CIO管理IT员工三大法宝

【简介】感谢网友“火热小猫”参与投稿，以下是小编整理的CIO管理IT员工三大法宝（共7篇），欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。

篇1：CIO管理IT员工三大法宝

CIO管理IT员工三大法宝

有句话说，你的邻居失业，那叫经济不景气（recession）；万一是你丢了工作，就叫经济大萧条（depression）。虽然与IS有关的制造部门和服务部门都大幅裁员，根据芝加哥职业介绍公司的资料显 示，美国各大企业在春天宣布的裁员人数高达652510人，但是IT从业人员并不受影响。美国信息科技连盟ITAA在春天的报告指出，由于企业界仍缺少90万名IT人才（为160万），因此对人才的需求依然强劲。ITAA预测，其中约有一半的缺额将无法填补，因为找不到适当的人才。

CIO们因此不必为裁员而烦恼吗？那可不一定。虽然IT从业人员可以不用担心失业，但是好日子已经结束，主管无法再以优厚的福利和特权、不断更新机器设备和无限供应热门饮料等条件，来满足明星级员工。电子商务软件制造商Commerce One的CIO兼副总裁Judy Harris感叹地说：“很明显地，股票一跌，什么都变了。”该公司位于加州的Pleasanton，目前也是四面楚歌。许多CIO借减少契约人员来降低成本，并对员工造成压力；有些CIO则是把奖金和员工在职训练的预算压缩到最低。

Rohn Jay Miller是加州圣荷西Knight Ridder数字公司的产品与科技资深副总裁，该公司是新闻出版公司Knight Ridder的网络部门。Miller面临和其它CIO相同的'烦恼，虽然他没有取消绩效奖金，没有删减员工在职训练费，也没有除掉重要的企划案，但是他现在对每一毛钱都严加审查。不久之前，他收一家日本餐厅寄来的巨额支票，请他们办一场IT从业人员会议。他说：“我简直快乐昏了。”他告诉下面的人说，日本人出局，美国人出头了。

那么，CIO们要用什么法宝来管理IT员工呢？第一，少花钱，多管理。不高薪挖角，尽量从公司内部考虑升迁人选，同时，不以金钱方式奖励员工，例如，用特殊休假和弹性上班来取代发放奖金。第二，要你的员工学习新技术（即使这些技术短期之内不会派上用场）。最后，不要牵挂无法掌管的事物。Miller说：“如果有员工接到微软的挖角电话，我就无能为力了。”他的建议是，对离开的人不要在意，好好照顾留下来的忠实员工。

篇2：高效管理Windows服务器三大法宝

拒绝服务器重新启动

一般情况下，在Windows Server系统中安装完补丁程序后，系统总会提示要重新启动一下服务器。可是许多朋友往往无法容忍Windows 2003 Server服务器“慢吞吞”的启动操作，于是希望打完安全补丁之后服务器不再重新启动。其实，Windows 2003 Server服务器是否会重新启动，跟当前的系统补丁特性有一定的关系。对于那些强制需要系统启动的安全补丁，一般是无法让服务器拒绝的;但对于那些没有强制要求系统启动特性的补丁来说，可以采取如下办法：

1.在Windows 2003 Server服务器系统桌面中，依次单击“开始”/“运行”命令，在随后打开的系统运行对话框中，输入字符串命令“cmd”，单击“确定”按钮之后，将系统工作模式切换到MS-DOS状态下;

2.在DOS命令行中，通过“cd”命令将当前目录切换到补丁程序所在的目录，然后执行“aaa /?”字符串命令(其中aaa就是当前需要安装的系统补丁名称)，在其后出现的提示界面中，检查一下当前补丁是否带有“-z”参数，要是带有该参数的话，就表明当前补丁在安装完毕后可以不强制要求系统进行重新启动;

3.接着在DOS命令行中，再输入字符串命令“aaa -z”，单击回车键后，该补丁程序就会自动安装到系统中，并且不会要求服务器系统进行重新启动，

取消对服务器的限制访问

为了提高员工的工作效率，单位最近打算把Windows 2003终端服务器的访问权限向每一个员工进行开放，但考虑到安全性，网络管理人员仅为所有员工提供了相同的一个帐号来登录Windows 2003终端服务器。可是员工们在用该帐号登录终端服务器时，发现同一时间内服务器只能允许一个人登录进服务器，而且后来的员工一登录进服务器后，前一个员工就会“被迫”退出终端服务器的登录。出现这种现象到底是怎么回事呢，那有没有办法让所有员工在同一时间内，使用同一帐号都能顺利登录进行服务器呢?

其实上述这种现象，主要是由于Windows 2003终端服务器在默认状态下，启用了“限制每一个用户只能使用一个会话”功能造成的，取消其就能解决问题。

1.“开始”菜单，依次执行其中的“设置”/“控制面板”命令，然后双击其中的“管理工具”图标，进入到终端服务配置窗口;

2.在该配置窗口中，用鼠标双击一下“服务器设置”处的“限制每一个用户只能使用一个会话”选项，在其后出现的选项设置对话框中，将其的复选框取消选中，“确定”。并重新启动一下服务器系统，这样员工们日后使用相同的帐号，就能同时登录进Windows 2003终端服务器系统中了。

远程查看服务器日志文件

网管完全可以利用服务器的日志文件，来实现保护服务器安全的目的。不过，服务器的日志文件通常只能在服务器本地查看到，可是万一网络管理人员出远门，该如何保证远程察看?Windows 2003服务器提供了远程维护功能，不过默认状态下并没有开通，需要手工启动。

篇3：CIO未来路：转战管理

有一群人，他们忠于自己的内心，不甘于人后，渴望在广阔的天空中做自己的王者，他们不惧挑战，用自己的行动，挑战墨守的行业规则。有人已经获得了认可，也有人始于路上，但不管怎样，前行的力量始终带领他们冲破阻碍，抵达梦想的位置。他们如今成为企业运筹帷幄的大脑，成为了CIO群体中的佼佼者。

世上大凡成功者莫不是深谙谋势之道者。成功者总是少数，因为谋势并不容易。谋势先要能识势，能看得清楚，判断准确，还要往正确的方向走。作为企业的管理者，他们得到了外界的喝彩，也承受了转型之初的痛苦。如今一切安定，企业在他们的带领之下，朝着正确的方向迈进，他们的内心除了唏嘘，终究是一份挑战过后满溢的幸福。

作为CIO出身，在中国这样普遍得不到重视的行业里，他们的成功使许多拥有着和他们一样的梦想的CIO们看到了曙光。但我们不要忘了，虽然有他们的成功，但整个群体来说，面临的形式依旧严峻，无数的CIO在企业中的地位仍然得不到应有的重视。或许像虹信软件总经理任宗贵说的那样，有朝一日，中国企业里的CIO和CFO地位平等的时候，CIO群体才真正得受到了关注，中国企业才真正的重视信息化建设。

在对他们的采访中，都说了CIO想要转型管理所面临的挑战。比如原伊利集团的CIO付就认为“CIO这个职位，就是管明天的事情”，要“CIO要跳出IT去看IT。有句话说，站得高才能看得远。其实应该倒过来，站得远才能看得高。你必须站到局外，才能看到更高的地方在哪儿。”但是扪心自问，又有几个CIO能够做到，或者说企业支持CIO做到呢?

另外一个挑战就是，目前大多数CIO还只是企业发展战略的执行者，如果转型管理，将面临着制定企业战略的严峻考验，

对于他们来说，这是一个从来没有接触过的角度。所以现任国泰怡安的总经理崔彦文就表示“CIO转型CEO，在‘用人’和‘成事’这两个方面遇到的阻力会更大，即便转型成功，如果这两个方面处理不好，依旧不能长久的进行下去。”

杭州五丰冷食有限公司原信息中心主任，现公司下沙基地副总经理俞敏则分析了转型管理的利弊。他表示“这样的转型，有利有弊。对个人来说，最大的收获就是视野更宽了，学会了换位思考，与基层业务人员也能很好地沟通。但面临的挑战也是必然的，工作有些吃力。所以，面对目前转型为企业管理层之后的复杂环境，如何增强管理手段，与各个部门融洽地打交道，是个值得思考的问题。另外，管理知识的匮乏也是一个需要解决的问题。”

对于刚成立一年多的四川虹信软件有限公司总经理任宗贵来说，也许他的一席话能够代表转型管理以后的关注点。“以前在职能部门，那是成本中心，不需要挣钱。而现在是公司了。一百多人等着你发薪酬和福利，压力比以前大很多。不过有压力才有动力，以前我更多关注的是IT技术项目的实施的成败，现在很大的一部分的精力会分到市场那部分去。”

总之，CIO转型管理相对来说要比转型业务要难得多，这不仅仅是从战略的执行者到战略构建者的转变，而是整个思想观念和素质的蜕变。除了艰难，还有忙碌。初就任中国仪器进出口(集团)公司党委副书记、总裁的安丰收就明显感觉到“比以前更忙了”。在他们公司网站上，频频出现安总看望员工或考察调研的新闻。

对于转型的艰难与忙碌，如果你都做好了准备，而又有不畏挑战的精神，不妨一试。

篇4：CIO如何设计企业信息化管理控制体系

在企业信息化建设发展过程中，需要清晰地表明企业战略与信息化能力的关系，以明确信息系统在企业的地位，得出与企业发展战略相匹配的信息系统战略规划，

信息化能力包括两个方面，一是支撑企业发展的信息系统能力，二是企业信息化工作管理控制的能力，这两个方面相互对应相辅相成，形成对企业发展的综合支撑。

信息化能力分析要首先从企业战略分析入手，结合业务能力分析和企业信息化建设现状的综合分析，借鉴电信行业的信息化建设的成功案例，确定企业信息化战略方向，并由此得出企业的信息化能力蓝图和与之对应的信息化管理控制的框架。

在上述工作的基础上，确定企业信息化建设指导原则，并制定信息系统应用架构蓝图和对应的关键的信息化管理控制的工作建议;由信息系统应用架构得出信息化实施计划，由信息化关键工作建议得出对信息化管理控制的流程和绩效衡量体系的建议。下图显示了企业战略转化为信息化能力的全过程。

要保证企业战略转化为企业的信息化能力，不但要有模型、规范的指导，同时在具体的实现过程中，需要明确信息化管理控制体系。

信息化管理控制体系(简称信息化管控体系)是部门内部管理控制的核心框架，虽然不同的企业需要根据自身的特点构建适合自己的信息化管控体系，但从构成框架上来看，由于信息化管理工作具有一定的共性，在构建信息化管控体系时，一些通用的方法是可以参考的。

信息化管理控制体系概念的界定

企业信息化管理控制体系是应用管理控制的概念，结合IT治理的思想，研究在企业信息化建设周期中的规划、实施、运行和后评估等不同的阶段，如何使企业信息系统建设与企业业务发展进行匹配，整合企业核心竞争力，实现企业信息化最大价值的体系。在这个体系中要研究信息化工作管理部门组织的管理模式和流程，建立企业信息化管理控制机制，包括信息化工作管理部门在企业中的战略定位，内部基于面向服务的管理流程，界定与其他相关部门的流程关系，建立信息化风险管理控制体系。

信息化管理控制体系的标准

企业信息化管理控制体系的标准在于，体现企业信息化服务价值链的关系，实现企业整体价值最大化。

1. 通过组织管理控制手段，保障系统、流程、数据均衡发展;

2. 明确企业IT部门和专业部门之间的关系和责任;

3. 清晰定义分工界面和管理控制流程;

4. 正确划分信息系统的所有者、建设者和管理者;

5. 加强对流程执行的管理控制，明确流程交接的边界和流程的负责者;

6. 充分发挥企业信息化建设工作的价值，确保信息化战略和企业战略相吻合，从而支撑企业的运营和管理，

企业信息化建设发展的基本生命周期可分为信息化建设时期和信息化运维时期两大阶段，在这两大阶段中，信息化建设期又可划分为规划阶段和实施阶段，信息化运维期又可划分为运行阶段和评估阶段。因此，企业信息化管理控制体系要从这两大阶段四小阶段分别进行领域的界定，以真正达到管理控制之目的。

规划阶段

在规划阶段，信息化管理控制工作主要是实现企业发展战略向信息化流程的转变。因此需要从信息化战略规划的管理控制作为出发点，分析企业流程和产品策略，研究信息技术的发展趋势，实现信息化战略规划与企业发展战略的匹配;并由此制定信息化管理、业务和技术三个方面的规范，同时信息化管理部门与企业各个层面的管理者、业务部门和最终用户进行充分的沟通，实现业务需求向信息化流程的转移：在此基础上根据信息化规划进行项目立项和可行性研究，以确定信息系统建设方案。

基于以上的分析，在规划阶段管理控制包括的内容应有：信息化规划、信息化立项与可行性分析、规范管理、投资预算管理等四个详细的管理控制阶段。

实施阶段

在信息化规划阶段完成工作之后，进入信息系统实施阶段.。在这个阶段中，首先要根据规划阶段中形成的信息系统建设规划。结合目前企业的总体投资现状，进行信息化建设投资预算的管理和控制，之后进入信息系统的概要设计和详细设计阶段，形成可实施的建设方案。在以上工作完成的基础上，要开始进行信息系统的设备采购和工程施工，最后要对信息系统的建设结果进行初验和终验管理。

因此，在实施阶段的管理控制包括需求分析管理、设计方案管理、系统实施管理、验收管理等四个详细的管理控制阶段。

运维阶段

在信息系统完成建设实现终验后，进入信息系统的运行维护阶段。在这个阶段的最基础的工作是研究如何使信息系统能够可靠连续地正常运行，并以客户服务为中心，在现有信息资源的条件下，采用客户服务等级的思想进行故障处理和问题管理，计算IT服务成本，研究信息系统的可用性;进行能力管理和持续性管理，向客户提供高效率的信息系统服务。因此，在运行阶段管理控制可分为服务支持、基础支持和综合管理等三个详细阶段。

评估阶段

在信息系统运行一段时间后，要对信息系统进行全面的评估和总结，以在新版本的信息系统建设中提供系统功能、性能、承载压力等方面的需求。因此要设定后评估的管理控制阶段。

篇5：CIO必读：初探软件资产管理新标准

随着中国企业信息化步伐的加快，如何进行有效的IT治理，提高IT管理效率，减少IT管理成本，避免因软件资产管理不善而给企业造成的信息安全与法律风险，成为企业健康发展的重要课题，

ISO/IEC19770-1是软件资产管理的新标准流程。所谓软件资产管理，是一套指导企业在组织内部对软件资产进行有效管理、控制和保护的基础架构和流程，涉及从软件采购、部署、移动、更新、升级、维护、报废到删除的整个生命周期。通过实施软件资产管理，可以有效地帮助企业全面掌控内部软件资产状况，把软件纳入整体生产生命周期进行管理，从而有效控制成本，防范风险，提高企业生产率，提升竞争力。SAM为企业带来的好处在于：

一、减少不必要的资金投入，有效降低成本。通过整合软件资产，企业可以清楚地了解企业内部软件资产购买、使用和分布的情况，降低软件的重复购买，并且通过有效组织集中购买软件能获得大量采购的优惠。此外，对于那些不再使用的软件，企业可以停止购买后续服务，减少重复投资。

二、防范法律、财务和IT风险。实施软件资产管理能够帮助企业避免因业务规模不断扩张所带来的资产不明等方面的财务风险；在法律上，防止因为使用未经授权的软件带来的法律诉讼或者合同违法，从制度上保证软件使用的合法性，规避不必要的法规风险；在IT管理上，通过软件资产管理能够减少企业中随意下载、安装和共享软件的不规范使用行为，及时对所管理的软件进行升级、打补丁，增加企业内部的IT透明度，有效地防范信息安全隐患，并且可以在软件出现问题时做出快速反应，有效防范IT系统的潜在风险，保证企业的正常运营，

三、增加企业竞争优势。实施软件资产管理，可以根据市场机会与需求，更快、更可靠地布置新系统和功能，更快地处理IT方面的业务合并、收购与解散。还可以通过减少IT故障，更好地激励员工，增加客户满意度。

软件是一种无形资产，具有一定的成本价值和使用价值，能够为使用者带来利润。在信息社会，软件的使用涉及企业的工作效率、经济效益和成本核算。因此，软件也应当被融入单位的资本运作与核算。随着IT技术的不断发展和在企业中的广泛应用，IT系统在企业中的作用日益重要。软件作为企业IT资产的重要组成部分，其在IT系统总成本中所占的比重不断加大，越来越多的企业开始认识到在对各种有形IT资产进行管理和维护的同时，必须加强对软件这种无形资产的管理和控制，并希望找到适合的方法。

商业软件联盟中国区总监张全胜先生表示：“软件资产管理是商业软件联盟多年来在很多国家和地区重点推广的一个教育项目。ISO标准的引入和实施，将帮助企业在软件资产管理方面更加规范。我们希望象今天这样的交流活动可以使国内更多的企业了解和实施软件资产管理的标准，也期待出现一批软件资产管理最佳案例和更多的企业分享。商业软件联盟计划开展更加深入的交流与研讨活动，包括利用网络平台，让更多企业有机会和软件资产管理专家进行交流和信息共享，帮助各类企业最优化地使用和管理软件资产并符合国际规范。”

篇6：法院CIO职场心得和管理技巧

法院CIO职场心得和管理技巧

近日，北京市大兴区人民法院信息中心主管刘建先生和媒体从用户角度就微软产品在法院信息化中的应用上与网友们进行了交流与探讨，

主持人：再跟大家谈一下您平时工作的心得吧，包括数字法院建设的心得，随便聊一下。我们说的广义上的CIO包括企业的首席信息技术官，IT主管、信息主任等等，您是大兴人民法院信息中心主管，您平时大量在做一些什么样的工作呢?

刘建：法院现在的工作强度越来越大，案件每年成倍数的上增，但是人员近十几年没有变过，所以干起来工作压力特别大。高院也看到了这点，所以提出要通过信息化手段提高审判的效率，给公众提供更多的服务。但是信息化这几年工作起来我们建的系统不少，但是现在面临的问题作为信息化管理人员工作压力比较大。

主持人：压力在哪儿呢?

刘建：比如刚才我给你介绍的几个，比如还有12368社会公益系统，智能庭审系统等等，建了很多。包括高院在内，这些系统维护起来工作量很大。

主持人：建了很多系统有没有完全用起来呢?

刘建：现在干净的水平和我们所建的信息化工作这也是一个矛盾，因为我们系统刚刚建成时间不长，现在每一个合议庭都有一个懂计算机技术的，通过对他们的简单培训就可以实现我们轻松使用我们这些设备，

像我们的数字法庭使用率是非常高的。

主持人：咱们开发自己内部的平台数据是全国联网还是全市联网?

刘建：现在是全北京市联网。

主持人：全国联网是个大趋势?

刘建：不是趋势，是必然。

主持人：您刚才说到异地庭审?

刘建：这个已经投入使用了。因为北京的法院信息化是全国法院最前面的，北京法院的五年规划做的非常科学，高院领导在这方面投入的精力非常大。我们从基础设施到上层的应用都在全国是最先进的。

主持人：这是作为CIO很骄傲的事儿了。我也接触过一些CIO，他们认为CIO是三分技术七分管理，您认为呢?

刘建：运作好自己是第一，严格按照高院的指示是第一，只能充分利用现有的工具和系统提供的`便利性做到我的管理。我们可以通过预控对每一个用户进行权限的限制，严格的制度外加便捷的软件工具达到安全。前提是业务相通，如果什么事情都考虑前端业务的话很可能导致整个系统瘫痪。怎么不影响前面的审判业务，又能保证自己的的管理科学、稳定，这是一个重要的点。我个人认为尽量利用一些合理、合法的工具来达到这些。

主持人：谢谢刘先生，谢谢大家!

篇7：如何管理员工

如何管理员工 -资料

一、重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的.，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。

四、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，

资料

那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。