电网资产全周期成本管理的探讨
【简介】感谢网友“确实是江湖骗子”参与投稿，下面是小编为大家整理的电网资产全周期成本管理的探讨（共5篇），仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!
篇1：电网资产全周期成本管理的探讨
【摘要】随着电网建设发展加速，电网资产规模巨大，传统的资产管理方式已经不能适应新形势下发展的需要，必须加快转变管理理念。本文探讨新管理方式，统筹处理安全、效能和周期成本三者之间的关系，提高电网资产的使用效率，降低全寿命周期成本，实现电网资产精益化、全过程、全方位管理。
【关键词】电网资产，全周期，成本管理。
电网的建设、改造、运维任务愈加繁重，传统的管理方式存在的很多问题，如设备寿命短、使用效率低、技改投入大、维护成本高等逐渐显现。全周期成本管理，实质上是系统工程理论在资产管理上的应用。
全周期成本管理是以资产作为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本最优，实现系统优化的科学方法。
一、成本管理的工作比较薄弱。
1。电力建设项目成本控制的局限性。项目成本控制只关注建设期成本。现有的成本控制多是建设业主、设计方、施工方的成本控制，成本控制的对象是建设项目的建设期或建设期的某一阶段。
项目成本控制对象是工程造价，对项目运行成本不够重视。从寿命周期的角度说，相当于对建设阶段成本控制，但其成本控制内容又小于建设阶段的成本控制。
项目成本控制对各个阶段之间的相互影响和整寿命期成本的影响考虑较少。割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系。这就可能造成某一阶段成本控制的效果明显，却造成其他阶段成本增加，使得建设项目整个寿命周期成本较高。
2。电网资产成本管理的现状。基于资产“分段式”管理，使各部门有不同的工作目标、范围和侧重点，各阶段管理信息无法共享，反馈评估机制不健全，工作衔接不够有效，业务流程设计不够精细，制度、标准之间存在差异或冲突，资产管理欠缺“全过程”评估，更注重某个时间点或某段时期的成效，造成资产管理目标不完全统一、造成各阶段的信息不对称，导致成本增加。
（1）基础台账的数据不准确，与现场实际情况相差较大，不能及时反馈修正，缺乏长时间的基础数据积累；（2）数据信息化水平不高，无法实现现场数据的直接采集、统计和分析，信息管理亟待加强；（3）财务管理精益化程度不高，没有实现帐卡物的联动，缺乏基于全资产、全寿命的成本预算和核算机制；二、全周期成本管理。
全周期成本管理以实现资产全寿命周期成本最低为目标，寻找一次投入与运行维护费用二者之间的最佳结合点，从而改变割裂二者关系、片面追求一次投资最低的做法，有效地实现资产全寿命周期各个阶段的衔接，从而非常显著地降低资产全寿命周期的总体成本，提高公司资产的运营效率。
1。电网资产全周期成本的组成。电网资产全周期成本指的是寿命周期内，所支付的总费用，由以下几部分组成：
（1）一次投资成本，指在电网建设和调试期间内，在正式投入运行以前，所付出的一次性成本。
（2）运行成本，指电网运行期间所花费的一切费用的总和，包括：维护保养费、能耗费、人工费、环境费用以及其他费用。
（3）中断供电损失成本，供电中断使电力企业减少供电量和售电收人，对用户造成一定的经济损失，中断供电损失成本是由多个因素所决定的。目前，用户对中断供电的抱怨还在逐年增加。
（4）报废成本，指产品寿命周期结束后，清理、销毁该产品所需支付的费用，以及电力通道。
2。全周期成本管理方式。开展资产全周期成本管理是管理上的一次变革，在管理方式、工作机制、考核办法等方面有所创新和突破，需要在电网资产管理的各环节全方位、全过程更新理念。深入推进电网发展方式转变，不断加快各级电网协调发展，规划理念不断创新，设计标准持续优化，采购成本大幅降低，建设水平不断提高。同时，积极推进生产系统标准化、信息化建设。
长远规划、科学设计：做好负荷预测，延长规划周期，制定10年～20年的长期规划，优化技术经济评估办法，完善规划滚动更新机制；提高“两型一化”和“三通一标”的指导原则，进行多方案比选，优化工程设计方案。
合理采购、严格入网：以全寿命周期成本最低为目标，差异化设计招标方案，修订评标细则，加大设备监造工作力度，严格控制入网设备质量，严格执行验收标准和制度。同时，应避免设备厂家过多、型号复杂，给运行维护带来不便，导致后期运行检修成本的增加。
资产退役及报废管理：清理设备基础数据和台账，要建立统一的退役资产管理平台，完善技术评估办法，完善报废资产处置流程等相关规定，根据资产的状态和利用价值，在更大范围内安排退役资产的转让、置换和重新使用，实现电网资产全寿命周期的使用价值最大化。
实现资产的信息化管理：信息的及时传递与反馈将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程紧密联系在一起，形成一个整体，为通过科学决策实现整体优化打下坚实的基础。通过建立统一的资产电子标签系统，集成资产的实物流、信息流和价值流，实现帐、卡、物的一致和联动，实现资产管理各阶段的信息共享。
在运设备精益运行：推广在线监测、设备评价和状态检修，建立健全以状态为基础的安全风险评估机制，依据设备状态优化检修策略，合理检修周期，减少设备陪修、过修，减少检修维护工作量，实现在运设备使用经济效益最大化。
备品备件管理：建立统一的备品备件信息管理平台，完善以旧换新、设备轮换、资产置换、设备翻新等相关办法，实现备品备件的信息共享和统一调用，使备品备件在公司系统范围内实现跨地区、跨区域优化配置，实现备品备件全寿命周期使用效率最大化。
3。全周期成本与安全和效能之间的关系。全周期成本管理是优化电网资产成本效益的重要手段。全周期成本管理是提高运营效率的重要基础。电网企业属于基础服务行业和公用事业，是关系国计民生的重要基础产业，肩负着重要的政治责任和社会责任，确保电网的安全稳定运行是公司面临的首要任务。一方面，运行阶段的要求在资产形成前期决策过程中得到了充分考虑，大大降低了规划、设计、招投标和建设等前期阶段造成资产健康隐患的可能性；另一方面，在资产运行过程中基于全周期成本管理理念采用的各种管理方法，有助于运行管理水平的提高。
全周期成本管理是提升资产质量延长设备使用寿命的关键举措。
在电网资产全寿命周期成本中，故障引起的损失占较大比重，全周期成本管理在设备或系统的规划设计和招投标时就充分考虑可靠性因素，将故障成本作为一种惩罚性成本折算进全寿命周期成本，全面分析可靠性对全寿命周期成本的影响，有助于从源头提高设备和系统的可靠性，从而提升输变电设备资产的质量并且延长其使用寿命。
三、结语。
我国正处于电网建设的高峰期，资产规模大、增长快，在资产管理模式上，要改变过去“分段”管理的情况，采用流程管理模式统一各部门工作目标，优化各阶段业务管理策略，以实现资产管理全过程最优。传统的电网成本管理模式只重视一次投资成本，不重视运行成本；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；主要依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应电网发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念等新的观念。管理思想是灵魂，管理组织是保证，管理方法是条件。首先，管理组织合理化。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。其次，管理手段程序化。充分应用网络信息系统，不但可替代繁杂的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于管理人员及时作出正确决策。
参考文献：
［1］李安定，成本管理研究［M］，北京：经济科学出版社，2002。
［2］陈胜群。《企业成本管理战略》，立信会计出版社，2000年版
篇2：电网资产全周期成本管理的探讨
电网的建设、改造、运维任务愈加繁重，传统的管理方式存在的很多问题，如设备寿命短、使用效率低、技改投入大、维护成本高等逐渐显现。全周期成本管理，实质上是系统工程理论在资产管理上的应用。
全周期成本管理是以资产作为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本最优，实现系统优化的科学方法。
一、成本管理的工作比较薄弱。
1。电力建设项目成本控制的局限性。项目成本控制只关注建设期成本。现有的成本控制多是建设业主、设计方、施工方的成本控制，成本控制的对象是建设项目的建设期或建设期的某一阶段。
项目成本控制对象是工程造价，对项目运行成本不够重视。从寿命周期的角度说，相当于对建设阶段成本控制，但其成本控制内容又小于建设阶段的成本控制。
项目成本控制对各个阶段之间的相互影响和整寿命期成本的影响考虑较少。割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系。这就可能造成某一阶段成本控制的效果明显，却造成其他阶段成本增加，使得建设项目整个寿命周期成本较高。
2。电网资产成本管理的现状。基于资产“分段式”管理，使各部门有不同的工作目标、范围和侧重点，各阶段管理信息无法共享，反馈评估机制不健全，工作衔接不够有效，业务流程设计不够精细，制度、标准之间存在差异或冲突，资产管理欠缺“全过程”评估，更注重某个时间点或某段时期的成效，造成资产管理目标不完全统一、造成各阶段的信息不对称，导致成本增加。
(1)基础台账的数据不准确，与现场实际情况相差较大，不能及时反馈修正，缺乏长时间的基础数据积累;(2)数据信息化水平不高，无法实现现场数据的直接采集、统计和分析，信息管理亟待加强;(3)财务管理精益化程度不高，没有实现帐卡物的联动，缺乏基于全资产、全寿命的成本预算和核算机制;
二、全周期成本管理。
全周期成本管理以实现资产全寿命周期成本最低为目标，寻找一次投入与运行维护费用二者之间的最佳结合点，从而改变割裂二者关系、片面追求一次投资最低的做法，有效地实现资产全寿命周期各个阶段的衔接，从而非常显著地降低资产全寿命周期的总体成本，提高公司资产的运营效率。
1。电网资产全周期成本的组成。电网资产全周期成本指的是寿命周期内，所支付的总费用，由以下几部分组成：
(1)一次投资成本，指在电网建设和调试期间内，在正式投入运行以前，所付出的一次性成本。
(2)运行成本，指电网运行期间所花费的一切费用的总和，包括：维护保养费、能耗费、人工费、环境费用以及其他费用。
(3)中断供电损失成本，供电中断使电力企业减少供电量和售电收人，对用户造成一定的经济损失，中断供电损失成本是由多个因素所决定的。目前，用户对中断供电的抱怨还在逐年增加。
(4)报废成本，指产品寿命周期结束后，清理、销毁该产品所需支付的费用，以及电力通道。
2。全周期成本管理方式。开展资产全周期成本管理是管理上的一次变革，在管理方式、工作机制、考核办法等方面有所创新和突破，需要在电网资产管理的各环节全方位、全过程更新理念。深入推进电网发展方式转变，不断加快各级电网协调发展，规划理念不断创新，设计标准持续优化，采购成本大幅降低，建设水平不断提高。同时，积极推进生产系统标准化、信息化建设。
长远规划、科学设计：做好负荷预测，延长规划周期，制定～的长期规划，优化技术经济评估办法，完善规划滚动更新机制;提高“两型一化”和“三通一标”的指导原则，进行多方案比选，优化工程设计方案。
合理采购、严格入网：以全寿命周期成本最低为目标，差异化设计招标方案，修订评标细则，加大设备监造工作力度，严格控制入网设备质量，严格执行验收标准和制度。同时，应避免设备厂家过多、型号复杂，给运行维护带来不便，导致后期运行检修成本的增加。
篇3：生产设备资产全寿命周期管理
1生产设备资产全寿命周期管理的必要性
电力企业是单一原材料单一产品的资产密集型企业，50～80%的固定资产为电力设备，资产的折旧、设备运行维护维修费用成为电力企业主要的成本支出，对于电力企业来说保证设备安全、可靠、稳定运行是企业的重中之重。随着电网快速发展，传统资产管理方式设备寿命短、使用效率低等问题逐渐显现，以往职能的资产分段管理模式，各部门的工作目标、范围和侧重点不尽相同，难以统一到一个总体目标上，彼此缺乏沟通协调，欠缺对资产的全过程管理。
通过实现资产的全过程、精益化管理，既是公司转变管理方式、提升管理水平的必然选择，也是提高运营效率的重要基础。电网企业肩负着重要的政治责任和社会责任，确保电网的安全稳定运行是公司面临的首要任务。处理好安全、效能和周期成本三者的关系，在设备或系统的规划设计和招投标时就充分考虑可靠性因素，将故障成本作为一种惩罚性成本折算进全寿命周期成本，全面分析可靠性对全寿命周期成本的影响，从源头上提高设备和系统的可靠性，从而提升输变电设备、配网设备资产的质量并且延长其使用寿命。资产全寿命周期管理实现资产全寿命周期成本最低为目标，寻找一次投入与运行维护费用二者之间的最佳结合点，从而改变割裂二者关系、片面追求一次投资最低的做法，可有效实现资产全寿命周期各个阶段的衔接。它是优化电网资产成本效益的重要手段。
2朝阳供电公司在生产管理、运行管理采取积极措施，发挥设备生命周期的最大服役潜力
2 1以成本控制为核心，提前预测控制事前成本、做好事中成本控制、总结所用资金效率及得失
我们如同保证安全生产的可控、在控、能控一样，充分考虑成本控制的问题。一方面，设电网备的生产运行阶段要求在资产形成前期决策过程中必须得到充分考虑，如此可以大大降低规划、设计、招投标和建设等前期阶段造成资产健康隐患的可能性;另一方面，在资产运行过程中，基于全寿命管理理念采用的各种管理方法，有助于运行管理水平的提高。
每年我们资金投入前，生产改造规划立项阶段，充分考虑项目的必要性和迫切性，将发现的问题考虑清楚、认真分析电网运行的薄弱环节，制定合理可行的改造方案，把有限的资金用到上刀刃上。在设备选型方面我们依据北京市电力公司的技术条件，将一次投入与运行维护费用二者之间充分结合，考虑性价比最优。例如在北京市区110千伏电压等级31.5MVA容量变压器，必须充分考虑其运行环境的特殊要求。我们招标的技术条件中，阻抗电压要求高.低为17 5%;噪音水平60dB(A)/0.3m。如此以来就要求厂家核心材料必须采用优质材料，铁芯必须是优质硅钢片，为了达到较高的磁密度，铁心制作方面必须是高规格，变压器铁芯大决定了磁密度指标优良同时耗材也相应增加;变压器的线圈用材料因此也增大，如此相比，在北京远郊山区噪音水平要求低的变电站，变压器成本能提高将近1/3左右甚至更多。满足技术指标最终导致成本增加是必要的。优质设备故障率低，检修维护运行成本费用少，设备的全寿命周期长。又例如，我们深入贯彻“主网稳定，配网可靠”的思路，在厂站布局设计方面积极推行典型设计，配网管理中积极推行“五统一”，减少运行人员的工作难度，减少误操作的发生，
在资金批复后，在电网运行方面中，我们科学调度，合理安排运行方式，对电网认真梳理、编制朝阳电网的运行方式分析报告，充分保证客户的电能质量;在生产和运行管理方面采取有效措施，做好事中成本控制。每年在大型技改、专项工程后认真核对资金使用情况以及改造后的效果，为下一年度电网生产改造建设提供依据。
2 2生产和运行管理方面采取的措施
朝阳供电公司加强设备防雷、防污闪、防鸟害、以及业扩工程接入电网设备的技术监督，建立健全安全生产风险管理体系，成立生产指挥中心健全公司应急管理体系。初强势启动提高供电可靠性、降低配网故障率工作，目前完成了变电处和三个供电所的整合工作。开展了规章制度和技术标准的制(修)订、制订现场标准化作业指导书，典型工作票、典型操作票，深入开展现场标准化作业工作，积极推进状态检修和带电作业，开展专业培训和技术比武考试。年初修订可靠性和无功电压管理制度规定、认真梳理完善GIS、PMS可靠性等数据库等设备基础数据和台帐，科学运用管理手段指导基层工作，加强考核和奖励力度，形成激励机制，同时积极推进资产管理信息化建设。
2 3降低资产全寿命周期的总体成本实例分析
首先从主网入手，以变压器、开关柜为代表其LCC成本构成和特点如下：
以变压器为例：借鉴大北窑变电站3台主变情况，目前的运行年限是20年，延长5年两次测算就LCC、EUAC查变压器故障掉闸、检修、试验情况，每年该站变压器都正常运行，可以认为无故障成本，按照规程进行预试，检测成绩合格。
大北窑德国制造31500KVA有载调压变压器3台目前运行良好，根据20年记录，变压器运行未发现异常。按照20年折旧报废假设，今年正好应更换。如果继续运行10年，目前同类型中国国内一线厂家最贵的价格应在650万人民币左右。节省了设备购置费650*3=1950万资金。
按照33%的设备购置费考虑，工程费用至少为640万，根据前生产的变压器残值已经达到原值100%，报废成本、残值收回资金应在至少等于主变原值价值(不考虑进口关税等因素，当时该站设备为国贸投资移交北京供电局运行管理)，并且测算再运行所创造的价值(负荷.电量.电费)。
3台变压器110KV侧电流按照50%测算165A* 50%一83A
有功电量：83A * 110KV * 1.732 * 24(小时)*365(天)*10(年)=13852 32816 KWH
假设每度电单价0 5元，电费收益为692616408元，至少收益将近7亿人民币电费
假设新换变压器10年折旧的费用975万
折旧计算单台：650万*(1- 5%*10) =325万，3台折旧975万
假设将运行年限由20年增加到30年，至少节省资金为：
1950 640 69261.6 975=73126万
近3年无论是主网还是配网设备都在快速增加，朝阳供电公司的生产类资金投入相应也在不断增大，20开始减少。我们的精易管理目标是以最少的投入获取最大的收益，所以我们引入生产设备资产全寿命周期管理理念，降低资产全寿命周期的总体成本，提高公司资产的运营效率。
篇4：全寿命周期成本控制管理论文
全寿命周期成本控制管理论文
摘要：本文介绍了全寿命周期成本(LCC)的概念及相关理论、组成、分析以及对项目具体功能的规定和建设方案的设计。
关键词：变电站LCC；分析
一、全寿命周期成本(LCC)的概念及相关理论
LCC是指设备在预期的寿命周期内，为其论证、研制、生产、使用与保障以及退役处置所支付的所有费用之和。全寿命周期成本技术是从设备、项目的长期经济效益出发，全面考虑设备、项目或系统的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修改造、更新，直至报废的全过程，使LCC最小的一种管理理念和方法。
二、变电站LCC的组成
当前的这种管理模式把工程项目的建设和运营与维护割裂开来，不仅阻碍了信息传递，也给未来的运营与维护带来困难。变电站LCC指的是变电站经济寿命周期内，所支付的总费用，由以下几部分组成：
（一）一次投资成本（IC）
一次投资成本(IC)，指在变电站建设和调试期间内，在变电站正式投入运行以前，所付出的一次性成本。
（二）运行成本（OC）
变电站的运行成本，就是指变电站运行期间所花费的一切费用的总和，包括：能耗费、人工费、环境费用、维护保养费以及其他费用。可用公式（OC=?%d1C1+?%d2C2+…+?%dnCn）进行估算。
（三）中断供电损失成本（FC）
随着高新技术的发展，将出现更多对电敏感的工业。目前，用户对中断供电的.抱怨还在逐年增加。供电中断使电力企业减少供电量和售电收人，对用户造成一定的经济损失。故障引起中断供电损失成本是由多个因素所决定的。年中断供电损失成本(FC)可用（FC=aWT+?%d?RC?MTTR）进行估算。其中，?%d为设备年平均故障数；T为设备年故障中断供电时间；W为设备故障中断供电功率；RC为设备故障平均修复成本；MTTR为设备平均修复时间；a为相关用户平均中断供电电量的价值，它随用户的性质、用户所在地区的不同而变化。aWT为断电(惩罚)成本,?%d?RC?MTTR为修复成本。
（四）工期变化引起的时间成本（TC）
（五）报废成本（DC）
报废成本(DC)指产品寿命周期结束后，清理、销毁该产品所需支付的费用。
三、设计方案中的LCC分析
（一）总平面优化
站区总平面方案主要技术经济指标先进，站址用地面积最小，综合社会效益最优。
（二）二次系统
1、监控系统的配置全部按标准配送式变电站的二次设备参数配置及组屏。
2、在满足安全运行的条件下，按照国网公司变电站要求统一二次设备接口及二次线配置，减少装置功能的重复，对二次系统进行了优化整合，内容包括：（1）取消了独立微机五防系统，采用嵌入式微机五防系统，与监控系统合一；（2）取消低周低压减载屏、小电流接地选检装置、将其功能纳入站内自动化系统；（3）简化全站打印机配置，采用信息后台集中打印技术；
3、二次系统经整合后，二次屏柜数量减少，35kV、10kV保护测控装置下放到开关柜上，减少大量控制电缆接线。
（三）配电装置选型及优化
采用国家电网公司《输变电工程通用设计110（66）～500kV变电站分册(版)》，为半户内方案，并进行优化，在满足规程、规范要求的基础上，将电缆进线改为架空进线，符合变电站实际进线条件，比电缆进线节省投资。
（四）变压器调压开关选型论述
真空开关的优越性：
1、依靠真空管熄弧，真空管电寿命高达60万次
2、绝缘油不会碳化，无需在线净油装置。
3、真空管与机械隔离触头同时存在，当真空管出现故障时，机械触头可以起到熄弧作用。
4、整体插拨式结构，油室联结触头无需更换，吊芯、安装、检修简便。
5、滚动方式替代滑动方式机械寿命达150万次。
（五）通用设计、典型设计变电站
全寿命周期理念（LCC）的应用，是国网公司在“两型一化”、“三通一标”等指导原则下推行的全新建设管理理念。“两型一化”的指导原则即要在工程建设中做到资源节约型、环境友好型，遵循工业化的建设特点，优化工艺流程，剔除冗余功能。
（六）接地方案及优化
采用国家电网公司依托工程基建新技术推广应用类成《高土壤电阻率变电站接地系统研究成果》，综合考虑分流系数、地电位升、优化接地网均压带形式，校核接触电势和跨步电压，合理降阻，作好绝缘地坪，在满足设备和人身安全要求下节约成本。
四、结语
变电工程主要应综合考虑电气主接线、主设备和主材料选择、监控二次系统（大二次的整合）、建筑和结构、水工和消防等方面进行LCC分析，结合项目所在地的地形特点进行总平面布置，实现项目工程功能协调、寿命匹配、费用平衡。注重工业性设施的核心定位，剥离冗余功能，突出变电工程的整体功能和基本功能。建立健全公司设计、制造、安装、运行、检修到报废全过程功能、费用集成数据平台。
篇5：浅析电网企业的资产全生命周期管理
引言
电网企业的资产分布广泛,具有管理链条长,设备生命周期长,实物变动与价值变动不一致等特点,给电网资产运行、维护与管理带来极大压力，因此,加强电网资产管理,提高资产管理质量,实现资产全生命周期管理已经成为电网推行精益化管理的核心课题。
1. 资产全生命周期管理内涵
传统的资产全生命周期管理主要是围绕资产全生命周期成本管理(Life Cycle Cost,简称LCC)展开,是以资产为主线实现其生命周期内所有成本的归集,包括购建费用、运行费用、检修维护费用、故障费用(亦称惩罚费用)、废弃费用等。而改进的资产全生命周期管理(Life Cycle Asset Management)是在传统的资产全生命周期成本管理(LCC)的基础之上创新,对资产全生命管理的内容进行了丰富和扩展,统筹兼顾资产可靠性、使用效率、使用寿命和资产全生命周期成本四者的关系,以实现资产的可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本(LCC)综合最优为目标,由统一明确的管理策略,贯穿资产生命周期各阶段、互相衔接的业务流程和层次清晰、科学、全面的评估考核体系,以及适应资产全生命周期管理的协调一致的组织架构,并以充分集成的信息系统为支撑所组成的界面清晰、统一协调、科学高效的现代化资产全生命周期管理体系。综上所述,资产全生命周期管理,是从长期经济效益出发,全面考量资产规划、设计、制造、购置、安装、运行、故障维修、改造、更新、直至报废的全过程,以期最小化资产的全生命周期成本并最优化资产整体经营效率的一种管理理念和方法。
2. 电网企业资产管理工作与资产全生命周期管理的差距
电网企业目前的项目资产管理模式强调阶段的划分和顺序性,规划设计、设备采购、工程建设、生产运营和退役报废等各个阶段由不同的部门进行管理和实施, 对电网的新建、扩建、技改和检修的统筹考虑、整体优化方面还存在不足,各阶段管理者往往关注本阶段的目标,对整体系统考虑不够,往往只能达到局部优化和阶段最优,却难以实现资产全生命周期成本最优。
如目前在资产规划的职责分工上,计划发展部主要负责基建及配网技改规划,生技部负责主网技改规划,整体上缺乏对资产的新增和技改进行统筹考虑和综合平衡;其次,目前规章制度的管理流程和工作机制还不够规范,未对资产管理制度进行统筹优化,制度之间缺乏有效的协调,部分制度和标准需要进一步统一,其中最具代表性的是建设标准和运行标准不统一;此外,对于退出运行的设备尚未建立在一定范围内统筹安排使用的机制,部分设备未到退役期,在尚未利用价值时即退出运行,一定程度上造成了资源的浪费。
3. 实现资产全生命周期管理的途径
资产全生命周期管理是一项全面、系统的管理创新工作。采用全生命周期管理的思想对资产进行全方位的动态管理,进而从管理的全方位对之进行规划、设计和执行,才可确保其落到实处、收到实效,本文重点从以下五种相辅相成的途径来推动资产全生命周期管理目标实现:
(1)建立先进的管理策略
资产全生命周期管理的总体策略是突破传统的重设备管理、轻价值管理,重局部优化、轻系统优化,重职能管理、轻流程管理的资产管理模式,建立先进的资产生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系,以“流程管理”代替传统的“职能管理”,并以全方位的评估考核,先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立分析体系和决策模型,落实各项管理措施,实现资产全生命周期管理系统最优的目标，
(2)构建协调各管理环节的业务流程
资产全生命周期管理需构建协调各个管理环节的业务流程,以核心流程贯穿资产管理的全过程,通过协调各具体业务流程之间的衔接关系,特别强调流程中的跨部门协作,完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点,形成流程之间的紧密结合,建立完善的闭环管理机制。同时,在整个资产全生命管理的各个业务流程环节,将实现价值流、物流、信息流的三流合一。
(3)优化跨部门协作管理模式的组织结构
由既有组织架构以职能驱动的“条块化管理”模式转变为以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式,促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息共享和交互并建立制度加以保障。
(4)建立评估资产管理绩效的考核体系
为促进对资产全生命周期管理的持续改进,需建立全面的、兼顾先进性和可行性的资产管理绩效评估考核体系以衡量资产全生命周期管理工作的效率和效果。关键绩效指标主要包括资产使用可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本的指标,覆盖资产全生命周期管理的各个方面。
评估指标架构从策略目标出发、与业务流程挂钩、将战略目标逐级分解、通过分层设计形成一套具有“金字塔”结构的评估指标。
(5)构建运行高效的资产管理信息系统
由于资产密集型电网企业电网资产数量大、品种多、业务量大,信息化系统具有数据精确、运行高效等特点,试行资产全生命周期管理,会出现大量的信息,各部门之间要实现信息的共享,处理信息的效率与准确性、实时性的要求也随之提高,因此建立资产管理系统是企业实现资产全生命周期管理的重要手段。信息系统的实施以互通的流程实现无缝链接,以固化的流程强化责任,有助于实现统一管理、分级负责、过程控制、责任到人及节约、有效地使用固定资产,提高数据准确性和降低业务人员的工作强度,规范经营,提高企业效益。借助信息系统的实施,各部门、各环节将被有机组织结合起来,构成一个强有力的整体系统,获得更大的整体功能。
然而,信息化只不过是一种为管理服务的手段与工具,要想真正使其发挥强大的功效,企业必须将科学的管理思想与方法同先进的计算机应用技术相结合。
4. 结论
资产全生命周期管理既是一种先进的管理理念,也是一种科学的管理方法,能够在电网资产安全稳定运行的前提下,实现整个生命周期成本最小。在电网企业全面推进资产全生命周期管理是一项创新性的工作,需要在理论研究和模型方法创新方面做大量的工作,从而推进电网企业的成本节约和效益提升。
参考文献:
[1]翟南方,张安.现代企业资产管理-EAM系统的原理与应用[M].电子工业出版社,2008年6月.
[2]靳希,陆哲敏.全寿命周期成本分析方法在电网黑启动设计规划中的应用[J].电力科学与技术学报,2007,22(1):67-71.
