时空死结

【简介】感谢网友“Rola”参与投稿，下面是小编整理的时空死结（共5篇），欢迎您阅读，希望对您有所帮助。

篇1：时空死结

时空死结

电梯惹祸 小时候乘电梯总盼着管理员生病请假,好亲手玩玩那块控制板.十几年过去,电梯也乘了无数回,这一心思却有增无减.我总想捉弄电梯一下,看看同时按住上下行按钮,它将做何反应,今天空无一人的电梯间恰好给了我这个机会.

作 者：星河  作者单位： 刊 名：发明与创新（学生版） 英文刊名：INVENTION & INNOVATION 年，卷(期)： “”(5) 分类号： 关键词： 

篇2：死结-800字作文

小时候我们轻易打上的结却不知如何去解开。放任在那里去玩别的玩具或者哭闹个不停；后来我们找到了解开的办法，不再会花过多的时间去解结，可是岁月，它终将随时光悄悄逝去。

有人问我，失去的还找得回来吗？我说当然，只要你愿意去寻找。所以我总是踏上一条纠结的不归路。不知道时间，地点，人物的去思考，思考时间，思考伤口。

总有一些习惯会成为人的死结，紧紧拴着命运；总有一些性格会成为死结，紧紧拴着人生；我的死结是什么？拿什么来解开？如何去解？

时过境迁，我终究还是找不到答案。任岁月流逝，我知道眼前只这有一条路，殊不知是否正确，殊不知会在什么时间灵验，这也只能听时间的安排。

昨天去一家聋哑人的咖啡店，没有声音，她们用最甜的微笑让我记住：没有音乐的世界，孤寂是常人难以预料的。她们的命运呢？她们没有认命，人不可以认命！超脱不了时间，超脱不了生命，可是应该升华，应该增加其宽度，这不是人们常念叨的吗？为什么，在命运的安排下仍会低头，仍会叩拜？

同样是那家咖啡店，我遇见了她写的书《一切都是最好的安排》，感觉是洗礼，是领悟吧。

冬季的风冷冷的，吹不冷炙热的心啊。我常说，不管怎么样都要留下满腔孤勇和一颗火红的心。什么是人生？不是虚度光阴，挥霍？你应该留下些什么，为这个国家，这个名族，这个世界。

我一直崇拜那些追随着自己梦想走的人，我想我知道这条路多么坎坷，可是他们不会放弃放弃，人生本就不应该有那么多次低头。

此刻坐在喧闹的ktv，我平静心在这强烈的.冲突下却更为显着。心如止水般，可以屏蔽嘈杂的世界，我一直在追梦，想着办法圆梦。

梦就像那个挂在天上的水晶球，只要一伸手便感觉离它里自己越来越近了。

我希望的人生，是没有遗憾的。何为没有遗憾？老时回想起来可以坦然被大地带走躯体，但还要留下我的灵魂去继续寻觅我想要的。

我说，我要解这个结，没有理由，找不到出口。

我说，我在努力的解开这个结，没有资本，却不愿放手。

我说，我要改变这个结，命运安排也好，人生忐忑也罢。

我是就我，无关周围环境，无关家庭人际。我有满腔热血去追我的梦，我有笔有纸去书写我的梦。

篇3：传统管理的“死结”

中小私企的起起落落现象早已引起了学者专家、企业人士的普遍关注，其根源也成为包括媒体记者在内的各界人士探究的重点，各类分析民企的书纷纷出版，试图为这些企业的失败找到原因。

不管归结于何因，都有一种假定：即如果没有这些因素，或者及时去掉这些因素，那些企业原本不会倒，或至少不会倒得那么快。

而真实的情形是，每一个中小私企都有一种内在的走向死亡的基因。这种基因是与生来的，也就是说，大量的中小私企本身就有一种走向死亡的内在动力，活下来或做大做强了，只说明它通过一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。

一、传统管理：领导丧失了主动权

企业的死亡基因或者说走向死亡的内在动力，来源于什么呢？来源于企业最初的管理设计，或者说，来源于老板的管理思想。有人会说：许多老板都不懂管理，哪有什么管理思想。错！很多的老板都会把自己在生活中形成的人际交往经验，用到管理当中去。人情化管理就是其中之一。

老板大多数是些特别擅长“人情化管理”的人，他们管理的特点就是“以情感人”。老板借着“人情”将一大摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望藉此激励其效忠。下属也凭着“人情”帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是“感情”二字。

一味地依赖人情化管理，会给我们带来什么呢？

企业将最终失去自我改变的能力，形成一个越来越保守的死结。

我们认真剖析一下人情化管理的实质会发现：人情化管理其实是一种含有双重因素的管理模式。

第一重因素是外部的压力和约束，主要是指人际关系上的，而非制度性的。管理者是通过表达喜欢或厌恶、关心或冷落、褒奖或批评，来对下属实施压力和约束的；同样，被管理者也是通过管理者的上述态度来感受这种压力和约束的。

第二重因素是内在的压力和约束。处在人情关系中的每一个被管理者所受到的外部压力和约束，都不是制度化的、刚性的。只是因为被管理者“在意”它，他才会按照管理者的意愿去做；如果他“不在意”，他也可以不按管理者的意愿做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。

“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。很明显，两种态度都是被管理者自己决定的，是他个人意志的结果，也就是说，二者本质都是一种自我的内在约束。

综上所述，人情化管理可以视为由外部压力和约束所引发的自我约束的管理行为，是一种外部压力和约束向自我约束的转化，这种转化的过程是被管理者个人意志所控制的。可见，人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模式。

人情化管理和真正的自我管理又不是一回事，因为真正的自我管理并不依赖于外界因素，它源自人的内心。

制度管理则很不相同。制度管理是刚性的外部约束，不管被管理者主观意愿如何，他都必须按制度去做。这种外部约束是不依赖于被管理者的个人意志而成立的。

西方文化较好地实现了以外部制约为特征的“制度管理”与以自我约束为特征的“自我管理”两者的结合。很多西方人哪怕不面对任何人时，也觉得面对着“自己”，感觉到有一种自身以外的力量――“上帝”存在，这种约束的力量与外部的人际关系无关，成为一种强大的“自我约束力”。

面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。

社会稳定时，人们不敢胡作非为，这既有制度的约束力，又有自我的约束力；社会动荡时，制度约束力淡化，但面对“上帝”时的“自我约束力”，能将人规范在一定的界限内。

二、传统管理：大治与大乱的钟摆效应

西方文化较好地完成了对人进行有效管理的设计，使得个人具有一种自律精神，同时使社会不依赖于个人的“自律”。“自律”和“他律”是分开的。而中国传统的“人情化管理”，“自律”和“他律”是混在一起的，相互依赖，相互转化。好的时候很好，糟的时候却很糟。

从好的一方面来看，人情化管理没有制度化管理日常的矛盾和冲突，因为它是被管理者个人意志的结果。被管理者认同管理者时，管理活动几乎没有什么阻力，管理目标很容易达成。人情化管理能为社会创造一个大治和太平的盛世，这在中国历史上曾多次出现。

然而，我们同样看看中国历史，几多的血雨腥风，几多的改朝换代。任何一个朝代更迭都必须通过战争来完成，然而历史却并没有进步。摧毁的不仅仅是政治结构和社会生产力，还有社会的道德体系和人的良知系统，这就是中国历史上同样反复出现的“大乱”景象。

为什么中国社会经常在“大治”与“大乱”两极之间摇摆呢？为什么一个朝代总会有一种内在的动力将它推向腐朽呢？

因为中国传统的人情化管理，是必须将外部约束转化为内部约束才能起作用的，而这种转化的关键在于被管理者的个人认同。于是，当被管理者信赖自己与管理者的关系时，他就会将管理者的要求转化为自己对自己的要求，外部约束转化为内部约束，二者合二为一，转化完成，社会一统。这种情形往往发生在一个新的朝代诞生之时及社会相对稳定的时期。

当被管理者不再信赖或者开始怀疑他与管理者的关系时，他便不会再将管理者的要求转化为自己对自己的要求，谁都不信，谁都不听，走向极度的自我封闭，社会走向一潭死水的状态，个体进入自闭状态。如果管理者与被管理者的关系持续恶化，或因为自然因素、人为因素让人们的生活面临困境，使他们那种完全自我封闭的状态都无法维持，他们就会铤而走险，走向反叛和**，社会进入大乱时期。

中国传统的人情化管理模式中，外部约束与内部约束相互依赖，同生同灭，使人们要么完全放弃自我，把自己交给管理者，甘心受到极度约束；要么不再信任他人，走向极度失控。两者交替出现，社会动荡不已，生产力无法产生大的突破。

从上述分析可以看出，中国传统社会，管理者与被管理之间的互相信赖关系非常重要，甚至可以说是整个管理得以实现的核心和基础。

在人情化管理模式下，管理者就不得不迁就与迎合被管理者，社会就不能“变”。由此引出我们的下一个论断：传统管理将使组织或社会失去创新能力。

三、传统管理：企业丧失了创新能力

人情化管理使“变”成了一种麻烦、一种破坏，“变”带来焦虑。中国文化最后成为一种变不得的文化，不能给“变”以安身之地的文化，“天不变，道亦不变”成为中国文化所崇尚的最高境界。

于是，“安”与“稳”成为了所有深信中国式管理之道的管理者所追求的最大目标，所有人都在极力维护现存格局，任何企图改变的势力都将被视为异端，

然而，自然界的进化也好，社会的发展也罢，运动和变化从来都是永恒的主题。

首先，内部会变。一个社会再求稳、求和，其内部的各方力量、每一个体都会发生变化。这种变化达到了一定的程度，就会要求重新分配资源和权力，使社会的“变”成为迟早的事。此时，如果这个社会没有提供“变”的机制，就只能靠流血和毁灭来实现。

其次，外部会变。一个社会统治得再好，再安定，外界也不会因为你不变它也不变。别人在进步，就势必形成对自己的威胁。在这种威胁下，又因为缺乏“变”的机制，使得这个社会要么无法抵御外力，要么在内部发生“变”与“不变”两股力量的对抗和冲突，最终造成流血和毁灭。这在中国历史上多次出现。

一方面，人情化管理缺乏“变”的机制，扼杀“变”的力量；另一方面，内外各种要素又常变常新。出于管理的需要，我们企求不变，我们努力不变，而各种变的力量却又在我们眼皮底下悄然生长。此时，消极的做法，是把自己封闭起来，以对付外界的“变”，或者把思想冷冻起来，以对付内部的“变”，从而导致“闭关锁国”和“思想奴化”。

所以，人情化管理说到底是一种以牺牲进步、扼杀变革为代价，来求得管理效果的管理模式；它与世界是运动的、变化的这一客观规律相违背；它能造成一时的管理成绩，但它不能带来长期的进步。

回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的时候，的确可以创造企业的辉煌，大家齐心协力，任劳任怨，不计报酬，为企业发展出力。

我到过一家私企，这家企业曾经在发展的关键时刻得到员工的大力帮助。投资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力。尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但在企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信赖，相互支持，人情化管理创造了企业的“盛世”。

然而，今非昔比，以他们做的“门夹”为例，早年这种产品的市场售价可达40―50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。

出路何在？

变！但“变”又谈何容易，企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就要集中生产计划的权力，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生产部门主管可都是些老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标的考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成得好有奖，完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑惑，难道老板不信任我们了吗？信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？

抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们的工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力，

很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。

事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业和老板推到进退两难的境地。

这只是一个小小的案例，很多企业在管理变革中所发生的故事比这要生动、激烈和复杂得多。这充分说明：这类企业已经没有了制度创新的能力。任何一点生产关系的变化、任何一种制度的更新举动，都会让人惶惶不安，这样的企业能有进步吗？能适应市场的变化吗？现代企业制度能建立起来吗？

不能“变”，只能“守”，靠消极的“守”来维持管理所必须的“信”，这就是企业传统管理的死结。

四、传统管理：“人情化”之累

很多企业的管理模式，在拥有几百名员工后，与拥有几十名员工时没有根本的不同，年产值几千万时与年产值几百万时也差不太多；做了十几年，产值几千万，工人几百人，还只是个作坊。这就是中小私企的处境。

千万不要以为老板们不知道求变，是人情化管理的模式封闭了变革的大门。一变就会产生信任危机，管理就会停摆，企业就会失控和混乱，企业只能终止变革，回归从前。

很多中小私企只能在这种无法创新的管理模式中苟延残喘，不把它的生产力发挥到顶点，它是不会变的。而到了顶点以后，生产难以再扩大，成本也达到最大值。这时候，市场的一点点波动，比如价格战、原材料涨价、员工工资上涨、人才流失，都可能置企业于死地。这与中国封建朝代到了后期一碰就倒的道理是一样的。

这是中国中小私企死亡的内在动力。所有的其他因素，不论是内部还是外部的因素，都只是一个促因。

我们的中小企业的老板们一旦错误地使用了这种没有自我更新能力的“人情化管理”模式，就只能小心维护。它看起来成本很低，起初效果也不错，却一步步地套牢了老板。为了表达和强化对下属的信任，老板不得不放弃很多做事的原则，花大量的时间和精力去搞人际关系，去宽慰每一颗被冷落的心。

我就曾经在一家企业听到一个管理人员大声抱怨，并扬言要走。仔细一问，才知道是现在老板已经很少跟他谈心了，他觉得受到了冷落，并且也不知道再干下去有何前途。他直言，自己之所以留下来，并不是因为企业，而是因为老板。

遗憾的是，随着企业的扩大，事务的增多，老板根本就不可能像创业时一样跟众多的员工打成一片，时时沟通。如果因为与老板见面的机会一少，员工就要走人，这样的管理是很难维持下去的。即便维持下去，也只会耗尽老板的精力、时间和心思，让老板无法顾及真正对企业发展至关重要的战略。

这是一种缺乏成人意识的文化，是一种需要被呵护而又有人愿意呵护的管理文化，是一种把被管理者变成儿童，把管理者变成长辈的管理文化。

当我们的群体不是由“成人”构成，当我们所有人的精力和时间都花在人与人之间“信任”关系的维系上，当我们面对我们工作中大量的失误和损失，因为怕损害相互信任而不敢追究责任的时候，这样的管理，这样的企业，还能生存多久呢？

这样的维系岂不是一根绳索在我们的脖子上越套越紧，最后让我们窒息吗？所以说，中国的中小私企有一种死亡基因，有一种自我走向死亡的原动力。

死是正常的，不死是反常的，是艰难变出来的。有了这种基因，有了这种原动力，中小私企的死亡率高就再正常不过了。

我们只能指望先知先觉者、拥有大智者能悟透这点，然后，果断地变革，建立一种外部约束与内部约束相分离的企业文化，也就是制度管理与人情化管理相结合的企业文化、管人与管事相分离的企业文化，为中国的中小私企创造奇迹。

其实已经有很多企业家做到了。当然还有更大量的企业家根本无法做到，这也符合自然界优胜劣汰的规律，只是对于很多企业家而言，太残酷了一点。

篇4：差异化发行解开促销死结

差异化发行解开促销死结

武汉,是一个具有强大辐射和影响力的'大都市.数家同质媒体同城相搏,使得武汉成为全国报业竞争最为惨烈的地区之一.

作 者：郑波 吴秋华  作者单位：郑波(湖北日报报业集团楚天报刊发行总公司)

吴秋华(湖北日报报业集团楚天报刊发行总公司销售部)

刊 名：中国记者  PKU英文刊名：CHINESE JOURNALIST 年，卷(期)： “”(10) 分类号： 关键词： 

篇5：职场情商不容忽视几大死结

在任何一个企业组织中，每一个人都扮演着企业文化的承载者与推动者，每个人也是企业价值观的影响者与受影响者，而情商的高低是决定你能否快速融入陌生文化氛围、能否更快被组织文化所接受、认可的润滑剂，

在过去的一年中，微软中国、GOOGLE中国、戴尔、格兰仕等著名企业出现了频繁的高管离职变化，许多的职业经理人因为各种各样的原因离开了企业。业绩表现不理想、竞争对手挖角是原因之一，一些职业人因关系处理不当、导致内部矛盾冲突严重也是显著的原因。如何提升情商管理，已经成为决定职场人能否在职途上有更好发展的关键要素。

在2007年，我们需要什么样的情商管理？

职场情商：你忽视它，成功就忽视你

在猎头的帮助下，李航从一家本土快速消费品企业跳槽到了一个跨国企业，担任品牌经理。刚刚上班，上司就找他谈话，言下之意很明白，就是让他好好干，前途不可限量，同事对他也很友好。他于是踌躇满志起来，似乎看到了机遇在天花板上向他招手。

虽然李航自进公司那一刻开始，就一直埋头苦干，经常加班加点。可是工作了不过半年，情况就变了。上司看到他，会习惯性地皱眉叹气，同事对他也是客气却疏远。工作越努力，受到的冷落却是越多。这是为什么？

李航百思不得其解，于是找一个大学时的朋友聊天，他比李航早工作三年，现在已混到了部门总监，

听了李航的诉苦和百思不得其解，他却笑开了，问了他三个问题：

1、是不是工作太过努力，无意中让同部门的人好像显得懒惰？

2、是不是应该和别人合作的事情却一个人大包大揽？

3、是不是太锋芒毕露，挤掉了其他人的表现机会

李航仔细想了想，好像在过去的这半年时间中，自己的确好像都遇到过这三种情况。

首先，他在工作时间上要求自己比别人工作得更长。每天，他第一个到达公司，最后一个离开。但是，在上司表扬他工作积极时，部门里其他几个完成工作后每天准时下班的同事脸上却浮现了不高兴的脸色；

其次，他要求自己工作做得越多越好。他在做完自己本职工作之后，觉得意犹未尽，又将部门同事还没来得及完成的工作一并做了，但他满怀得意地告诉同事时，他没有留意到同事眼中一掠而过的尴尬；

第三，他希望尽力参与公司一切事务，表现出一个新人应有的积极性。所以，当每次公司发展研讨会，他都会积极预先准备一个晚上，备足大量的资料，并按照自己对公司发展、对行业发展的判断，撰写了长篇建议书。别人的发言只有短短几句建议，他却激情满怀地滔滔不绝，几乎将整个研讨会变成了他的思想报告会。当稀稀落落的掌声响起时，陶醉的他没有看到，许多嫉妒、猜疑、敌视的眼神在同时射向他。

经过对自己过往表现的分析以及老朋友的指点，李航猛然认识到了自己为什么会陷入“工作越努力却越受排挤”的怪圈之中。原来自己过往只注重提高工作技能、注重工作投入，却从未好好考虑到提高职场情商――一种如何让他更好地融入组织文化、更好地使他被组织其他人接受并理解的智慧。