各不相同，审计目的不同,采用哪些审计程序和选用哪些审计方法才恰当并不容易确定。如果审计程序和方法选择不当，会造成审计时间延长,成本增加；也可能会遗漏一些重要的审计内容，未能觉察重大的错弊行为，未能收集到充分可靠的审计证据，导致审计结论与实际不符，因此审计程序和方法的制定要有可操作性。
五、如何进一步完善现有的民营企业内部审计制度
现在，部分民营企业出于维护自我产权和自身发展的需要，已经开始自觉地建立起内部审计制度。但已建立内部审计机构的民营企业很多未能良好运行，主要原因有：内部审计机构模式不合理或是内部审计人员自身素质不高的约束。这种民营企业要不是设置的内部审计机构置于总经理甚至财务部门的领导之下，结果造成了内部审计倒成了总经理的参谋和助手，不具有真正意义上的独立性和权威性，没有起到审计监督的作用，结果事与愿违；要不就是内部审计人员自身素质限制，一方面工作能力不足，面对复杂多变的审计内容，束手无策，另一方面有的内部审计人员缺乏应有的职业道德观念，循私情或害怕担当责任，故意放弃对重大问题的追查和揭露，提供与事实不相符的审计结论。如浙江省有一家大型民营纺织企业，虽然年营业收入已达几十个亿，业务范围涉及纺织、房地产、物流、医疗等多个领域，但企业的`主要管理人员还是家族内部成员，内部审计机构负责人更是家族骨干，这实际上就形同虚设，无实际审计监督权，使企业经营的透明度不高，生产、管理、财务等数据信息可靠性极差，很大程度上限制了企业的发展和管理水平的提高。这类企业往往会不自觉中陷入困境，甚至走向衰败。针对当前民营企业内部审计存在的这些问题，我们认为已建立或正在建立的民营企业应在以下几个方面加以完善内部审计工作：
第一、从思想上提高民营企业对内部审计的认识，让他们真正看到内部审计的监督和服务的作用。要他们明白内部审计的监督职能，不仅仅指对国家政策、法规的遵循情况进行审计，还包括对本企业各项规章、制度、计划的执行情况和执行效果的监督、检查等等。这种内部审计具有强大的服务功能：可以通过调查、了解、评价、分析、判断为决策层出谋划策，促进管理，提高效益，发挥参谋与助手的功能；可以通过参与某些项目的有关规章制度、计划方案的制订，发挥提供相关的审计建议的建设功能；可以通过查错纠弊，发挥为本企业的平稳发展保驾护航的保护功能；
此外，更重要的是，内部审计还具有企业内部制衡的功能，“信任不等于监督”，只有超脱、独立的内部审计才能实施有效制衡、监督。这些作用和功能不是其他管理部门可以代替的。而且内部审计还具有经常性、及时性和针对性的内向服务特点，内审人员对本企业的生产、经营、财务等情况都比较熟悉，可随时了解企业经济动态和信息，针对发现的问题，及时地、有针对性地采取措施，提出建议，督促纠正和改进。而这种随机的服务和监督，恰恰是社会审计组织所不能代替的。
第二、加强内部审计机构的独立性和权威性。独立性和权威性是内部审计机构充分发挥职能作用的重要保证，内部审计机构要不受企业经营管理层的制约，独立客观地开展工作。具体的做法可以建立由股东会（或董事会）等企业权力机构直接领导的内部审计机构（或审计委员会）来全面负责企业的内部审计工作，明确规定审计工作不得受其他机构（或人员）干预，同时还要保证在人员、工作和经费方面的独立性，从而改变内审部门地位低下的现状,提高审计工作质量。
第三、将内部审计纳入企业管理的规范化和制度化的轨道。明确规定内部审计的职权、责任、工作范围、行为规范等，使审计工作的开展有章可循。规范化和制度化以后，才能淡化人际关系，内部审计工作才能做到客观公正。建立内部审计处理处罚标准，建立审计机构和审计人员职责、内审人员岗位责任制及考核激励制度等。
第四、加强内部审计队伍建设，提高内部审计人员素质。搞好内部审计工作要有一支作风优良、技术过硬的内部审计队伍，要建立一套行之有效的内部审计工作自身考核办法，接受上级领导和企业员工的监督。同时，一方面要搞好内部审计人员的职业道德教育，另一方面要搞好内部审计人员的业务能力培训，包括网上培训及参加国家举办的资格考试等。以提高内部审计人员的政策法规水平、专业知识技能、经验、计算机水平、审计职业道德和工作责任等综合素质。
第五、加强企业文化建设，营造良好的内部审计环境。当前民营企业要改造家族制的企业文化，建设现代企业文化，关键一点是要对财富进行重新认识，使人人树立社会责任感。民营企业财产尽管记在企业主名下，但它是社会财富的一部分，为企业创造财富，也就是为社会创造财富。有了这样的认识，企业才有凝聚力，企业主与员工之间、“内部人”与“外部人”之间才会建立起一种相互信任的关系，营造一个良好的内部审计环境。
第六、积极拓展内部审计业务领域。为适应民营企业发展的需要，除继续搞好传统项目审计外,还要不断拓展新的业务领域，要增加经济合同审计、内控制度审计、资产重组审计、经济责任审计、绩效审计等等。内部审计的工作内容要从财务收支审计向富有建设性的经营审计和管理审计转变,突出风险评估。
总之，民营企业要发展壮大，就必须更新观念，自立自强，自我约束，自我完善，与时俱进,自觉开展内部审计工作，实现科学管理，只有这样，民营企业的道路才会越走越宽。
